La fusión tecnológica y la nueva I+D

Desde la confección hasta la industria aeroespacial, desde el acero hasta el software, el ritmo de la innovación tecnológica se acelera. Las empresas ya no pueden darse el lujo de perder una generación de tecnología y esperar seguir siendo competitivas. Para aumentar la presión, las innovaciones cruzan cada vez más las fronteras de la industria: una nueva fibra desarrollada por la industria textil tiene potencial para materiales de construcción y equipos médicos. Algunas empresas son expertas en utilizar una diversidad de tecnologías para crear nuevos productos que transformen los mercados. Sin embargo, muchos otros están fracasando porque se basan en una estrategia tecnológica que ya no funciona en un entorno que cambia tan rápido. La diferencia entre el éxito y el fracaso no es cuánto gasta una empresa en investigación y desarrollo, sino cómo lo define.

Hay dos definiciones posibles. O una empresa puede invertir en I+D que sustituya a una generación anterior de tecnología (el enfoque «innovador») o puede centrarse en combinar las tecnologías existentes en tecnologías híbridas (el enfoque de «fusión tecnológica»). La primera es una estrategia lineal y gradual de sustitución tecnológica: el semiconductor sustituyó al tubo de vacío, el CD sustituyó al álbum de discos. La fusión de tecnologías, por otro lado, no es lineal, complementaria y cooperativa. Combina las mejoras técnicas graduales de varios campos de la tecnología que antes estaban separados para crear productos que revolucionan los mercados. Por ejemplo, la unión de la óptica y la electrónica creó la optoelectrónica, que dio origen a los sistemas de comunicaciones por fibra óptica; la fusión de las tecnologías mecánica y electrónica produjo la revolución mecatrónica, que transformó la industria de las máquinas-herramienta.

En un mundo en el que ya no se aplica la vieja máxima de «una tecnología, una industria», una estrategia innovadora y singular es inadecuada; las empresas tienen que incluir tanto el enfoque innovador como el de fusión en sus estrategias tecnológicas. Confiar únicamente en los avances fracasa porque centra los esfuerzos de I+D de forma demasiado limitada (por ejemplo, en una especialidad electrónica) e ignora las posibilidades de combinar tecnologías (innovaciones en mecánica y electrónica). Sin embargo, muchas empresas occidentales siguen confiando casi exclusivamente en un enfoque innovador. Las razones son complejas: la desconfianza hacia las innovaciones externas, una arrogancia ingenieril no inventada aquí, una aversión a compartir los resultados de la investigación. Parte de la tradición innovadora en los Estados Unidos se debe a la política tecnológica impulsada por la defensa. El Departamento de Defensa financia la investigación universitaria y, luego, la transfiere a un número limitado de contratistas de defensa para su explotación; el proceso es cronológico y con muy poca transferencia o cooperación de tecnología.

Entre los principales fabricantes de alta tecnología de Japón, la fusión tecnológica ha encontrado sus más firmes defensores. Durante las dos últimas décadas, empresas como Fanuc, Nissan, NEC, Sharp y Toray han desarrollado sus propias versiones de la fusión de tecnologías y las han incorporado a sus estrategias generales de investigación y desarrollo de productos. Considere los siguientes ejemplos:

• A partir de finales de la década de 1960, varias empresas japonesas, como Nippon Telephone and Telegraph, NEC, Nippon Sheet Glass y Sumitomo Electric Industries, fusionaron tecnologías de vidrio fundido, cable y electrónica para producir la primera fibra óptica de Japón. Hoy en día, las empresas japonesas de fibra óptica han establecido una participación significativa en los mercados mundiales de equipos de fibra óptica.

• Líder en mecatrónica durante la década de 1970, Fanuc fusionó las tecnologías electrónica, mecánica y de materiales para desarrollar un controlador numérico computarizado asequible, un sistema del tamaño de un armario que controla los movimientos de las máquinas herramienta industriales. Hoy en día, Fanuc es el líder del mercado mundial de NC computarizadas y una de las empresas más rentables de Japón.

• A principios de la década de 1980, Sharp desarrolló la primera pantalla de cristal líquido comercialmente viable para calculadoras de bolsillo a partir de la fusión de las tecnologías electrónica, de cristal y óptica, otra rama de la optoelectrónica. Hoy en día, la empresa controla 38% del mercado mundial de LCD, valorado en más de$ 2000 millones; se espera que el mercado se triplique con creces en 1995.

En cada uno de estos casos, las empresas agregaron una tecnología a otra y encontraron una solución superior a la suma de sus partes: en la fusión de tecnologías, uno más uno es igual a tres. Como combina las tecnologías en lugar de sustituirlas, la fusión requiere una mentalidad diferente y un nuevo conjunto de prácticas de gestión. En las empresas japonesas que he estudiado durante la última década, he identificado tres principios básicos esenciales para la fusión de tecnologías.

En primer lugar, el mercado impulsa la agenda de I+D, no al revés. Si el cliente quiere un controlador numérico más barato, pequeño y fiable para una máquina-herramienta, ese es el punto de partida para la creación de proyectos de I+D, no lo que el tecnólogo ha producido en el laboratorio. El desarrollo de este enfoque impulsado por el mercado comienza con articulación de la demanda.

En segundo lugar, las empresas necesitan capacidades de recopilación de información para controlar los avances tecnológicos tanto dentro como fuera del sector. Una buena vigilancia va más allá de los esfuerzos formales, como el seguimiento de las solicitudes de patente en todo el mundo. Todos los empleados, desde los altos directivos hasta los trabajadores de primera línea, deberían formar parte del proceso de recopilación y difusión como receptores activos. En muchas empresas japonesas, mantener los oídos y los ojos abiertos a las innovaciones utilizables se ha convertido en algo natural, solo otro aspecto del trabajo.

En tercer lugar, la fusión de tecnologías surge de los vínculos a largo plazo de I+D con una variedad de empresas de muchos sectores diferentes. La inversión en consorcios de investigación, empresas conjuntas y asociaciones va más allá del tokenismo. Son las dos recíproco y sustancial—todas las empresas participantes están más o menos en pie de igualdad en términos de responsabilidad y recompensa por la inversión. A pesar de que el riesgo de participación en muchas de estas empresas de I+D es alto, el riesgo de no participación suele ser mucho mayor. Por lo tanto, la dirección debe aceptar que no puede evaluar cada inversión en investigación sobre una base financiera a corto plazo.

Hay amplias pruebas del compromiso de Japón con los tres principios de la fusión tecnológica. Honda, NEC, Sharp, Sony y otros son fanáticos cuando se trata de implicar al cliente en el proceso de conceptualización del producto; han convertido la articulación de la demanda en un arte. Y la mayoría de las empresas japonesas tienen complejas redes de recopilación de información, tanto formales como informales, que se remontan a la reconstrucción posterior a la Segunda Guerra Mundial. Desde la década de 1950 hasta la década de 1970, los esfuerzos de I+D de Japón se dirigieron principalmente a absorber tecnologías extranjeras; el Ministerio de Comercio Internacional e Industria (MITI) japonés estima que, durante las décadas de 1960 y 1970, los fabricantes japoneses dedicaron más de una cuarta parte de todas sus inversiones en I+D a «digerir» las tecnologías importadas.

Sin embargo, lo más importante para la fusión es el énfasis cada vez mayor que las empresas japonesas ponen en la investigación de la fusión. El gasto en I+D no solo ha aumentado considerablemente en Japón durante la última década (entre las 50 principales empresas industriales, el gasto en I+D superó el gasto de capital por primera vez en 1986), sino que, según la Agencia de Gestión y Coordinación de Japón, todas las principales industrias japonesas han estado diversificando su gasto en I+D hacia tecnologías no esenciales. Por ejemplo, entre 1980 y 1986, la industria textil japonesa gastó 70% de su I+D total fuera de su área de productos principal. Los metales fabricados y las industrias del hierro y el acero tuvieron un promedio de alrededor de 50%, los equipos de comunicaciones, la electrónica y la maquinaria de precisión tenían un promedio de alrededor de 35%.

La fusión tecnológica también se refleja en los cambios en los tipos de proyectos de investigación conjuntos que llevan a cabo estas empresas. Un análisis de la membresía en las asociaciones de investigación japonesas revela que el número medio de industrias por proyecto está aumentando, mientras que el número de empresas participantes por sector está disminuyendo. En otras palabras, la investigación colectiva en Japón está empezando a reunir a empresas de diferentes sectores en lugar de a diferentes empresas del mismo sector.

En 1988, por ejemplo, hubo 27 casos de investigación colectiva en los que solo uno de los 5 fabricantes de ordenadores rivales (Toshiba, Hitachi, Fujitsu, Mitsubishi y NEC) participó en otros sectores; muchos de ellos fueron proyectos de fusión tecnológica. A principios de la década, un típico proyecto de investigación conjunta habría incluido a los 5 fabricantes de ordenadores trabajando juntos en un problema específico de la industria. La misma tendencia de diversificación se observa en otros sectores: en 1988, había 27 proyectos de investigación en los que participaba solo una de las 5 principales empresas siderúrgicas; 17 proyectos que incluían solo a 1 de los 3 principales constructores navales; y 11 casos en los que participó 1 de las 3 empresas textiles.

Por supuesto, cualquier debate sobre la investigación cooperativa de Japón debe mencionar la política industrial y los grupos industriales del país, o keiretsu. El MITI, en particular, promueve activamente la fusión de tecnologías a través de la legislación y proyectos de investigación financiados por el gobierno. Desde 1961, las asociaciones de investigación industrial del MITI han fomentado la difusión de tecnologías y la creación de una infraestructura de ingeniería interempresarial mediante incentivos fiscales y el patrocinio directo. En total, se han formado más de 75 asociaciones de este tipo en las últimas 3 décadas.

Algunos observadores sostienen que la revolución de la mecatrónica nació de la legislación industrial patrocinada por el MIT y promulgada en Japón en 1971 y 1978, que fomentaba la investigación conjunta entre las industrias de maquinaria de precisión y electrónica. Y, dicen estos mismos observadores, los keiretsu japoneses proporcionan un entorno seguro para la I+D intersectorial. La industria de la fibra óptica del país, por ejemplo, debe gran parte de su existencia a las iniciativas colaborativas de I+D dentro del Grupo Sumitomo.

Sin embargo, sostengo que las funciones del gobierno y del keiretsu son, como mucho, secundarias a una estrategia de fusión tecnológica exitosa. En la evolución de la mecatrónica, ni las leyes promovidas por el MITI ni las directrices directas del MITI cambiaron sustancialmente el comportamiento industrial; la investigación y el desarrollo se habrían llevado a cabo con o sin el impulso del gobierno. En el caso de las pantallas de cristal líquido, por ejemplo, Sharp desarrolló sus productos sin la ayuda de un grupo industrial poderoso. Incluso en el mercado de la fibra óptica, la campaña por crear productos viables se vio impulsada por el mercado en forma de una intensa competencia por parte de empresas de los Estados Unidos y Europa (AT&T, Corning, Northern Telecom, Alcatel, Ericsson, Philips y Siemens), no por la existencia del Grupo Sumitomo.

Con diferencia, el factor más importante para una estrategia de fusión exitosa es qué tan bien la alta dirección incorpore los tres principios de fusión (articulación de la demanda, recopilación de información e I+D colaborativa) en la estrategia tecnológica actual de la empresa. Es un proceso de cambio a largo plazo, pero también es necesario si las empresas esperan sobrevivir. Según este mandato, la primera tarea de la dirección es revisar la relación entre el cliente y la investigación y el desarrollo.

Articular la demanda

A diferencia de una estrategia innovadora que comienza en el laboratorio, la fusión de tecnologías comienza con una nueva comprensión del mercado. Convertir la demanda de un conjunto impreciso de deseos en productos bien definidos requiere una habilidad de traducción sofisticada, la articulación de la demanda. Articular la demanda es un proceso de dos pasos: primero, traducir los datos del mercado en un concepto de producto y, segundo, descomponer el concepto en un conjunto de proyectos de desarrollo.

Considere el primer paso en el desarrollo de Fanuc del controlador numérico computarizado. Poco después de su escisión de Fujitsu en 1972, la empresa analizó metódicamente el mercado para evaluar sus oportunidades. La generación actual de controladores numéricos había cambiado poco desde que los investigadores del Instituto de Tecnología de Massachusetts la inventaron en 1952. Con 2000 válvulas mecánicas, tenía el tamaño de una habitación pequeña y seguía siendo muy caro de comprar y operar. En su análisis, Fanuc identificó un enorme segmento de clientes de la industria mediana y pequeña que no estaban atendidos porque el Carolina del Norte era demasiado caro y demasiado grande. Con el objetivo de centrarse en este lucrativo nicho, la dirección de Fanuc se fijó el objetivo de desarrollar un mando que fuera a la vez más barato, sencillo y compacto que la generación actual.

Luego, Fanuc descompuso su concepto de producto en una serie de proyectos de I+D. Uno de estos proyectos analizó todas las posibilidades de sustituir los componentes mecánicos por componentes electrónicos. La razón era simple: los aparatos electrónicos eran más pequeños, baratos y fiables. Por su estrecha relación con Fujitsu, que conservó 35% tras la escisión, Fanuc investigó los sistemas necesarios y desarrolló el software y el hardware para el nuevo NC basado en ordenador. Uno de los resultados fue el nuevo motor escalonado electrohidráulico de Fanuc, en el que los pulsos eléctricos se convertían directamente en movimientos mecánicos conocidos como escalones. El motor gradual eliminó muchas complejidades operativas y eliminó la necesidad de gran parte de la mayor parte de la máquina del MIT.

La alta tecnología japonesa y el cambio tecnoparadigmático

La fusión tecnológica se refleja en los cambios que se han producido en la industria en la última década. Con la aparición de la alta tecnología, se están produciendo cambios en

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Sharp siguió un enfoque de demanda similar al traducir el deseo del cliente de una calculadora electrónica más potente y elegante en una serie de proyectos de I+D específicos para una pantalla más delgada, de menor potencia y fácil de leer. Estos proyectos de I+D incluían la investigación en pantallas LCD y en semiconductores de óxidos metálicos complementarios (CMOS) de baja potencia. Sharp identificó rápidamente la pantalla de cristal líquido como una tecnología prometedora, y el hecho de que la tecnología siguiera considerándose exótica no fue un impedimento. En cambio, Sharp vio las pantallas LCD como una forma de resolver problemas técnicos específicos y cambiar las reglas de la competencia en el mercado.

La articulación de la demanda florece cuando una industria es muy competitiva y técnicamente sofisticada. La fuerte competencia, casi hasta el punto de exagerar, motiva a las empresas a centrar su atención en el cliente. Y cuanto más competente técnicamente sea la industria en su conjunto, mayor será la tasa de absorción de las tecnologías de otras industrias. En el caso de Sharp, la competencia incluyó a artistas como Hewlett-Packard y Texas Instruments, ambos pioneros de la electrónica. Un entorno tan competitivo impulsó a Sharp a experimentar con alternativas que probablemente no habría explorado si la competencia hubiera sido menos intensa.

La articulación de la demanda también requiere que la dirección adopte una visión a largo plazo del proceso de desarrollo del producto. En lugar de planificar las inversiones en I+D con un plazo de 1 o 2 años, las empresas deberían pensar en 10 o incluso 20 años en cómo las iniciativas de I+D pueden satisfacer la demanda latente actual, incluso cuando la tecnología no existe o acaba de surgir. Pensar a largo plazo fue fundamental en la evolución del mercado de grabadoras de vídeo de uso doméstico. El concepto del producto se remonta a 1955, cuando el Noritake Sawazaki de Toshiba inventó el sistema de escaneo helicoidal para la grabación y reproducción de vídeo. La innovación de Sawazaki permitió a las emisoras profesionales utilizar cintas más estrechas y sistemas más pequeños. Pero igual de importante es que hizo que Toshiba y otros fabricantes de equipos pensaran en el potencial para uso doméstico. Al reducir la máquina y desarrollar formas de producirla en masa, podrían desarrollar una unidad doméstica viable. Con el tiempo, con grandes esfuerzos y gastos, resolvieron ambos problemas y, a mediados de la década de 1970, Sony lanzó la primera grabadora de vídeo de uso doméstico con un escáner helicoidal, superando a Toshiba por unos meses. En la actualidad, Sony domina el mercado de vídeo de ocho milímetros de segunda generación.

Una de las visiones actuales de 20 años de desarrollo de productos en la industria del entretenimiento implica lo que los ingenieros japoneses denominaron «diseño multimedia», un concepto que implica la fusión del hardware y el software de audio y vídeo con la creatividad y el arte de la industria del entretenimiento. Un concepto de producto con el que se está jugando ahora es el cine interactivo, en el que un espectador se pone unos auriculares ligeros con unas gafas y se pone un par de guantes electrónicos, convirtiéndose en «actor» en una película de realidad virtual. Al reducir los componentes y agruparlos en una unidad doméstica asequible, el cine de realidad virtual podría convertirse en el equivalente del siglo XXI a la grabadora de videocasetes actual.

Si bien esta idea suena a pura ciencia ficción, compañías como Sony y Matsushita se la toman en serio. Están fijando agendas empresariales y de investigación a largo plazo que esperan ofrecer una nueva generación de productos tan innovadores en las próximas dos décadas. Ambas compañías ya han dado los primeros pasos hacia esta visión: Sony adquirió Columbia Pictures Entertainment en 1989 y Matsushita compró MCA Inc. en 1990. Como dijo Michael Schulhof, vicepresidente de Sony Corporation of America: «La adquisición de un importante estudio cinematográfico amplía la estrategia a largo plazo de Sony de crear un negocio de entretenimiento total en torno a la sinergia del hardware y el software de audio y vídeo». Ambas compras abren oportunidades inmediatas para reemplazar los sistemas de producción analógicos que utilizan el cine como medio por sistemas digitales que utilizan imágenes generadas por ordenador como medio. Una vez que la industria sea totalmente digital, se hará posible una serie completamente nueva de innovaciones basadas en ordenadores, como la televisión de alta definición y la tecnología de cintas de audio digitales.

Si bien la articulación imaginativa de la demanda es un importante punto de partida para empresas como Sony y Matsushita, no es más que eso, un punto de partida. Una agenda de I+D bien definida no sirve de nada sin un conocimiento sofisticado de toda la gama de alternativas técnicas entre las que elegir. Ampliar los horizontes técnicos comienza con un sistema para monitorear las innovaciones tecnológicas fuera de la organización y fuera del sector.

Convertirse en inteligente

Cuando se trata de recopilar información sobre las innovaciones tecnológicas, la mayoría de las empresas hacen un mal trabajo. Por lo general, se centran en la competencia inmediata y se basan en un número limitado de canales para recopilar información. Carecen de los conocimientos necesarios para una estrategia de fusión tecnológica. Por analogía, una empresa puede tener un instrumento muy sofisticado para captar y analizar las ondas de luz, pero si el instrumento no puede leer las ondas de radio o las microondas, la empresa se encuentra en una clara desventaja. Lo que la mayoría de las empresas necesitan es un instrumento que recopile información de todo el espectro de competidores visibles e invisibles.

El competidor visible es una cantidad conocida. En la industria automotriz, Toyota tiene que observar la evolución de sus rivales Nissan, Honda, General Motors y Ford; en el mercado de las DRAM, Toshiba tiene que vigilar Hitachi, Mitsubishi, NEC, Oki, Fujitsu y Texas Instruments; y en las unidades de disco, Seagate debe monitorear Conner Peripherals, IBM, Quantum y otros. En todos los casos, el «enemigo» utiliza tecnologías y sistemas de producción similares, la diferencia es de grado.

Los competidores invisibles, por otro lado, no están familiarizados y, a menudo, son desconocidos. Son empresas ajenas al sector que poseen una capacidad tecnológica que podría ser una amenaza si se dirige a nuevos mercados. Por ejemplo, los fabricantes de unidades de disco pequeñas con formato se enfrentan a una posible amenaza a largo plazo por parte de los vendedores de dispositivos de almacenamiento que utilizan semiconductores de memoria flash, componentes de estado sólido que ofrecen una capacidad de almacenamiento comparable, pero que son mucho más pequeños y consumen menos energía. Desarrollados inicialmente para el mercado de los ordenadores portátiles por compañías como Intel, AT&T, Fujitsu y Mitsubishi, los observadores del sector esperan que los dispositivos de almacenamiento basados en flash migren a otros segmentos del mercado de equipos de oficina (máquinas de fax, teléfonos móviles) en los próximos años. En respuesta, Conner Peripherals se ha asociado con Intel para desarrollar una versión fusión de un chip flash que combina la tecnología de unidades de disco con la tecnología de semiconductores, de modo que el ordenador anfitrión piense que está hablando con una unidad de disco.

Por supuesto, monitorear a los competidores invisibles no solo es una buena estrategia defensiva, sino también una forma de que las empresas detecten innovaciones que valen la pena invertir. Sin embargo, controlar una diversidad cada vez mayor de tecnologías exige una recopilación de información sofisticada que incluya una capacidad formal e informal. La capacidad formal incluye cosas como una red de oficinas en todo el mundo para supervisar las solicitudes de patente, un proceso para analizar los volúmenes de información publicada y un sistema para encontrar empresas y tecnólogos innovadores. Los sistemas informales se basan en el entendimiento tácito por parte de los empleados, desde los altos directivos hasta los asistentes de investigación, de que tienen la responsabilidad ante la empresa de recopilar y difundir información técnica, dondequiera que resida.

El mayor dilema de la dirección es decidir en qué tecnologías centrarse y dónde buscar. Para que sea eficaz en el proceso de búsqueda, debe establecer límites realistas. Para ello, muchas empresas japonesas utilizan frases y metáforas imaginativas. NEC utiliza la imagen de un árbol para representar a la empresa: las sucursales son los cinco módulos de productos (equipos y sistemas de comunicaciones, dispositivos electrónicos, electrónica doméstica, ordenadores y sistemas industriales y «nuevas oportunidades»); las raíces son el conjunto de tecnologías genéricas principales (materiales, dispositivos, sistemas y software); y el sol es el cliente. NEC dedica un tiempo y un esfuerzo considerables a entender y elegir su conjunto y subconjuntos de tecnologías principales. Esto es perfectamente lógico en el contexto de la metáfora del árbol: la forma en que se desarrollan las raíces es vital para la salud de las ramas.

La elección de las tecnologías principales de NEC implica un programa formalizado y bien planificado que Michiyuki Uenohara, asesor ejecutivo de NEC, desarrolló en 1975. Durante 2 años cada década, un grupo de 50 directivos intermedios y sénior de toda la empresa (marketing, operaciones e investigación y desarrollo) analizan colectivamente las necesidades tecnológicas generales de la empresa para los próximos 10 años. Los laboratorios de investigación corporativos funcionan como catalizadores y mediadores para centrar el debate. En 1975, NEC definió 27 tecnologías principales; en 1990, el número había aumentado a 34.

En el proceso de creación del conjunto de tecnologías, los 50 participantes examinan una amplia variedad de información tecnológica y de mercado que, normalmente, ninguno de ellos se molestaría en analizar. El trabajo no solo requiere una considerable capacidad formal de recopilación de información, sino que también inculca en la dirección el aprecio por buscar nuevas ideas fuera de la empresa, que es la base de la recopilación informal de información. Este método informal de recopilación de información exige que todos los empleados se conviertan en receptores activos.

Mitsubishi Materials, una empresa diversificada que produce de todo, desde cobre hasta cemento y materiales avanzados, depende casi exclusivamente de sus receptores activos en todos los niveles de la organización para impulsar su proceso de I+D. De hecho, Mitsubishi no tiene «guardianes» tecnológicos formales, según Hiroshi Sakurai, expresidente de Mitsubishi Materials American Corporation. En todos los niveles, los empleados asumen la responsabilidad de controlar el mercado y de incorporar nuevas innovaciones a la organización.

En un caso, en 1981, uno de los institutos nacionales de investigación de Japón publicó los resultados de un nuevo proceso para depositar un revestimiento de diamante en superficies sólidas denominado deposición química en fase de vapor (CVD). Hasta ese momento, Mitsubishi había estado investigando un proceso de recubrimiento alternativo para las herramientas de corte industriales llamado deposición física en fase de vapor (PVD). Al mismo tiempo, pero de forma independiente, la alta dirección, la dirección de investigación y los investigadores individuales de Mitsubishi se enteraron del proceso de CVD y cada uno comenzó a trabajar para integrarlo en la cartera de investigación de la empresa. La alta dirección, incluido Takeshi Nagano, que ahora es el presidente de la empresa, se dieron cuenta de la importancia del nuevo proceso de CVD en su principal negocio de herramientas de corte y dieron instrucciones a la dirección de investigación para que reevaluara y replanificara el programa de investigación de recubrimientos y explorara las implicaciones para la inversión y los gastos. Por sí sola, la dirección de la investigación solicitó y obtuvo un contrato de investigación del gobierno e inició las negociaciones para obtener una licencia de tecnología. Antes de la aprobación formal, los investigadores redujeron las actividades de investigación sobre los recubrimientos de PVD y empezaron a trabajar en el proceso de CVD. Gracias a su velocidad, flexibilidad y casi diez años de importantes esfuerzos en I+D, Mitsubishi fue la primera en comercializar una herramienta de corte CVD con revestimiento diamantado en 1990.

La integración informal de las nuevas innovaciones tiene éxito en Japón, en parte porque hay pocas descripciones de puestos concretas para empezar. Si la empresa contrata a un ingeniero eléctrico, acepta hacer lo que sea necesario para sobresalir como ingeniero y mejorar el rendimiento de la empresa, lo que incluye controlar todos los avances tecnológicos relevantes que se producen fuera de la empresa. Si bien puede que no sea apropiado ni posible que las empresas no japonesas desarrollen rápidamente un proceso informal de recopilación de información de inteligencia, la alta dirección debería dejar claro a los empleados que comparten la responsabilidad de la dirección tecnológica de la empresa. Para que esto quede claro, necesita comunicar con fuerza la importancia de una participación amplia en el proceso de búsqueda de tecnología.

I+D intersectorial

La recopilación de información aumenta el conocimiento de las tecnologías externas, pero para completar la estrategia de fusión, las empresas tienen que participar en proyectos de I+D intersectoriales. Si han hecho un buen trabajo articulando la demanda y recopilando información, la elección de los socios y los proyectos debería ser relativamente sencilla.

Las principales empresas de alta tecnología de Japón están implementando una estrategia agresiva de diversificación tecnológica. La industria textil japonesa, por ejemplo, gasta sumas considerables en I+D en otros campos no relacionados. Asahi-Kasei, uno de los principales productores textiles, aplica ahora su tecnología de fibra para producir materiales de construcción y fabricar un sistema de filtración para máquinas de diálisis renal.

Por supuesto, no todas las estrategias de diversificación implican la fusión de tecnologías. Para poder considerarse fusión, la I+D intersectorial debe ser sustancial y recíproca. La sustancia significa que la dirección se compromete con el proyecto conjunto de I+D, desde los primeros trabajos de investigación exploratoria hasta el desarrollo avanzado de productos. La substancialidad da a los socios de la empresa y a sus empleados las garantías necesarias de que, una vez que la alta dirección se dedique a la tecnología, los fondos estarán ahí para llevar a cabo el proyecto hasta su finalización.

Si bien la substancialidad es importante, la reciprocidad es la esencia misma de la fusión tecnológica. Significa que todos los participantes en el proyecto de investigación conjunto participan como iguales (respeto mutuo) y cada uno asume la responsabilidad de aportar una determinada experiencia (responsabilidad mutua). La reciprocidad también significa que todas las empresas comparten el éxito del desarrollo (beneficio mutuo). La cerámica es un buen ejemplo. Hasta hace unos años, empresas como Kyocera habían invertido mucho en la investigación de nuevos materiales de embalaje para equipos eléctricos y electrónicos. Pero no fue hasta que las industrias eléctrica y electrónica empezaron a invertir junto con las empresas cerámicas que surgió una nueva generación de cerámica industrial como campo técnico, que benefició a ambas.

Por lo general, la fusión se desencadena cuando entra en escena una nueva empresa o grupo de empresas de un nuevo sector. Esto ocurrió en la evolución de los sistemas de fibra óptica de Japón. El cable de fibra óptica desarrollado por Nippon Sheet Glass (NSG) en la década de 1970 carecía de resistencia mecánica y la calidad de la transmisión en largas distancias era mala. Así que el fabricante de cables Sumitomo Electric Industries (SEI) desarrolló una tecnología de revestimiento que reforzaba el cable y resolvía el problema de la fragilidad mecánica. NTT y SEI resolvieron juntos el problema de la pérdida de transmisión mediante un esfuerzo de investigación conjunto utilizando longitudes de onda más largas.

La reciprocidad y la sustancia no requieren que las empresas que cooperan sean del mismo tamaño y estatura. Fanuc desempeñó un papel fundamental en la evolución del controlador numérico computarizado en la década de 1970, a pesar de que era una empresa pequeña. En un proyecto, Fanuc se asoció con Nippon Seiko (NSK), el principal fabricante de rodamientos de Japón, para desarrollar una nueva forma de conectar el motor gradual del mando a la mesa de trabajo de la máquina-herramienta. En el otro extremo, Nissan lideró un proyecto de fusión con los proveedores de cerámica Nihon Tokushu Tohgyou Company (NGK Spark Plug Inc.) y Nihon Gaishi Company (NGK Industries) para desarrollar un rotor cerámico para su turbocompresor que fuera a la vez más ligero y resistente y que permitiera una aceleración más rápida que el rotor de aleación tradicional, lo que daba a Nissan una clara ventaja competitiva. Nissan presentó el nuevo rotor en el modelo Fairlady Z de 1985 vendido en Japón y hoy lo ofrece en varios modelos. Gracias a la reciprocidad, todos los socios y proveedores de Nissan se beneficiaron del esfuerzo de desarrollo.

Podría decirse que la I+D conjunta es el elemento más importante de la fusión. Pero a medida que el alcance de las tecnologías se amplía cada año, también lo hacen los gastos de la investigación cooperativa. Es importante que la dirección reconozca que la I+D basada en la fusión es esencial para el éxito a largo plazo. Para ello, debe descartar los cálculos tradicionales de retorno de la inversión a la hora de elegir las inversiones. En cambio, debe confiar en su capacidad de articular la demanda y recopilar información de inteligencia. Estas dos capacidades, por encima de todo, deberían dar forma a la estrategia de inversión en I+D.

El futuro de la fusión

Fusion desempeñará un papel cada vez más importante en las iniciativas de desarrollo de productos en el futuro, a medida que más y más empresas la integren en sus estrategias tecnológicas generales. Y a medida que se amplíe el alcance de la fusión, se abrirán las compuertas a un grado aún mayor de I+D intersectorial. En las décadas de 1970 y 1980, la fusión de tecnologías se limitó a las industrias de fabricación; tanto la revolución mecatrónica como la optoelectrónica se produjeron dentro el sector manufacturero. Sin embargo, en el futuro, la fusión se producirá con más frecuencia entre sectores industriales.

Un ejemplo inmediato y convincente de esta tendencia es la fusión del sector de los materiales, que se basa en la biología y la química, con la fabricación para crear materiales de «cuarta generación». Los materiales de primera generación son piedras y maderas, que se utilizan principalmente en su forma cruda. Los materiales de segunda generación son el cobre y el hierro, que se pueden utilizar extrayendo componentes de los materiales disponibles de forma natural. Los materiales de tercera generación son los plásticos, que no están disponibles en la naturaleza, sino que se sintetizan artificialmente. La cuarta generación permitirá a los ingenieros diseñar nuevos materiales a medida mediante la manipulación de los átomos y los electrones. Muchas de las principales empresas de fusión tecnológica de Japón ya están tomando medidas para aprovechar la potencia de esta nueva generación de materiales. Como ha dicho el presidente de NEC, Tadahiro Sekimoto: «La empresa que controle el desarrollo de materiales dominará la industria electrónica».

Los principales actores de la revolución de los materiales no serán la industria de los materiales, sino los fabricantes que utilicen la tecnología de los materiales para resolver problemas específicos de los clientes. Así como NTT «impulsó» el desarrollo de la fibra óptica para satisfacer la demanda del mercado, una nueva generación de empresas de fabricación introducirá la tecnología de materiales en el mercado para diferenciar sus productos. Los ingenieros aeronáuticos y los ingenieros de semiconductores, por ejemplo, diseñarán los materiales para los fuselajes y los chips de ordenador en función de las necesidades de flexibilidad, resistencia, conductividad, estrés ambiental y muchos otros factores críticos.

Piense en cómo Toray, una de las principales compañías químicas de Japón y pionera en nuevos materiales, permite a sus clientes lanzar al mercado un material de cuarta generación, la fibra de carbono. El primer producto de fibra de carbono de Toray fue la caña de un palo de golf. Diseñó el material en estrecha colaboración con las empresas clientes para cumplir con los requisitos específicos del golfista. Tras abrirse paso en los palos de golf, Toray desarrolló una fibra de carbono para fuselajes con características ligeramente diferentes, de nuevo en estrecha colaboración con los clientes. Hoy en día, la fibra de carbono de Toray es el principal material compuesto avanzado que se utiliza en 20% de los materiales estructurales del modelo A320 de Airbus. El material no solo tiene una resistencia significativamente mayor que las aleaciones comparables, sino que también se puede fabricar de una sola pieza, lo que elimina la necesidad de un ensamblaje complejo y costoso. Por ejemplo, el número de piezas del ala trasera del Airbus se ha reducido de 600 a 335.

Toray es un ejemplo de libro de texto de fusión tecnológica. Articuló la necesidad de nuevos productos tanto en artículos deportivos como en fuselajes. Supervisó el primer desarrollo de la fibra de carbono por parte de Union Carbide en 1959 y supervisó los avances realizados por el Royal Aircraft Establishment británico durante la década de 1960, así como los avances en el Instituto de Investigación Gubernamental de Osaka (Japón). Por último, gracias a amplios proyectos de investigación conjuntos con sus clientes, Toray salió al mercado rápidamente con productos innovadores que superaron a los de la competencia.

La fibra de carbono es solo un indicador temprano del inicio de los materiales comerciales de cuarta generación. Para los pioneros de la fusión como Toray, las oportunidades de definir nuevos productos y nuevos mercados serán importantes. Pero para las empresas que optan por confiar en una estrategia innovadora e introspectiva, el futuro es limitado y, en algunos casos, inexistente. Las empresas innovadoras deben cambiar su forma de pensar sobre la tecnología y empezar a avanzar hacia un equilibrio entre la investigación innovadora y la fusión. A medida que lo hagan, la base sobre la que compiten empezará a cambiar: en lugar de que 1 más 1 sea igual a 2, sumará 3, 4 u 11.