Previsión tecnológica

Durante años, la tecnología ha sido la fuerza dominante que ha creado cambios en la vida de los hombres. Sin embargo, solo recientemente los directivos de las organizaciones públicas y privadas se dieron cuenta de la necesidad de pronosticar el cambio tecnológico y su impacto en sus actividades. Las previsiones económicas, las previsiones de mercado, las previsiones financieras e incluso las previsiones meteorológicas se han convertido en herramientas de gestión habituales. Algún día, pronto, la previsión tecnológica —que ahora está en pañales— tendrá que ser tan aceptada y útil como los demás dispositivos analíticos.

Mientras los empresarios consideran el potencial de la previsión tecnológica para sus empresas, se hacen preguntas como las siguientes:

• ¿Cuáles son los propósitos de la previsión tecnológica?

• ¿Qué tipos de métodos y enfoques están resultando útiles?

• ¿Cuáles son las capacidades y las limitaciones de estos enfoques?

• ¿Cómo pueden organizarse las empresas para realizar previsiones tecnológicas?

• ¿Qué nuevos datos y técnicas se necesitan para mejorar el valor de las previsiones?

En este artículo intentaré responder a estas preguntas y ofrecer una perspectiva sobre cómo integrar esta nueva herramienta de la manera más eficaz en los procesos de toma de decisiones.

Propósitos reales

Para empezar, descartemos una fuente de gran confusión en relación con la previsión tecnológica, es decir, el propósito de esta actividad. Para ser útiles, las previsiones tecnológicas no necesariamente necesitan predecir la forma precisa que adoptará la tecnología en una aplicación determinada en una fecha futura específica. Como cualquier otra previsión, su propósito es simplemente ayudar a evaluar la probabilidad y significado de varias posibles novedades futuras para que los directivos puedan tomar mejores decisiones.

Qué se puede predecir

Pero, ¿cómo se puede hacer que una previsión tecnológica contenga las dimensiones de probabilidad de la misma manera que lo hacen otras previsiones? La mayoría de la gente piensa que una «tecnología» es una entidad física muy específica. No conciben que esta entidad tenga las características variables que permitirían hacer pronósticos de rango o declaraciones de probabilidad. En su opinión, una tecnología definida con precisión o existirá en una situación determinada o no. Y el pronosticador debe predecir este hecho exacto o se equivoca. Este concepto erróneo —que impondría una exigencia imposible a cualquier pronosticador— provoca gran parte de la confusión en las discusiones sobre la previsión tecnológica.

El hecho es que una «tecnología» no es una sola pieza de hardware o química inmutable. Se trata simplemente del conocimiento —el conocimiento de las relaciones físicas— aplicado sistemáticamente a las artes útiles. Este conocimiento puede variar continuamente con el tiempo. Puede ir desde los primeros destellos de cómo se puede aplicar un fenómeno básico a la solución de un problema práctico a un producto final, un dispositivo o una máquina de producción en un sistema operativo avanzado.

Incluso en este último caso, las características de rendimiento de cualquier máquina, producto o sistema operativo normalmente mejoran en incrementos pequeños y continuos a lo largo del tiempo. Lo que puede parecer un avance de «función escalonada» en una tecnología no suele ser más que una acumulación de pequeños avances que no vale la pena introducir de forma individual hasta que, de forma aditiva, supongan un cambio significativo en la tecnología total. Además, una tecnología determinada generalmente incluye una variedad de dispositivos de la competencia, cada uno con un equilibrio distintivo entre rendimiento y características económicas que solo atrae a determinadas personas. Por último, por supuesto, un proceso o producto específico de una tecnología también puede satisfacer necesidades muy divergentes y realizar funciones muy diferentes para sus distintos propietarios.

En resumen, prácticamente cualquier tecnología tiene una gama de características amplia y relativamente continua en varias aplicaciones durante un período de tiempo determinado. Por ejemplo:

A menudo se piensa que la pila de combustible, que genera energía eléctrica directamente a partir de fuentes químicas, es una tecnología única. Pero esta tecnología abarca una amplia gama de dispositivos y «lo último en tecnología». Hay una variedad de pilas de combustible, cada una con un conjunto de características diferentes y que cambian continuamente. Cada conjunto se encuentra en algún punto de un continuo hacia el potencial teórico máximo de la pila de combustible, de 100% eficiencia de conversión de energía, total ausencia de residuos de escape censurables, bajo coste de mantenimiento, vida útil extremadamente larga y posible regeneración de combustible gratuita mediante el uso de residuos biológicos.

Si bien gran parte del trabajo fundamental aún se dirige a encontrar materiales de membrana, catalizadores y reactivos de combustible mejorados, algunas pilas de combustible ya proporcionan energía en aplicaciones espaciales. Las pilas de combustible individuales penetrarán lentamente en otros campos a medida que mejoren sus características económicas y técnicas peculiares y a medida que se vuelvan marginalmente atractivas en cada aplicación en comparación con otras pilas de combustible y dispositivos de conversión de energía de la competencia. Pero el equilibrio entre las características físicas y económicas que hace que las pilas de combustible tengan éxito en una aplicación, como el espacio, puede no ser en absoluto el mismo que el equilibrio que permite penetrar en otros campos, como equipos de minería o paquetes de energía individuales para el hogar.

Es esta relativa continuidad en las características técnicas y económicas y las posibles aplicaciones de una tecnología lo que hace posible la previsión tecnológica. Salvo en las extrapolaciones directas e inmediatas de las técnicas actuales, es inútil que el pronosticador prediga la naturaleza y la forma precisas de la tecnología que dominará una aplicación futura específica. Pero puede hacer «previsiones de alcance» de las características de rendimiento que un uso determinado probablemente exija en el futuro. Puede hacer declaraciones probabilísticas sobre las características de rendimiento que una clase de tecnología en particular podrá ofrecer en fechas futuras determinadas. Y puede analizar las posibles implicaciones de tener estas capacidades técnico-económicas disponibles en las fechas proyectadas.

Valor para la administración

En muchos sentidos, se puede considerar que las previsiones tecnológicas son muy similares a las previsiones económicas o de mercado. Cualquier gerente sofisticado no esperaría que las previsiones del mercado predijeran el tamaño o las características precisos de los mercados individuales con una precisión decimal. Sabría que la probabilidad de predecir el valor exacto en dólares y centavos de un mercado futuro es prácticamente nula. Sin embargo, podría pedir razonablemente a sus analistas de mercado que estimaran el tamaño más probable o «esperado» de un mercado y que evaluaran las probabilidades e implicaciones de otros tamaños. Del mismo modo, en muchas circunstancias, las personas competentes pueden predecir con utilidad las capacidades tecnológicas futuras «esperadas» y analizar la probabilidad y las implicaciones de las variaciones en torno a ellas. Para ilustrarlo, he aquí una previsión de este tipo:

Hay más probabilidades que 8 de cada 10 de que las empresas estadounidenses fabriquen un transporte supersónico comercial (SST) a finales de 1972. Un programa intensivo podría adelantar la fecha de fabricación a 1970, pero las grandes crisis económicas o militares probablemente retrasarían su producción indefinidamente.

Cada nave probablemente pese unas 700 000 libras brutas, mida unos 300 pies de eslora, transporte de 300 a 350 pasajeros, navegue por encima de los 60 000 pies a velocidades de alrededor de 1800 millas por hora y cueste entre$ 30 000 000 y$ 35 000 000. La central eléctrica del SST probablemente desarrolle más de 60 000 libras de empuje y requiera nuevos avances tecnológicos en los materiales para altas temperaturas, los sistemas de refrigeración y el control de la dinámica y el ruido del motor. Aunque los conocimientos actuales hacen que una velocidad de crucero de 1800 millas por hora parezca bastante factible, el ciclo de las turbinas de gas, los problemas de transferencia de calor y las limitaciones de los materiales probablemente mantengan las velocidades de crucero del SST por debajo de las 2000 millas por hora hasta finales de la década de 1970.

Para 1975, el SST probablemente obligue a los aviones convencionales a dejar de viajar en primera clase en saltos de más de 1500 millas cuando las estructuras de rutas sean favorables. A mediados de la década de 1970, el SST probablemente haga que los viajes intercontinentales sean más habituales para los ejecutivos que los vuelos de Nueva York a Chicago en la actualidad.

Las previsiones hechas de esta manera pueden ayudar a identificar y evaluar oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa para que los directivos puedan actuar de forma más eficaz para mejorar la posición futura de la empresa. Esos deberían ser los objetivos de cualquier actividad de previsión. Las previsiones, por precisas que sean, son inútiles a menos que eventualmente influyan en la acción. Y este artículo hará hincapié en los aspectos pragmáticos de hacer previsiones tecnológicas y de hacer que los directivos las utilicen.

Técnicas prometedoras

Se han desarrollado diversas técnicas de previsión tecnológica. Como en todas las demás metodologías de previsión, las más eficaces se basan en un análisis cuidadoso de la experiencia pasada, combinado con las ideas de personas competentes e imaginativas. Cada uno requiere la observación y la medición de los datos, las tendencias y las interacciones subyacentes. Y cada uno está sujeto a sus propios errores de datos inherentes y a las limitaciones naturales de sus intérpretes humanos. En este sentido, las previsiones tecnológicas no son mejores ni peores que las de sus homólogos económicos, de mercado o financieros.

Dentro de estos límites entendidos, evaluemos algunas de las técnicas de previsión tecnológica más útiles y generalizadas y veamos cómo la información que producen puede influir en las decisiones de gestión. Admito que el sistema de clasificación que utilizaré es un tanto arbitrario, ya que las diferencias entre las técnicas no siempre son claras. En cualquier caso, generalmente se deberían utilizar los distintos métodos en combinaciones para estimular el análisis imaginativo, introducir una mayor objetividad y garantizar que se tienen en cuenta todos los flujos tecnológicos relevantes.

Evaluación de la demanda

Varios estudios recientes han sugerido que la demanda percibida claramente —no el exceso de capacidad tecnológica— tiende a ser la principal fuerza que estimula el cambio tecnológico.1 De hecho, una tecnología es solo utilizado si responde a una necesidad. De lo contrario, sigue siendo una capacidad y nunca se convierte en una realidad funcional. En consecuencia, si uno puede identificar las necesidades futuras importantes que las tecnologías actuales no cubrirían adecuadamente, tiene un punto de partida excelente para analizar los posibles avances tecnológicos. Si la demanda prevista es lo suficientemente fuerte, por lo general requerirá los recursos humanos y físicos necesarios para abordar sus problemas tecnológicos. Una vez estimulada y apoyada adecuadamente, es probable que la imaginación humana resuelva estos problemas, a menos que lo impidan las leyes físicas o las barreras institucionales. E incluso las instituciones pueden cambiar si la demanda es lo suficientemente fuerte.

Análisis demográficos y sociológicos.

Estos estudios suelen ayudar a describir la naturaleza y el alcance de las necesidades tecnológicas futuras. Muchos estudios han utilizado estos datos para estimar las necesidades totales de energía o alimentos, las necesidades de los canales de comunicación, las demandas de control del tráfico, el agotamiento de los recursos naturales, etc. A veces, estos análisis pueden definir no solo la magnitud de las demandas futuras, sino también las especificaciones de rendimiento que un dispositivo o sistema debe cumplir para resolver un problema en particular. Por ejemplo:

Se podría especificar para un futuro sistema de control de tráfico la densidad probable de vehículos (automóviles o aviones) en los principales centros, las entradas y salidas de tráfico que probablemente afecten a estos centros, las probables variaciones externas (como el clima y las crisis) que afecten al sistema y los criterios esenciales de rendimiento y coste que un sistema exitoso tendría que cumplir dentro de una década. Estos estudios pueden proporcionar objetivos específicos para los programas actuales de desarrollo o investigación aplicada.

Los análisis demográficos y sociológicos pueden mostrar fácilmente cómo ciertos problemas (por ejemplo, la contaminación del aire o la eliminación de residuos) se volverán completamente intolerables si se mantienen las proporciones actuales de población y riqueza. También pueden señalar las oportunidades que probablemente se deriven de las presiones demográficas y económicas sobre una base de recursos limitados. Para ilustrar:

Es poco probable que a mediados de la década de 1980 se puedan sacrificar suficientes animales en todo el mundo como para proporcionar el cuero necesario para calzar a su población.2 Y la carne de animales se convertirá en una fuente de proteínas insignificante en la mayor parte del mundo. Por lo tanto, es probable que algunas formas de piel sintética y alimentos pasen a ser esenciales para mantener incluso el nivel de vida actual.

Pero la mera identificación de esos problemas y oportunidades tiene poca importancia. Para que sean útiles, los análisis deben indicar la tarifa en el que estos factores de demanda subyacentes se harán lo suficientemente fuertes como para superar las rigideces sociales, las inercias políticas y los hábitos de consumo arraigados que siempre inhiben el cambio. La opinión pública y las presiones sobre los precios indudablemente inducirán el uso de las mejores tecnologías disponibles mucho antes de que se alcancen los extremos finales.

En consecuencia, el pronosticador debe sopesar la fuerza de estas presiones, la viabilidad y el ritmo del posible progreso técnico, la posibilidad de cambios en las resistencias institucionales y las probables preferencias marginales de la sociedad en el futuro. Solo a partir de estos análisis puede llegar a estimaciones realistas sobre cuándo las nuevas tecnologías satisfarán realmente las necesidades identificadas.

Los análisis sociológicos y demográficos son la base de muchos programas gubernamentales de I+D. Y fueron precisamente esos análisis los que influyeron en Bell Laboratories para apoyar los programas de desarrollo que condujeron a la marcación mecánica, los sistemas de transporte y la conmutación interrumpida de las llamadas telefónicas transoceánicas. Sin embargo, para la mayoría de las empresas, estos estudios solo proporcionan directrices iniciales. Se necesitan análisis más detallados para especificar las necesidades con mayor profundidad.

Análisis de la demanda condicional.

Se utilizan para predecir las condiciones en las que se necesitará una nueva tecnología y la probabilidad de que se produzca este suceso. Para ilustrar:

Se necesitarán técnicas de recuperación de petróleo de esquisto bituminoso en varias circunstancias:

1. Si se pueden reducir los costes de extracción, retorta y transporte del petróleo de esquisto bituminoso de forma que el crudo de esquisto en la refinería cueste menos que en otras fuentes de crudo.

2. Si el suministro de crudo extranjero se reduce drásticamente.

3. Si el petróleo de esquisto permite a la refinería producir una combinación de productos de un valor suficientemente superior al de otras fuentes de hidrocarburos.

4. Si los costes internacionales de búsqueda, elevación y transporte de hidrocarburos superan ciertos niveles.

5. Si los precios internacionales fijos del crudo suben demasiado.

Cada compañía petrolera puede calcular los puntos en los que cada uno de estos eventos afectaría a sus operaciones. La probabilidad condicional, el momento y el impacto de cada evento se pueden predecir mediante técnicas de análisis bayesiano o de tendencias. Aunque ninguna contingencia por sí sola puede justificar la investigación, el desarrollo u otras acciones, la combinación de las probabilidades y los impactos de varias contingencias sí podrían hacerlo.

Las potencialidades de varios procesos de extracción y licuación del esquisto se pueden evaluar analizando las tendencias del progreso técnico y pronosticando la probabilidad de que cada uno de ellos supere los problemas específicos de barrera restantes. Entonces, la previsión final puede predecir:

1. Si hay una necesidad lo suficientemente fuerte como para justificar la búsqueda de algún tipo de solución técnica.

2. Los requisitos de rendimiento que debe cumplir cualquier solución para tener éxito en diversas condiciones.

3. La rapidez con la que los avances técnicos actuales (y la vulnerabilidad de los obstáculos previstos) indican que el esquisto puede sustituir a otros recursos en circunstancias específicas.

4. La probabilidad de que cada circunstancia se produzca en una fecha futura.

5. El payoff si el hecho se produce y si el estado de la técnica es el previsto.

Técnicas de identificación de oportunidades.

Esto ayuda a la dirección a aislar las demandas latentes para las que se necesitarán o serán factibles nuevas soluciones tecnológicas. A menudo, los grupos técnicos empresariales y gubernamentales sobrecargan enormemente los campos que se identifican fácilmente mediante análisis demográficos o mediante la simple observación de las necesidades humanas. Por lo tanto, las empresas tienen un incentivo para buscar campos en los que puedan establecer posiciones tecnológicas sólidas mediante la entrada y el desarrollo únicos. Un ejemplo ilustrará un enfoque interesante:

Una empresa química analiza las posibles oportunidades técnicas en determinados mercados institucionales mediante un estudio habitación por habitación de las operaciones actuales de la institución. Por ejemplo, envía pequeños equipos de técnicos y de marketing a los hospitales para analizar las características funcionales de cada objeto de la habitación. Una pared no se considera una «pared» sino una barrera con ciertas características de transmisión del sonido, intensidad, limpieza, ciclo de vida y resistencia a los productos químicos. A continuación, los equipos tratan de definir las características operativas precisas que permitirían a las sustancias químicas ofrecer las mismas funciones (o mejores) con un coste similar o inferior. Los equipos también tratan de identificar las necesidades que el personal del hospital considera que los productos actuales no gestionan adecuadamente. E intentan proyectar los nuevos problemas a los que se enfrentará el hospital a medida que amplíe y actualice sus instalaciones para la futura atención de los pacientes. Luego, los investigadores e ingenieros de la empresa estiman la viabilidad y el momento de las soluciones químicas previsibles a los problemas identificados.

La mayoría de las técnicas para identificar oportunidades son esencialmente extensiones de las metodologías de investigación de marketing y, como tales, no presentan problemas conceptuales reales. Pero, lamentablemente, los cursos tradicionales de investigación de mercados en las universidades o la industria casi no ayudan a desarrollar las habilidades necesarias. Las empresas que deseen esas habilidades ahora deben desarrollarlas esencialmente mediante métodos de prueba y error. A medida que pasa el tiempo, las empresas individuales pueden estar más dispuestas a compartir sus experiencias. Sin duda, surgirá un conjunto de técnicas más formalizadas que se abrirá paso en la formación en investigación de mercados.

Prueba de límites teóricos

Mientras tanto, las empresas están desarrollando otras técnicas para analizar las dos oportunidades y las amenazas que representan las nuevas tecnologías. Uno de los más interesantes de estos métodos es llevar un aparato o fenómeno conocido hasta sus límites teóricos y, a continuación, tratar de visualizar sus posibles implicaciones. Por ejemplo:

Los láseres tienen el máximo potencial de concentrar niveles de potencia extremadamente altos (miles de millones de vatios por centímetro cuadrado) y de entregar esta energía a grandes distancias a través de medios transparentes. Estas características sugieren el uso de rayos láser para proporcionar energía a objetos remotos de la atmósfera o el espacio terrestre.

Al analizar las aplicaciones que puedan requerir esos niveles de energía, pronto se considerará la posibilidad de emitir directamente desde un satélite de comunicaciones sincrónicas a las antenas domésticas o comerciales de la Tierra. Para ser atractivo desde el punto de vista comercial, un sistema de este tipo tendría que funcionar independientemente de las condiciones meteorológicas y ser razonablemente eficiente en la conversión de la energía del láser en potencia de transmisión. Si las nubes impiden una transmisión láser fiable de la Tierra al satélite, se podría enviar un avión tipo Boeing 747 o C5A por encima de la capa de nubes con un láser a bordo. Los generadores de turbinas de gas ligeros que lleve una aeronave de este tipo podrían producir decenas de megavatios de energía eléctrica para el láser, más que suficiente para los transmisores del satélite. Las células solares convencionales del satélite se pueden fabricar al menos 70% a 80% eficiente cuando se irradia con luz láser monocromática. La atenuación de la luz láser en una atmósfera despejada debe ser inferior a 10%.

Si se pudieran hacer realidad las tecnologías implícitas en este concepto, podría surgir un enfoque completamente nuevo de la radiodifusión, con un enorme impacto en los campos de las comunicaciones, los electrodomésticos y el entretenimiento. Los cálculos económicos de los costes del sistema no son difíciles y demuestran que se trata de una oportunidad realmente fantástica. El verdadero problema de previsión en este caso es estimar cuándo las consideraciones políticas podrían permitir utilizar el sistema.

Cuando se descubren nuevos fenómenos, a menudo es útil preguntarse cómo podrían afectar a la empresa si se desarrollaran hasta sus límites teóricos. Para volver a ilustrarlo con láseres:

El hecho de que la luz de un rayo láser tenga una relación de fase constante llevó a que se realizaran experimentos para descubrir las implicaciones de este fenómeno. Una de las primeras tecnologías que aparecen en estos experimentos es la fotografía con hologramas, que consiste en la creación de imágenes tridimensionales en el espacio mediante la interferencia controlada de una luz monofásica. Esta tecnología está ahora en pañales y aún quedan muchos problemas por resolver. Pero es evidente que las fotografías de hologramas contendrán información de fase que no está disponible en otras técnicas fotográficas. Esto permite determinar las distancias exactas de punto a punto entre las regiones del objeto representado. Además, se puede mover alrededor de la imagen de un holograma proyectado para obtener diferentes puntos de vista y revelar objetos o contornos que, de otro modo, estarían ocultos.

Este avance es de evidente importancia para la fotografía y para muchos otros usuarios de dispositivos de visualización. Sin embargo, al extrapolar las características funcionales únicas de los hologramas, también se pueden ver aplicaciones menos obvias, pero directas, en la criptografía, los dispositivos de almacenamiento y visualización de información multidimensional, el diseño de ingeniería, las técnicas de comunicación, etc. Los análisis de los problemas de barrera fundamentales para el desarrollo, como la estabilidad de los parámetros ópticos, pueden permitir a las empresas interesadas en estos campos tomar decisiones estratégicas en relación con el nivel actual deseable de sus propios compromisos con la holografía, el tiempo que deberían supervisar la evolución de los hologramas de personas ajenas antes de asumir compromisos críticos y la secuencia en la que se deben abordar los problemas clave.

Lamentablemente, el tipo de proyecciones imaginativas implícitas en esta técnica de previsión pueden llevar rápidamente a posibilidades de «ciencia ficción» que están demasiado lejanas en un futuro como para tener una importancia actual. Hay que estar constantemente en guardia contra esta tendencia y comprobar el momento y la realidad de sus previsiones mediante las técnicas de evaluación de la demanda mencionadas anteriormente y los enfoques que se describen actualmente.

Otra forma de comprobar la lógica de las previsiones es hacer que un grupo de expertos afine sus estimaciones mediante aproximaciones sucesivas. Primero se pide a las personas o subgrupos que predigan el momento o las implicaciones de los avances a medida que una tecnología se desarrolla hasta alcanzar su máximo potencial. Sin permitir la confrontación cara a cara, la retroalimentación controlada a los expertos identifica las áreas en las que están razonablemente de acuerdo y plantea dudas en las que existen opiniones divergentes. En etapas posteriores, se puede informar a los participantes sobre los motivos de las opiniones más extremas para estimular su imaginación y garantizar la debida consideración de todas las alternativas. Una vez que cada persona (o subgrupo) haya presentado su previsión final, el grado de consenso y el rango de diversidad de los informes se pueden utilizar como base para calcular las afirmaciones de probabilidad necesarias en una previsión consolidada.3

Análisis de parámetros

Las previsiones tecnológicas deben predecir, en última instancia, si los sistemas técnicos pueden alcanzar o superar los niveles o parámetros clave de rendimiento en una fecha futura. Por lo tanto, el meollo del proceso de previsión es la selección y la predicción de estos parámetros. Un estudio reciente sugiere que, al desarrollar previsiones de parámetros eficaces para los programas de investigación aplicada, se debería:

1. Seleccione un número limitado de las características de rendimiento (de una a tres) que se pueden cuantificar y que son medidas importantes del avance en el área o subárea.

2. Incluir gamas así como lo más probable valores siempre que sea posible al trazar las características de rendimiento anticipadas.

3. Identifique con precisión el fase del avance tecnológico que se va a trazar. Para los avances de la investigación aplicada, los niveles de rendimiento normalmente se deberían trazar en el momento en que se demuestre estadísticamente la viabilidad técnica en pruebas a gran escala y de duración completa. Otras fases pueden ser más apropiadas para otros fines.

4. Documente el suposiciones principales utilizado para preparar las proyecciones. Las suposiciones pueden incluir la influencia de las decisiones de política exterior, la importancia esperada de las interacciones entre los parámetros seleccionados, las interdependencias con otras áreas técnicas, la magnitud de los avances necesarios, etc.

5. Incluya una mejor estimación del probabilidad de cumplir la proyección, superarla o quedarse por debajo, dados ciertos compromisos de recursos.4

Se han probado muchas técnicas específicas para realizar análisis de parámetros dentro de este marco. Describiré algunas brevemente.

Predecir los puntos de cambio tecnológico.

Una técnica ayuda a definir las características de rendimiento críticas (expresadas cuantitativamente) que permitirán a una tecnología sustituir a otra en una clase determinada de aplicaciones. Debido a que la tecnología existente y su posible sustituto están avanzando, los requisitos de rendimiento para lograr el cambio normalmente se harán más estrictos a medida que pase el tiempo. Al utilizar los puntos de cambio para fijar los objetivos de los programas técnicos, hay que tener cuidado de tener en cuenta la dinámica de esta relación. Demasiados programas de I+D están diseñados para lograr la sustitución en términos de requisitos técnicos en el momento de la inauguración del programa, en lugar de tener en cuenta las características que se necesitarán cuando se complete.

Igual de importante a la hora de aplicar este enfoque es seleccionar los factores de rendimiento correctos para el análisis. Pero, lamentablemente, el pensamiento tradicional suele hacer que los analistas se centren en características incorrectas. La historia de la tecnología está llena de errores de este tipo, pero un ejemplo de la industria debería dejarlo claro:

Un exitoso fabricante de motores de pistón para aviones ignoró el campo de los turborreactores porque los ejecutivos de la empresa pensaban erróneamente que la eficiencia de los motores y el ahorro de combustible impidieron que los aviones sustituyeran los motores de pistón en las embarcaciones comerciales. Aunque los aviones no eran económicos en estos aspectos, sus potenciales de «coste por tonelada por milla» y «coste por asiento-milla» eran tan atractivos que, una vez que se demostró que estaban en servicio, los aviones sustituyeron rápidamente a los motores de pistón.

Estos errores se pueden evitar con frecuencia analizando una aplicación como un sistema operativo total y preguntándose qué factores (o proporciones) afectan más gravemente a la aceptabilidad o al rendimiento del sistema total.

Análisis de las propiedades únicas de un producto.

Este método puede ayudar a identificar las situaciones en las que un producto puede sustituirse más fácilmente por otros productos. En este caso, por supuesto, estamos considerando la posibilidad de sustituir funcionales productos muy diferentes entre sí, no simplemente de sustituciones de diferentes marcas dentro de la misma clase de productos. Por ejemplo:

El peso ligero, la alta resistencia a la tracción y la resistencia a la corrosión del nailon sugieren su posible uso en cables y otras aplicaciones de refuerzo estructural que implican grandes exigencias de rendimiento. Los analistas pueden buscar aplicaciones específicas de este tipo, identificar los requisitos precisos de coste/rendimiento futuros necesarios para que el nailon sea competitivo en estas aplicaciones, comparar estos requisitos con las tendencias de las capacidades técnicas y económicas del nailon y estimar si el nailon podría sustituir a los materiales convencionales en situaciones específicas y cuándo. Los esfuerzos técnicos y de marketing se pueden aplicar entonces a las aplicaciones en las que las características técnicas existentes o proyectadas del nailon podrían sustituir más fácilmente al producto en uso.

Tendencias en la representación gráfica del desempeño técnico-económico.

El objetivo de esta técnica es indicar a la dirección cuándo una nueva tecnología superará los umbrales críticos. Para ilustrar:

Un estudio reciente de RAND Corporation (consulte el gráfico I) ha trazado las tendencias en el coste por milla de construir y operar superautopistas urbanas por encima del suelo, en comparación con el coste de construir y operar un sistema de túneles con la misma capacidad. Como los costos de las superautopistas aumentan y las nuevas tecnologías reducen los costos de construcción de túneles, el estudio concluye que las grandes autopistas subterráneas y los complejos de estacionamiento se están convirtiendo en alternativas económicamente factibles y estéticamente atractivas a las superautopistas convencionales en áreas urbanas densas. Pero aún quedan dudas sobre la elección definitiva entre túneles y sistemas de superautopistas elevadas de varios niveles.

Anexo I. Costo de las autopistas estadounidenses aéreas y subterráneas Fuente: G. A. Hoffman, Autopistas subterráneas urbanas e instalaciones de estacionamiento (Santa Mónica, California, RAND Corporation, 1963).

Al realizar o interpretar estos análisis de tendencias, hay que tener en cuenta varios problemas importantes:

(1) Los datos de los estudios deben derivarse de una literatura un tanto escasa, complementada con entrevistas directas necesariamente irregulares. Por lo tanto, es más probable que las mediciones anteriores «de última generación» aparezcan como puntos dispersos en un gráfico de «parámetros en función del tiempo» que como una línea suave. Sin embargo, estos datos suelen permitir a los analistas cuidadosos determinar las tendencias importantes y utilizar las variaciones observadas como base para hacer las declaraciones de probabilidad necesarias sobre el futuro.

(2) Incluso cuando se dispone de datos relativamente completos, el avance tecnológico rara vez es un proceso lineal. Es más probable que una curva que represente una «tasa de cambio» estable se aproxime al ritmo real del progreso tecnológico. Las nuevas tecnologías tenderán a avanzar más rápido que las que no son tan nuevas, y los componentes individuales de una tecnología total avanzarán a diferentes ritmos. Por lo tanto, los posibles avances en un sistema operativo total deberían compararse con el progreso de sus distintos elementos. Y las tasas de cambio estimadas siempre deben reflejar las variaciones anticipadas en el número y la calidad de las personas que probablemente trabajen sobre el terreno. Por lo tanto, cualquier análisis racional debe establecer no solo en qué parte de su curva de aprendizaje particular se encuentra una tecnología, sino también qué función predictiva en particular describe más adecuadamente su probable y único progreso futuro.

(3) Es peligroso extender incluso las tendencias analizadas más rigurosamente en el futuro. Las proyecciones que superen el ciclo de desarrollo normal de la tecnología corren cada vez más el riesgo de que la ciencia básica o enfoques completamente nuevos revisen por completo el campo, o de que factores imprevistos influyan excesivamente en el progreso esperado.

Sin embargo, si se desarrollan con cuidado y criterio, los análisis de tendencias pueden proporcionar información muy valiosa a los responsables de la toma de decisiones.

Análisis de las curvas de crecimiento por sustitución.

Un estudio de este tipo puede ayudar a demostrar la rapidez con la que una tecnología sustituirá a otra. Estos estudios generalmente sugieren que la sustitución de una tecnología por otra tiende a seguir la conocida curva en forma de «S» del ciclo de la moda. La sustitución aumenta lentamente al principio, más rápido a medida que aumenta la aceptación y más despacio de nuevo a medida que se alcanza la saturación. Por lo tanto, el analista trata de evaluar las tendencias tecnológicas en desarrollo para ver en qué parte de su curva de crecimiento se encuentra una tecnología y hasta qué punto penetrará eventualmente en el mercado de la tecnología que está sustituyendo.

Para utilizar los análisis de sustitución de manera realista, la sustitución debe haber comenzado realmente, el principio del repunte de su curva en «S» debe ser visible, la sustitución continua de la tecnología existente debe parecer técnicamente factible y el grado final de posible sustitución debe ser calculable. El Dr. John Fisher, del grupo TEMPO (Operación de Planificación Técnica Militar) de General Electric Company, ha estudiado varios casos históricos y señala que las sustituciones tecnológicas se han producido con notable regularidad en estas circunstancias. A partir de análisis de patrones de sustitución similares en el pasado, su grupo prevé matemáticamente la forma de la curva de crecimiento en forma de «S» para una nueva tecnología.

Curiosamente, las sustituciones importantes de una tecnología por otra normalmente llevan décadas, en lugar de años, como se supone generalmente. Por lo tanto, una empresa flexible y alerta debería poder pronosticar las oportunidades y amenazas de sustitución y ajustar sus estrategias en consecuencia. El gráfico II, que ofrece ejemplos de las curvas de crecimiento históricas reales de la televisión en blanco y negro y en color, sugiere cómo podrían aparecer los datos de estos análisis en diferentes momentos del ciclo de desarrollo del mercado.

Prueba II. Curvas de crecimiento de la televisión en blanco y negro y en color Fuentes: The Economic Almanac 1964 (Nueva York, National Industrial Conference Board, 1964), pág. 414; Electronic Industries Yearbook 1966 (Washington, Electronic Industries Association, 1966), pág. 6; Financial World, 24 de agosto de 1966, pág. 6. Cifras derivadas de R.C. Goldstein.

Estudios de difusión.

Son variaciones de los análisis anteriores. Los potenciales tecnológicos generalmente superan la aplicación a gran escala de estos potenciales por un margen significativo. Esto se debe a que las costosas inversiones en procesos normalmente no se pueden borrar de la noche a la mañana, los usuarios conservadores cambian lentamente, hay que resolver los problemas laborales y de relaciones públicas, hay que depurar los procesos y, a menudo, hay que adquirir diferentes habilidades para utilizar una nueva tecnología. A modo ilustrativo, la prueba III muestra dos medidas de cómo los aviones a reacción de alta velocidad se difundieron en el campo comercial. Como en muchos otros casos, la difusión real hacia el uso comercial no se correlacionó en gran medida con los cambios en el potencial ni siquiera de las características de rendimiento más dramáticas y mensurables de la tecnología. Hay que tener cuidado con la tendencia a pensar que, solo porque exista un potencial tecnológico, tendrá necesariamente un uso y una aceptación generalizados. Los analistas deberían supervisar y pronosticar ambos potencial tecnológico y la difusión real de la tecnología. Las empresas que supervisan adecuadamente los avances tecnológicos con frecuencia pueden observar la lenta introducción inicial de nuevas tecnologías y, sin embargo, tienen tiempo suficiente para adaptarse de forma planificada.

Prueba III. Retraso en el uso de aviones de alta velocidad en las operaciones comerciales Fuentes: James R. Bright, Investigación, desarrollo e innovación tecnológica (Homewood, Illinois, Richard D. Irwin, Inc., 1964), pág. 762; y F. A. Statistical Handbook of Aviation, 1965 (Washington, Imprenta del Gobierno, 1965), tablas 8.5 y 8.28.

Análisis de sistemas

Los análisis de sistemas ofrecen varios enfoques muy útiles para analizar el futuro tecnológico. Por un lado, pueden ayudar a los ejecutivos a identificar los puntos débiles de los sistemas operativos actuales que son aptos para soluciones tecnológicas. Por ejemplo:

El grupo de análisis de sistemas de una empresa aeroespacial investigó el campo de los vagones de pasajeros de ferrocarril. Además de muchas otras limitaciones de diseño, descubrió que los vagones existentes pesaban 2000 libras por pasajero (y mucho más si se utilizaba una locomotora diésel en un tren bastante corto). También descubrió que las velocidades de operación en las vías actuales solían estar limitadas por la incomodidad y el peligro para los pasajeros de los giros a alta velocidad en las curvas existentes.

Como los aviones pesan solo 600 libras (peso en seco) por pasajero y resuelven los difíciles problemas de fuerza centrífuga al inclinarse los giros, el grupo razonó que, si los coches se aligeraran mediante una construcción tipo avión y se suspendieran para inclinarse en las curvas, los ferrocarriles podrían lograr economías de locomoción y velocidades de operación más altas, manteniendo la comodidad de los pasajeros. Con el uso de turbinas de gas, se podría ahorrar aún más peso y se podría aumentar la utilización del equipo (aproximadamente un 75%).%) mediante una mayor fiabilidad del motor y mejores técnicas de despacho. El ahorro de peso mejoraría los costes de mantenimiento de las vías y proporcionaría una conducción más suave, mientras que los coches propulsados por turbinas de gas añadirían flexibilidad a las operaciones.

Las tecnologías necesarias para resolver estos problemas ya existían y se podría calcular el impacto potencial de utilizarlas de esta nueva forma. El grupo de análisis de sistemas pronosticó que el beneficio para el cliente era lo suficientemente grande como para que fuera probable que se produjeran cambios sustanciales. En consecuencia, la empresa entró en el negocio del equipo ferroviario.

Otro enfoque de análisis de sistemas plantea problemas futuros hipotéticos o probables y define las características de las tecnologías necesarias para resolverlos. Esta técnica se utiliza ampliamente para analizar posibles problemas militares o espaciales, en los que el analista debe anticipar los acontecimientos en entornos en los que no puede existir experiencia previa específica. Por ejemplo:

Los militares deben estar preparados para una variedad de patrones de ataque, desde ataques con un solo misil masivo, pasando por maniobras de tropas a gran escala en el Ártico, hasta combates individuales en la selva. Los grupos de sistemas hacen preguntas sobre «qué pasaría si esto sucediera» para refinar la naturaleza potencial de cada situación hipotética. Luego, tratan de visualizar y definir las características de rendimiento necesarias de las tecnologías necesarias para gestionar contingencias específicas. La probabilidad de que cada vez se produzca y los costes y beneficios potenciales de las distintas soluciones indican qué problemas justifican las inversiones en investigación aplicada, desarrollo o hardware. Las proyecciones de estos programas indican qué tecnologías futuras estarán disponibles y qué probabilidades en el futuro.

Otra forma más de análisis de sistemas, estudios de impacto, puede ayudar a los ejecutivos a analizar los efectos que las nuevas soluciones tecnológicas, de encontrarse, tendrían en los sistemas operativos existentes o previstos. Estos estudios podrían empezar simplemente con la pregunta: «Si una tecnología pudiera alcanzar las siguientes capacidades, ¿cuáles serían los resultados?» Por ejemplo:

¿Qué pasaría si se pudiera diseñar un sistema informático de 200 estaciones y tiempo compartido con tiempos de procesamiento de milisegundos por operación, una capacidad de programa de 20 000 caracteres, memoria relativamente ilimitada y costes totales de $¿300 por hora? Por supuesto, se pondría a prueba la sensibilidad de la demanda a los cambios en cada característica, pero las anteriores son las cifras aproximadas de diseño propuestas para un posible fabricante.

A continuación se presentan algunas conclusiones. Con programas de contabilidad almacenados, al menos 200 pequeñas empresas podrían gestionar todas sus necesidades de contabilidad e declaración de impuestos para algunos$ 100 por semana. Hasta 40 escuelas secundarias o universidades pequeñas podrían tener un acceso significativo y económico a una importante instalación de informática, y la formación en matemáticas e informática en estos niveles podría revisarse drásticamente. Una sola instalación de ordenador permitiría a todos los estudiantes interesados de 5 instituciones importantes (500 estudiantes por clase de graduación) recibir formación en programación y tener un acceso relativamente ilimitado al ordenador para problemas con los deberes o para experimentar. Probablemente se desarrollaría una industria multimillonaria completamente nueva compuesta por instalaciones informáticas centrales en todas las ciudades importantes y que necesitaría un respaldo sustancial en la consultoría de software para diseñar y mantener programas para pequeños usuarios. Muchas pequeñas instalaciones individuales de ordenadores y procesamiento de datos que están en funcionamiento quedarían obsoletas.

Por lo general, los estudios de impacto anticipan primero alguna nueva capacidad tecnológica y, después, tratan de prever las implicaciones técnicas, sociales o económicas de ese nuevo estado del arte. En este contexto, los estudios de sistemas normalmente:

… defina las características de rendimiento que serán necesarias para que el sistema operativo alcance cada uno de los niveles de servicio diferentes;

… evalúe las implicaciones económicas o sociales de cada nivel de servicio.

La probabilidad y el coste de alcanzar cada nivel de rendimiento se pueden comparar con su posible beneficio económico o social, y se puede calcular el incentivo neto para alcanzar cada nivel. Luego, estos cálculos se pueden combinar con análisis de parámetros (discutidos anteriormente) como base para proyectar el estado de la técnica probable en el futuro y determinar si se deben apoyar o monitorear los avances tecnológicos que podrían conducir a soluciones.

Encuestas científicas

Se necesitan enfoques algo diferentes para analizar las potencialidades de la investigación aplicada y fundamental en las etapas iniciales. En este caso, la relación entre los programas de investigación específicos y las soluciones técnicas es mucho menos directa. La propia naturaleza de esta investigación implica la búsqueda de nuevo conocimiento. En consecuencia, no cabe esperar predecir la forma precisa que adoptará el conocimiento.

Sin embargo, se pueden hacer algunas previsiones muy útiles sobre la naturaleza futura y las implicaciones de las primeras etapas de la investigación. En concreto, se puede predecir: (a) qué campos científicos probablemente llamen más la atención en un futuro próximo; (b) qué campos probablemente generarán el conocimiento más relevante —desde el punto de vista de la empresa— en los próximos años; y (c) qué problemas es «casi seguro», «probable» y «muy poco probable» que la investigación resuelva en un futuro próximo. Para sugerir cómo se pueden hacer esas previsiones de forma sistemática:

Cada año, varias empresas que conozco revisan cada disciplina científica importante (tal como se define en la _Lista de especialidades para su uso en el Registro Nacional de Personal Científico y Técnico_5 para determinar su actividad, promesa y relevancia para los intereses de la empresa. Intentan evaluar y predecir para cada disciplina:

1. La cantidad actualmente desconocida, pero que eventualmente se conocerá, en ese campo.

2. El ritmo actual al que el campo genera nuevos conocimientos.

3. El desarrollo de la capacidad de los recursos y técnicas de investigación para aprovechar el potencial que le queda.

4. La probable relevancia de los avances recientes y aparentemente inminentes más importantes del campo.

5. La disponibilidad de personas buenas y entusiastas para trabajar sobre el terreno.

6. Los niveles esperados de apoyo gubernamental y competitivo para cada una de las especialidades de la disciplina.

7. El potencial estímulo y el apoyo que el campo podría ofrecer a las demás actividades científicas de la empresa.

En algunos casos, los principales ejecutivos técnicos de la empresa realizan esta revisión. En otros casos, se utiliza un comité asesor científico formado por científicos externos o un grupo de personal interno. En otros, se pide a los investigadores que pronosticen las implicaciones científicas de sus especialidades. Tras una evaluación inicial por parte de estos grupos, la empresa podría contratar a más expertos de universidades, consultorías o laboratorios gubernamentales para que le ayuden a evaluar las disciplinas interesantes con mayor profundidad.

Lamentablemente, hay una tendencia a encontrar posibilidades e implicaciones fascinantes para todos los campos científicos. Sin embargo, si se hacen correctamente, las encuestas de este tipo proporcionan a la gerencia una guía útil para evaluar qué campos podrían estar científicamente inactivos (criogenia), activos (virología) y florecientes (microbiología) en un futuro próximo. Los directores de investigación deben esforzarse por añadir nuevos campos solo cuando su promesa de coste unitario sea superior a la de todos los demás campos. Esto requiere que los directores establezcan criterios cuidadosos de apoyo y clasifiquen las distintas posibilidades en función de varios niveles presupuestarios hipotéticos para ver qué tan fuerte es realmente la preferencia por un campo y no por otro.

En algunos campos científicos, es posible predecir con una precisión razonable que los esfuerzos científicos y técnicos mundiales probablemente resolverán problemas específicos dentro de un intervalo de fechas determinado, sin saber la forma concreta en que se producirá la solución. Por ejemplo:

En el campo de la salud humana, se puede observar el esfuerzo que se dedica a una determinada clase de enfermedad, tomar conciencia del progreso particular que se está logrando y estimar con una precisión razonable que este tipo de dolencia (o algunas formas de la misma) desaparecerá en una fecha razonablemente predecible. Se pueden clasificar con más detalle estas predicciones según las cuales las soluciones son «casi seguras», «muy probables», «probables» o «improbables» dentro del período de planificación.

Varias compañías farmacéuticas utilizan variaciones de esta técnica para seleccionar sus campos de investigación. No se hace ningún intento de pronosticar qué enfoque químico o biológico en particular resolverá realmente el problema. Sin embargo, la dirección de estas empresas considera importante saber qué problemas serán relevantes y qué mercados estarán disponibles para la empresa en el futuro.

Estas previsiones se basan, por supuesto, en experiencias previas en campos determinados. Dependen de que los patrones del pasado continúen en el futuro. Y no hacen ningún intento de predecir los maravillosos accidentes científicos —como el descubrimiento de la penicilina— que podrían trastornar o abrir campos científicos enteros. Los resultados accidentales actualmente desafían las predicciones.

Acciones de la competencia

Determinadas técnicas de previsión se asocian especialmente a la predicción de cómo las acciones técnicas de la competencia afectarán a la empresa. Por supuesto, muchas empresas supervisan las publicaciones, las patentes, etc. de la competencia. Pero pocos integran esos datos de forma eficaz en sus propias decisiones estratégicas. Varios enfoques interesantes pueden sugerir formas en que esto podría lograrse mejor:

Modelos de ciclo de vida puede mostrar cómo las acciones de la competencia tienden a erosionar los nuevos mercados de productos. Al trazar sus experiencias pasadas, algunos fabricantes de productos farmacéuticos han descubierto que las nuevas formulaciones, combinaciones y productos sustitutivos se han apoderado básicamente de los mercados de nuevos medicamentos «entidades» en un plazo de cinco años. Varias empresas han creado modelos estadísticos para predecir la forma y el grado de estas sustituciones en el futuro. A menos que tengan en cuenta la erosión prevista de los productos en sus planes financieros y estrategias de investigación defensiva, las compañías farmacéuticas pueden cometer errores importantes. Analizar agresivamente los posibles enfoques de sustitución y modificación les permite mantener su cuota de mercado al «canibalizar» sus propios productos y atacar las debilidades de los productos de la competencia mediante la investigación aplicada.

Cartografía tecnológica puede ayudar a evaluar los puntos fuertes de la competencia en campos de interés latente. En primer lugar, el analista diagrama (mediante técnicas de red) todos los enfoques importantes del resultado final deseado. Luego, a partir de publicaciones, patentes y otras fuentes de inteligencia comercial, expone el estado tecnológico de los competidores conocidos en relación con cada «actividad» importante de su lista. A continuación, puede resumir la posición de cada competidor con pegatinas codificadas por colores pegadas a cada una de estas actividades. Un solo color representa a cada uno de los principales competidores. Las sombras del color (tonos pálidos para posiciones modestas y tonos más profundos para posturas más fuertes) pueden indicar drásticamente el grado en que cada camino está dominado por las actividades competitivas. El «mapa» resultante sirve de base para estimar las capacidades de rendimiento futuras de los competidores, buscar enfoques técnicos que sean atractivos y evitar aquellos en los que es probable que la competencia domine.

Análisis estratégicos puede indicar dónde pondrán su énfasis tecnológico los principales competidores. Las actividades de adquisición y fusión indican con frecuencia dónde una empresa competidora está desarrollando sus capacidades como preparación para invadir nuevos mercados o cambiar su base tecnológica. Por lo tanto, la adquisición de empresas de vidrio, papel y plástico por parte de American Can supuso su cambio del concepto de «empresa de latas» a uno de «empresa de contenedores». En otros casos, la introducción de productos y los patrones de inversión de la competencia pueden indicar la dirección que la empresa planea tomar, como cuando McDonnell Aircraft pasó por encima del hardware de cohetes para «cargar» tecnologías y sistemas de vida espacial o cuando Syntex se concentró en los campos relacionados con las hormonas y los esteroides. Conocer las estrategias de desarrollo de la competencia directa y funcional puede ayudar a la empresa a organizar sus propios recursos donde sus puntos fuertes o vulnerabilidades relativos son mayores.

La precisión de los análisis de la competencia está limitada, por supuesto, por la dificultad de obtener datos patentados, así como por consideraciones éticas y legales. Pero la historia empresarial demuestra repetidamente que las investigaciones razonablemente simples y objetivas de las actividades técnicas competitivas, junto con la intuición, podrían haber evitado importantes errores corporativos, como invertir en amplias instalaciones de molienda de planchas de vidrio a principios de la década de 1960, cuando el proceso del «vidrio flotado» se mostró muy prometedor. Lamentablemente, un número trágicamente elevado de empresas siguen abordando las decisiones de inversión, adquisiciones y fusiones en las principales instalaciones como problemas casi exclusivamente financieros, sin siquiera preguntar a sus departamentos de I+D o análisis técnico cómo podrían influir las consideraciones tecnológicas competitivas a largo plazo en las posibles rentabilidades.

Limitaciones de las previsiones

Si bien las técnicas para analizar futuros tecnológicos específicos están mejorando rápidamente y producen datos cada vez más útiles para la gestión, la experiencia ha demostrado que las previsiones tecnológicas están sujetas a cuatro deficiencias principales. Todos los ejecutivos responsables de la formulación de políticas, así como los especialistas en la materia, deben tenerlos en cuenta.

1. Interacciones impredecibles

La interacción de varios avances tecnológicos puede crear potencialidades totalmente inesperadas que pueden hacer añicos todas las previsiones. Por ejemplo, las decisiones posteriores a la Segunda Guerra Mundial de hacer hincapié en los bombarderos tripulados en lugar de en los misiles no previeron las posibles interacciones de armas atómicas más compactas y de mayor potencia, el aumento de la fiabilidad y la reducción del tamaño de los dispositivos de estado sólido, las capacidades de guiado y control de los ordenadores y el impacto de los nuevos materiales resistentes al calor. Del mismo modo, actualmente no se puede anticipar específicamente cómo los estudios biológicos de la codificación celular y molecular interactuarán con las investigaciones con un contenido extremadamente alto de polímeros que están empezando a producir moléculas sintéticas con muchas de las características de los organismos vivos. En áreas tan avanzadas, solo hay que reconocer que existe una gran probabilidad de posibles interacciones que aumenten la importancia de ambos campos y, por lo tanto, investigar más a fondo o supervisar esas actividades más de cerca.

En campos más aplicados, a veces se puede analizar cómo los distintos avances en las tecnologías de componentes pueden afectar a las características operativas generales de un sistema relativamente simple. Pero el alcance total de las posibles tecnologías de apoyo y competidoras suele ser tan grande que ningún pronosticador podría esperar abordarlas todas de forma explícita. Normalmente, solo puede definir el rango dentro del cual se encontrarán los resultados más probables de las fuerzas de impacto.

2. Demandas sin precedentes

Las condiciones y los acontecimientos futuros completamente imprevisibles pueden crear, en ocasiones, áreas completamente nuevas de demanda primaria y secundaria. Por lo tanto:

El desarrollo de la energía atómica y los sistemas de misiles creó nuevas demandas computacionales a una escala nunca antes concebida. Prácticamente nadie a finales de la década de 1930 podría haber previsto que sistemas de armas completamente nuevos crearían tales requisitos a mediados de la década de 1940. Un hipotético estudio de sistemas del tipo «qué pasaría si» (descrito anteriormente en este artículo) realizado por personas muy imaginativas podría haber considerado esa necesidad, pero la probabilidad de que se produjera se habría evaluado como muy baja. De cara al futuro, en 1937, el Comité de Recursos Nacionales de los Estados Unidos6 ni siquiera mencionó los dispositivos de cálculo de alta velocidad en sus previsiones, aunque sí hizo declaraciones condicionales sobre el desarrollo de la energía atómica. Los análisis de sistemas y parámetros muy imaginativos pueden ayudar a veces a identificar esos potenciales, pero probablemente nunca sean del todo satisfactorios.

Además, de vez en cuando, una nueva capacidad tecnológica crea por sí sola una gama completamente nueva de demandas nunca antes reconocidas. Por ejemplo:

A principios de la década de 1950, los sabios estimaron que solo se necesitarían unos 30 ordenadores electrónicos para gestionar todos los cálculos que hacían entonces todos los contables, científicos y tecnólogos de los Estados Unidos. Esta aparente falta de demanda desalentó a la mayoría de los posibles fabricantes a entrar en este campo. Solo cuando el uso real demostró que el ordenador permitía atacar problemas que antes estaban más allá de la imaginación, se hizo evidente la verdadera naturaleza del mercado. En efecto, la enorme nueva capacidad de computación sirvió para estimular a las personas a pensar en problemas más complejos que requerían computación.

Del mismo modo, los procesos de copiado en seco como los de Xerox no solo se apoderaron del mercado de las fotocopias de las décadas anteriores. La capacidad de hacer copias baratas y de alta calidad rápidamente cambió las prácticas de mecanografía, la distribución de los informes, el uso del material publicado en la educación, etc. La tecnología estimuló así su propio uso en necesidades que la gente ni siquiera había identificado antes.

No cabe duda de que las nuevas y espectaculares tecnologías seguirán teniendo esos efectos autoamplificadores bajo demanda. Concepción imaginativa del uso del producto y planificación formal para complementar el ciclo de demanda inicial del producto7 puede ayudar a prever algunos efectos de este tipo. Pero no cabe esperar anticipar por completo las formas en que toda una población consumidora utilizará en última instancia una nueva tecnología.

3. Descubrimientos importantes

El descubrimiento de fenómenos completamente nuevos puede abrir un potencial tecnológico significativamente nuevo. Prácticamente nadie anticipó descubrimientos tan importantes como el efecto transistor, la superconductividad, los láseres o la actividad de los esteroides. Cada uno de estos importantes avances ha abierto oportunidades tecnológicas totalmente inesperadas.

La importancia de estos descubrimientos es tan grande que a menudo se citan como motivos suficientes para descartar todos los intentos de previsión tecnológica. Lo que se pasa por alto es que relativamente pocos de estos avances se producen durante una generación. Además, para hacer hincapié en una observación anterior, estos avances no siempre tienen tan precedentes como la gente supone. Por ejemplo, hay muchas pruebas de que alguna sustancia, como la penicilina, se utilizó durante la Edad Media. Y los conocimientos básicos necesarios para construir láseres estaban prácticamente disponibles en la década de 1930, pero no se reconoció el potencial de estos dispositivos. En cualquier caso, estos avances no suelen triunfar en el mundo, sino que con frecuencia son el resultado de largos flujos de trabajo, con pequeños incrementos de conocimiento que se acumulan hasta que, de repente, «encajan» en una nueva visión.

En consecuencia, las evaluaciones imaginativas de las actividades científicas actuales a veces pueden prever la posibilidad y el momento de un avance significativo sin poder especificar la forma precisa que adoptarán sus resultados. Sin embargo, tanto los defectos de la imaginación como la esencial aleatoriedad de los descubrimientos científicos mantendrán sin duda bajos los promedios de bateo de los pronosticadores a la hora de anticipar los grandes avances que revelen fenómenos completamente nuevos por primera vez.

4. Datos inadecuados

Quizás el factor que más limita el desarrollo de mejores previsiones tecnológicas sea la insuficiencia de los datos fuente. Solo desde mediados de la década de 1950 los Estados Unidos disponían de información razonablemente fiable sobre sus compromisos en materia de recursos científicos. (La mayor parte de Europa occidental acaba de empezar a tener esos datos.) Sin embargo, las cifras agregadas disponibles en la Oficina del Censo y la Oficina de Estadísticas Laborales rara vez se han organizado de manera que ayuden a analizar la difusión o el impacto del cambio tecnológico. Las fuentes secundarias solo ofrecen una cobertura irregular de la evolución actual. Los datos del sector están muy limitados por motivos de propiedad. Y los economistas han ignorado la tecnología —o la han supuesto como una constante— durante tanto tiempo en sus cálculos que hay pocos estudios históricos anteriores en los que basar los cálculos de tendencias. En consecuencia, no existen muchos datos organizados en los que basar las previsiones.

Todo esto significa que los pronosticadores suelen tener que desarrollar sus propios datos principales antes de proceder a los análisis. Las consideraciones de costes generalmente limitan la población relevante que el analista puede muestrear. Y la precisión de sus estudios puede verse afectada en consecuencia.

Afortunadamente, en los últimos años, el gobierno, las fundaciones y las grandes corporaciones han patrocinado algunos estudios importantes sobre problemas específicos y han introducido sus resultados en la literatura general. Los informes de RAND Corporation, el Instituto de Investigación de Stanford, TEMPO, la Fundación Nacional de Ciencias, la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio y los Laboratorios Battelle (entre otros) han descubierto y presentado importantes tendencias del progreso tecnológico. Estos informes ahora pueden servir de referencias y comprobaciones para otros pronosticadores. Dado que la preocupación en Washington también se traduce en mejoras en las clasificaciones de los datos gubernamentales, con el tiempo uno puede esperar una enorme mejora de los recursos de datos para la previsión tecnológica.

Enfoques organizacionales

La previsión tecnológica es un campo nuevo. Y pasarán años antes de que la experiencia ponga a prueba las verdaderas capacidades de los pronosticadores y las técnicas individuales. Sin embargo, muchas empresas ahora están experimentando y acumulando experiencia con varios enfoques organizativos. Aquí solo se describen algunas de las más interesantes.

Asesores científicos

Los comités consultivos científicos suelen estar compuestos por científicos universitarios o gubernamentales eminentes de una amplia gama de disciplinas. Los científicos asesoran a la oficina del máximo ejecutivo o al director técnico de la empresa. Los comités no suelen reunirse más de dos veces al año y/o previa solicitud especial. Sus funciones son ayudar a evaluar los programas científicos propuestos en campos nuevos para la empresa, garantizar que el programa de I+D se mantenga actualizado en los campos de especialización de los miembros del comité, asesorar sobre el equilibrio general del programa de investigación de la empresa y servir de caja de resonancia objetiva para los científicos y ejecutivos de la empresa sobre cuestiones científicas específicas. Por lo tanto, ayudan a evaluar el valor potencial y la relevancia de campos científicos específicos para el futuro de la empresa.

«Hombres salvajes».

Este es el nombre, una variación del mismo es «pájaros salvajes», que se suele dar a una o dos personas muy imaginativas y activas que algunos directivos eligen para estimular ideas realmente nuevas sobre el potencial tecnológico de sus organizaciones. Los «hombres salvajes» suelen ser personas con mucho talento que, por su temperamento, no son aptas para puestos ejecutivos habituales. Con frecuencia dependen directamente del máximo director técnico de la empresa y se les da casi total libertad organizativa. Algunos tienen sus propios laboratorios pequeños. Se espera que otros ideen nuevas necesidades tecnológicas y generen propuestas de contratos gubernamentales sobre conceptos tecnológicos extremadamente avanzados. Otros simplemente se extienden libremente por la organización, estimulando a los científicos, ingenieros y gerentes individuales siempre que pueden y tratando de alertar a los directores técnicos sobre oportunidades o amenazas tecnológicas inusuales que pueden estar pasando por alto.

Los «hombres salvajes» siempre son elementos un tanto disruptivos de la organización. Sin embargo, si son lo suficientemente capaces y estimulantes, pueden ser eficaces y muy apreciados.

Personal de la empresa

Las empresas han creado una variedad de organizaciones formales de personal para centrarse en la previsión tecnológica. Para ilustrar:

• Planificación del personal o evaluación del programa grupos8 son las organizaciones más comunes para este propósito. En algunos casos, como la organización TEMPO de General Electric, se han creado grupos bastante grandes a nivel corporativo con la responsabilidad a tiempo completo de evaluar los diversos futuros tecnológicos y asesorar a los directores corporativos y de división sobre las oportunidades y amenazas percibidas.

• Planificación a largo plazo los grupos de otras empresas coordinan el desarrollo de las previsiones tecnológicas en las divisiones individuales. Estos grupos ayudan a determinar el formato de las previsiones, se aseguran de que los grupos técnicos y de marketing que hacen las previsiones utilizan técnicas y suposiciones coherentes y se aseguran de que las previsiones se reflejen realmente en los planes a largo plazo de la división (y de la empresa).

• Búsqueda de oportunidades se han establecido grupos en varias grandes compañías químicas. Estos grupos suelen depender de la alta dirección o del director técnico. Se ponen en contacto con los clientes actuales o potenciales para investigar cómo la empresa puede ayudarlos a resolver problemas técnicos y/o cómo se pueden utilizar algunos de los conocimientos actuales de la empresa en nuevas aplicaciones. Aunque se espera que coordinen sus actividades con sus departamentos de marketing, estos grupos se establecen a propósito como unidades independientes para que puedan pensar en problemas a largo plazo, en lugar de distraerse constantemente para combatir los «incendios forestales» (como podrían ocurrir si dependieran directamente del departamento de marketing).

• Información técnica centros y/o inteligencia comercial se han creado unidades en muchas empresas para recopilar y evaluar datos sobre la evolución de las tendencias técnicas. Los centros de información técnica suelen supervisar una amplia gama de publicaciones, las clasifican en las categorías pertinentes, alertan a los grupos técnicos sobre su contenido mediante servicios de resúmenes e informes y evalúan las tendencias que consideran potencialmente importantes. Los grupos de inteligencia comercial también evalúan las pistas inéditas sobre tecnologías competitivas, mantienen puestos de escucha en el extranjero para identificar los avances importantes en los laboratorios extranjeros y sirven de puntos focales para el intercambio de licencias o el intercambio de conocimientos con fuentes externas. Una de sus actividades principales es analizar los avances técnicos de la competencia e informar de las amenazas anticipadas a los directivos correspondientes.

Por supuesto, el personal técnico de las divisiones de I+D, análisis de sistemas o marketing de la propia empresa siempre debería ser una fuente útil de datos y análisis de previsiones. Desde luego, ningún tipo de organización de previsión es útil para todas las empresas. Un solo centro de previsión tampoco puede satisfacer normalmente todas las necesidades de toda una empresa.

De hecho, la cuestión fundamental a la hora de organizarse para la previsión tecnológica es no la elección de una estructura organizativa formal para la empresa. Son mucho más importantes: (a) dotar de personal de alta calidad a la actividad de previsión y (b) integrar adecuadamente las previsiones en los procesos de decisión ejecutiva. No hay necesidad de insistir en las cualidades de la imaginación, la testarudez, el conocimiento técnico, la habilidad de vender y la capacidad analítica que se requieren en un pronosticador tecnológico eficaz. Son similares a las cualidades que buscan la mayoría de los funcionarios y ejecutivos de línea de alto nivel. Pero no se puede exagerar la necesidad de incorporar las previsiones tecnológicas en los procesos de toma de decisiones de la empresa.

Esto nos lleva a la siguiente pregunta importante: las posibilidades de mejorar la utilización de las previsiones desde el punto de vista de la gestión.

Integrarse con las decisiones

Como al introducir cualquier nueva herramienta de gestión, por muy necesaria que sea, es difícil convencer a los directivos que no están acostumbrados a utilizar la técnica de que es valiosa (y quizás esencial) para tomar decisiones críticas. ¿Qué enfoques pueden garantizar mejor que las previsiones tecnológicas competentes, dondequiera que se hagan inicialmente, reciban la atención adecuada por parte de la dirección? Permítame hacerle cuatro sugerencias.

1. Las previsiones deberían desarrollar la visión pragmática necesaria para tomar las decisiones de este año, no centrarse en los problemas esotéricos del año 2000

Los ejecutivos suelen entender la necesidad de mirar de 3 a 10 años. Los pagos de las inversiones actuales se ven afectados por los factores durante este período. Y los directivos tienen cierta confianza en la validez de los datos y las suposiciones sobre futuros tan relativamente cercanos. Pero los acontecimientos más lejanos tienden a carecer de realidad, a menos que realmente afecten a las decisiones actuales. Para mejorar su aceptabilidad, las previsiones deberían centrarse en los problemas que requieran decisiones entre hoy y la próxima vez que se pueda elaborar y presentar una previsión de forma razonable. Esto es cierto incluso en algunos casos, como las inversiones en la exploración de los recursos naturales, que pueden requerir mirar más allá del año 2000 A.D.

2. Los pronosticadores deberían situar las oportunidades y las amenazas en el orden de prioridad adecuado

Hay un número casi infinito de posibles amenazas y oportunidades tecnológicas en un período futuro razonable. En consecuencia, el analista debe clasificar las de mayor probabilidad y posible impacto y, a continuación, esforzarse por entenderlas. A muchos pronosticadores les ha resultado útil demostrar primero sus técnicas ante las oportunidades y amenazas más obvias. Entonces, una vez que los directores de línea hayan ganado algo de confianza en sus metodologías, será más fácil conseguir la aceptación de los análisis sobre temas más complejos. En todos los casos, la persona que prepare la previsión debe tratar de que sea lo más significativa posible para sus destinatarios, estar preparada para «enseñar» sus elementos clave a quienes deben utilizarla y hacer un seguimiento para asegurarse de que es aceptada. De lo contrario, la previsión pasará a ser otro informe olvidado.

3. Las previsiones deberían adaptarse a los ciclos regulares de decisiones ejecutivas de la empresa

En algunos casos, es mejor informar a los altos ejecutivos antes de las reuniones de accionistas o analistas de seguridad, cuando deben hacer anuncios públicos sobre el futuro de la empresa. Y normalmente estos ejecutivos también deberían tener al menos una previsión ambiental amplia antes de publicar las directrices para la preparación del presupuesto. Los ejecutivos de operaciones suelen necesitar análisis más específicos a la hora de preparar las propuestas presupuestarias para ayudar a evaluar los programas alternativos en términos de los posibles cambios tecnológicos. Pero, sobre todo, el personal de alto nivel y los grupos ejecutivos que revisan los presupuestos operativos y de capital deberían estar familiarizados con las previsiones tecnológicas. Desde unos 90% de los gastos de la mayoría de las empresas se comprometen durante las revisiones presupuestarias periódicas, este es el momento crucial para garantizar que las asignaciones de recursos reflejen la mejor forma de pensar sobre la realidad tecnológica futura.

Cuando las principales decisiones operativas y de capital se toman entre las revisiones formales del presupuesto, los ejecutivos también deberían tener en cuenta el futuro tecnológico, con la misma frecuencia que tienen en cuenta los entornos económicos o políticos. La formalidad de las previsiones y la forma en que se presentan en los distintos puntos de decisión deben adaptarse, por supuesto, a la personalidad y la organización únicas de la empresa. Pero de alguna manera hay que estimular a los ejecutivos de línea para que sean conscientes de manera realista y constante de los cambios esperados. Solo entonces sus decisiones diarias reflejarán realmente las oportunidades y amenazas en desarrollo.

4. Los ejecutivos prometedores deberían, siempre que sea posible, estar expuestos a actividades de planificación y previsión como parte rutinaria de su formación

Si bien la planificación a largo plazo es una función fundamental de los altos ejecutivos, relativamente pocas empresas han obligado a los principales ejecutivos en desarrollo a mantener un estrecho contacto con esas actividades. A pesar de que algunas compañías petroleras y servicios públicos han obtenido excelentes resultados al utilizar los grupos de planificación, en parte como campos de formación de ejecutivos, la mayoría de las empresas siguen siguiendo programas de entrenamiento funcional más tradicionales.

Lamentablemente, los mismos ejecutivos que más necesitan exponerse a la reflexión a largo plazo y a las previsiones tecnológicas suelen ser los que tienen menos probabilidades de recibirlas. Los altos directivos de las empresas de base tecnológica y los directores de los departamentos técnicos plantean problemas menos graves. Por lo general, surgen a través de actividades de investigación, desarrollo o ingeniería, en las que el pensamiento técnico a largo plazo es esencial. Sin embargo, los ejecutivos de los sectores más tradicionales y otros directores funcionales suelen tener poca experiencia significativa en asuntos técnicos. En un mundo cada vez más dominado por la competencia tecnológica y la sustitución funcional, es especialmente importante que estos directivos aprendan a incluir la previsión tecnológica de forma inteligente en sus procesos de decisión. De lo contrario, estarán cada vez más expuestos al mayor riesgo empresarial de todos: el riesgo de la ignorancia.

Conclusión

Sorprendentemente, algunas personas sugieren que las previsiones tecnológicas no deberían utilizarse en absoluto en la toma de decisiones ejecutivas. Hacen hincapié en que la previsión tecnológica sigue siendo un arte. Dado que dos o más expertos independientes que observen el mismo fenómeno pueden llegar a conclusiones muy diferentes, estos escépticos niegan cualquier utilidad en el proceso de previsión. Sus temores a la imprecisión se ven agravados por la falta de confianza en la forma en que la dirección puede utilizar las previsiones. Temen que la participación del ego del pronosticador pueda llevar a exagerar sus conclusiones. Y les preocupa que los directivos puedan aceptar las previsiones sin pensar sin reconocer sus limitaciones.

Estos puntos de vista son extremadamente pesimistas y muestran una perspectiva limitada. Al fin y al cabo, los economistas, los analistas financieros y los pronosticadores del mercado también pueden observar datos idénticos y, sin embargo, no estar de acuerdo en sus conclusiones sobre el futuro. También se pueden sobrevender y utilizar con ignorancia. ¿Los críticos de la previsión tecnológica negarían también la utilidad de esos esfuerzos? ¿Cómo explican el hecho de que, todos los días, la dirección ya se beneficie de las previsiones tecnológicas?

Previsiones tecnológicas puede mejorar decisiones mediante una delimitación más clara de las futuras oportunidades y amenazas tecnológicas. Para mejorar las decisiones, las previsiones no tienen por qué proporcionar información perfecta sobre el futuro. La precisión total no es una exigencia realista ni necesaria para justificar las previsiones de costes. Para que valga la pena, las previsiones simplemente deben permitir un mejor operación de la que podría lograrse sin ellos. Y su margen de contribución a las decisiones solo tiene que superar el coste de su preparación.

Dado que las incertidumbres tecnológicas son una de las variables más importantes a las que se enfrentan muchas empresas en la actualidad, cabe preguntarse cómo pueden permitírselo sus directivos no analizar estas preguntas de manera sistemática y objetiva. Las previsiones tecnológicas bien hechas (el tipo de previsiones que tienen en cuenta explícitamente las incertidumbres tecnológicas) deberían justificar fácilmente sus costes para los ejecutivos responsables de la formulación de políticas. Y los directivos inteligentes deben aprender a utilizar esas previsiones del mismo modo que utilizan ahora las previsiones financieras o de marketing. Su alternativa es seguir metiendo la cabeza en la arena y actuar según simples presentimientos sobre las tecnologías del futuro. Hacerlo es ser irresponsable.

1. Véase especialmente a J. Schmookler, Invención y crecimiento económico (Cambridge, Prensa de la Universidad de Harvard, 1966).

2. Consulte Lawrence Lessing, «Los sintéticos viajan empeñados por el cuero», Fortuna, Noviembre de 1964, pág. 190.

3. Para obtener una descripción del enfoque «Delphi», que es similar a este, consulte O. Helmer, Convergencia de la opinión de los expertos a través de los comentarios (Santa Mónica, California, RAND Corporation, septiembre de 1964).

4. F. S. Pardee, Proyección de última generación y planificación a largo plazo de la investigación aplicada (Santa Mónica, California, RAND Corporation, informe P1381, julio de 1965), págs. 21 a 22.

5. Publicado anualmente por la Fundación Nacional de Ciencias (formulario 9C-14), Washington, D.C.

6. Tecnología y planificación y tendencias tecnológicas en la política nacional (Washington, Imprenta del Gobierno, 1937).

7. Véase Theodore Levitt, «Exploit the Product Life Cycle», HBR de noviembre a diciembre de 1965, pág. 81.

8. Véase Leslie G. Cook, «How to Make R & D More Productive», HBR julio-agosto de 1966, pág. 145.