La tecnología cambia, la buena gestión no

Siempre me ha gustado el contraste entre la Ley de Moore —la afirmación de Gordon Moore de que la potencia de los chips de silicio se duplicaría cada 18 meses— y la declaración mucho más sobria de Peter Drucker sobre el arte de gestionar personas: «No vamos a crear una nueva raza de superhombres. Tendremos que dirigir nuestras organizaciones con las personas tal como son». Juntos captan la diferencia entre el progreso tecnológico, que en ciertos períodos se produce de forma exponencial, y el «progreso» que logramos en el cambio de la naturaleza humana, es decir, ningún progreso.

Como la naturaleza humana no cambia, el arte y la ciencia fundamentales de gestionar a los seres humanos tampoco cambian, pero no lo sabría al leer la popular prensa empresarial. Hay señales de intentos equivocados de mooreificar la dirección por todas partes: en las promesas incumplidas perpetuamente de los 14 000 millones de dólares industria del liderazgo, en la actualidad #1 superventas de gestión ofreciendo «magia que cambia la vida» y en el interminable desfile de «revoluciones» gerenciales que prometen avances cualitativos en la eficacia gerencial.

Esto no quiere decir que los directivos de hoy deban hacer exactamente las mismas cosas que hacían hace 100 años. Cuando los propósitos, los procesos y las tecnologías del trabajo cambien, tenemos que hacer algunos cambio en la forma en que nos las arreglamos. Pero estos cambios deberían centrarse en las tácticas de la dirección, no en su función básica.

“ Así como la esencia de la medicina no es el análisis de orina (por importante que sea), la esencia del tratamiento no son las técnicas y los procedimientos», escribió Drucker. » La esencia de la gestión es hacer que [las personas y su experiencia] sean productivas. La gestión, en otras palabras, es una función social.”

La eficacia gerencial actual se basa, como siempre, en que la dirección asuma las tres tareas que Identificó a Drucker como algo único: centrar la organización en su propósito y misión específicos; hacer que el trabajo sea productivo y adecuado para los seres humanos; y asumir la responsabilidad por el impacto social de la organización.

Esta lista no es nueva. Es viejo, y ese es exactamente el punto: estas tareas las han puesto a prueba el tiempo y la experiencia, a través de todo tipo de trastornos sociales y tecnológicos.

Si estas son las tareas, estos son los elementos de acción:

• Dirigir todo el trabajo de la organización a hacer que la fuerza sea productiva y la debilidad sea irrelevante. En nombre de la organización, esto significa hacer que todo esfuerzo, ya sea tiempo, talento o tesoro, rinda cuentas por los resultados que debe producir para justificar sus gastos. No basta con hacer algo porque sea tradicional o «inteligente» o seguro. En nombre del trabajador, esto significa colocar a las personas de acuerdo con sus puntos fuertes, maximizar la energía que pueden gastar en contribuciones y minimizar lo que deben dedicar a la remediación. Además, significa gobernar a los trabajadores con políticas y procedimientos que abarquen las infinitas peculiaridades de la humanidad, incluidas la forma en que nos vemos y sentimos, nuestras habilidades y motivaciones y nuestros valores e identidades.
• Pregunte a todos los productos, servicios, programas y políticas de su organización: ¿Sirve esto para nuestro propósito y misión? No importa el tipo de organización, el propósito siempre es social: las empresas existen para crear clientes, las organizaciones sin fines de lucro para cambiar vidas y los gobiernos para expresar de manera eficaz la «voluntad común y la visión común», como Drucker ponerlo. De forma regular, ponga a prueba todo lo que hace su organización de por vida según este estándar. No busque una innovación a menos que pueda responder afirmativamente.
• Asegúrese de que los problemas organizativos no se conviertan en problemas sociales. Y busque convertir los problemas sociales en oportunidades organizativas. Los impactos sociales no son motivo de preocupación solo si se han tenido en cuenta todos los demás costes. Cada organización depende para su existencia del mundo más allá de sus paredes. Cuando los problemas organizativos se extienden al mundo exterior, la organización casi siempre sufre al final. Esto es tan cierto para un banco o una fábrica como para la sala de emergencias de un hospital o una escuela primaria.

Sin embargo, los problemas sociales se pueden convertir en valiosas oportunidades organizativas. Como cada organización existe para cumplir un propósito social, el amanecer de un nuevo desafío social también puede indicar la llegada de una nueva y valiosa oportunidad de crear un cliente, cambiar una vida o expresar la visión de una comunidad.

Cuando la dirección deje de perseguir soluciones milagrosas y, en cambio, dedique a sus tareas esenciales, se planteará algunas preguntas profundas: cuando la misión de una organización pase de moda, ¿qué debe hacer? En medio del auge de la inteligencia artificial, ¿cuál es el valor del trabajo humano? Y en una sociedad enferma, ¿cuál es el papel de una empresa sana?

Son algo más que cuestiones de beneficios o productividad. También son cuestiones de comunidad, moralidad y significado de la vida humana. Exactamente por eso pertenecen a la dirección, a la función social consumada.