Team of Teams

Astraed

04 jul. 2023 — 13 min read

Conoce las ventajas de trabajar en equipo, y como equipo de equipos.

En el mundo actual, nadie sabe lo que nos deparará el mañana. Puede que tu ordenador se estropee de repente, que un socio comercial importante (o un país entero) quiebre o que tu competidor invente inesperadamente una potente máquina que provoque contratiempos en todos los departamentos de tu empresa: nunca se sabe. Entonces, ¿cómo afrontar estas situaciones? Tienes que asegurarte de que cuentas con los equipos adecuados.

Cómo hacer frente a estas situaciones?

En estos resúmenes, descubrirás

por qué la locura actual por la eficacia es realmente una locura;
cómo preparar a tu organización para amenazas y retos impredecibles; y
lo que un accidente aéreo en el aeropuerto de Portland y un aterrizaje de emergencia en el río Hudson pueden enseñarte sobre la estructura de tu organización.

En nuestro complejo mundo, la eficiencia no debería ser el objetivo final.

"Hemos pasado de entornos pobres en datos pero bastante predecibles a otros ricos en datos e inciertos"

Independientemente de cuál sea tu trabajo, el concepto de eficiencia no será nuevo para ti. De hecho, es probable que lo utilices incluso cuando te limitas a ordenar los lápices en el escritorio.

La eficacia está ampliamente reconocida como algo que merece la pena conseguir, y la mayoría de las organizaciones actuales se han fijado la eficacia como objetivo principal.

Incluso en las empresas más grandes, la eficacia es una de las prioridades.

Incluso fuera de los negocios, nuestra sociedad está obsesionada con la eficiencia. Desde la organización de nuestro tiempo de ocio y los trucos de la vida hasta la gestión de empresas internacionales, todo el mundo trata de obtener los mejores resultados con el menor esfuerzo; en otras palabras, quieren ser lo más eficientes posible.

La eficiencia es el objetivo principal de la mayoría de las organizaciones actuales.

Nuestro amor por la eficacia se remonta a 1900, cuando el cuáquero Frederick Winslow Taylor sentó las bases de la gestión científica. Midiendo diversos procesos de trabajo con el fin de recortar cada segundo que pudiera a lo largo del proceso de producción, Taylor produjo resultados sin precedentes.

Pero en un mundo complejo, la eficacia no equivale al éxito.

El rápido desarrollo de la tecnología de la información ha cambiado el mundo en que vivimos. No sólo se ha vuelto mucho más rápido, sino también más interdependiente, lo que significa que un número aparentemente interminable de factores interactúan para producir resultados altamente impredecibles.

Pero la eficiencia no equivale al éxito.

Al igual que la teoría de que las alas de una mariposa en Nueva York pueden provocar un huracán en China, un vídeo de YouTube puede provocar una revolución. En 2010, un hombre llamado Tarek protestó contra la corrupción policial en una pequeña ciudad de Túnez prendiéndose fuego. Su primo, que lo grabó todo, lo colgó en YouTube, donde lo vieron millones de personas.

Estas personas iniciaron entonces sus propias protestas, que finalmente condujeron al fin del reinado de 30 años del presidente Mubarak en el vecino Egipto. Este resultado era totalmente impredecible en el momento de la protesta de Tarek.

Las protestas de Mubarak en Egipto fueron un desastre.

La gestión científica de Taylor se diseñó para un mundo en el que un gerente que todo lo ve puede predecir con mayor o menor exactitud los resultados de una acción determinada. Como muestra nuestro ejemplo, las cosas son muy distintas hoy en día.

El éxito se consigue mediante la resistencia y la adaptabilidad.

"Aunque sabemos mucho más sobre todo lo que hay en él, el mundo se ha vuelto menos predecible en muchos aspectos"

Si el mundo actual es complejo, también lo son las amenazas que lo acechan. Estas amenazas pueden surgir de la nada, de cualquier dirección y de cualquier forma.

Si el mundo actual es complejo, también lo son las amenazas que lo acechan.

Volviendo a la antigua forma de hacer las cosas, la lógica de Winslow Taylor nos enseña a prepararnos para cualquier problema y a protegernos con la ayuda de mecanismos robustos.

Por ejemplo, si el mundo actual es complejo, también lo son las amenazas que lo acechan.

Por ejemplo, si vives en una región donde las tormentas son frecuentes, construye un generador de reserva por si se va la luz. O si tienes una mala relación con tu país vecino, construye un muro para que no puedan entrar.

Por ejemplo, si vives en una región donde las tormentas son frecuentes, construye un generador de reserva por si se va la luz.

Sin embargo, diseñar estos mecanismos de protección requiere que comprendas la naturaleza de cada amenaza. En un mundo complejo, en el que esencialmente no sabes de dónde vendrán los contratiempos ni qué aspecto tendrán, no puedes confiar sólo en estos mecanismos.

¿Por qué?

Entonces, ¿cómo podemos protegernos de estas amenazas impredecibles? La respuesta está en la adaptabilidad.

Las organizaciones de hoy en día deben ser adaptables, capaces de responder rápidamente a peligros inesperados, o arriesgarse a la perdición.

Podemos tomar como ejemplo el mandato del autor como comandante de la Fuerza de Tarea Americana en Afganistán en 2003. Aunque esta unidad militar de élite tenía acceso a mejores recursos que los de Al Qaeda en Irak (AQI), y las fuerzas americanas podían ganar batallas, seguían perdiendo la guerra.

Simplemente no eran capaces de adaptarse a una guerra contra un enemigo que no tenía una estructura jerárquica clara, y que reaccionaba a cada ataque con reflejos de relámpago. Más potencia de fuego no era suficiente cuando el enemigo podía reagruparse en un abrir y cerrar de ojos.

Los equipos son las entidades perfectas para producir soluciones en un mundo complejo.

"Cualquiera que haya jugado o visto deportes sabe que... la adaptabilidad es esencial para los equipos de alto rendimiento."

Cuando estabas en la escuela, tus profesores probablemente dividían tu clase en grupos para determinadas tareas. ¿Por qué? Porque los equipos pueden resolver problemas que una persona sola no puede. En las empresas no es diferente.

Trabajar en equipo.

Trabajar en equipo garantiza que las empresas puedan adaptarse a las numerosas amenazas y retos del mundo moderno.

Compáralo con la organización orientada a la eficacia, en la que las empresas se estructuran en torno a mandos; la única persona con acceso a todas las estructuras es el mandamás, y todos los demás se limitan a seguir sus órdenes. El problema de este tipo de organización es que una sola persona simplemente no puede comprender la complejidad de los problemas modernos.

Eso es exactamente lo que ocurrió en un accidente aéreo ocurrido en 1978 en el Aeropuerto Internacional de Portland, que causó diez muertos. ¡Tras una avería menor, el capitán prolongó los preparativos de seguridad hasta que no hubo más combustible, desoyendo los consejos de los miembros de la tripulación que le decían que el combustible se estaba agotando.

Cuidado con el combustible!

Claramente, deberían haber trabajado en equipo.

¿Pero qué tienen los equipos que les hace tan hábiles para navegar en la complejidad? La confianza y el propósito que comparten los hacen perfectos para resolver problemas complejos.

A nivel estructural, los equipos funcionan de forma completamente distinta a las estructuras de mando. Los miembros de un equipo, a diferencia de jefes y subordinados, comparten un propósito común, y sus experiencias comunes inspiran confianza mutua.

Esto les permite responder con rapidez en situaciones críticas, con una comprensión compartida de qué resultado es deseable y qué acciones debe emprender cada miembro para lograr ese resultado.

Por ejemplo, en una situación de emergencia, un equipo de trabajo debe actuar de forma coordinada.

Por ejemplo, tras el accidente del aeropuerto de Portland, United Airlines reconoció que la tecnología del avión era demasiado compleja para ser manejada por una sola persona. Así que introdujeron el programa de Gestión de Recursos de la Tripulación como una forma de crear equipos.

¿Hubo un éxito?

¿Funcionó? Sí. Basta con comparar el accidente de 1978 con el aterrizaje de emergencia en el río Hudson en 2009: aunque la tripulación sólo disponía de unos minutos para aterrizar el avión, cada miembro del equipo identificó inmediatamente las acciones específicas que debía realizar para garantizar un aterrizaje seguro sin coordinación previa.

Cuando haya demasiadas personas para poner en un equipo, forma en su lugar un equipo de equipos.

A estas alturas está claro que los equipos son ventajosos en cualquier entorno que requiera conocimientos especializados. Pero, ¿cómo puedes crear un equipo con los miles de empleados de tu empresa? Muy sencillo. ¡Creas un equipo de equipos!

Un solo equipo no puede incluir un número infinito de miembros y seguir siendo eficaz. Por ello, las grandes empresas deben crear varios equipos.

Por definición, los miembros de un equipo colaboran estrechamente y confían mucho los unos en los otros. Para trabajar estrechamente, estos equipos tienen que ser pequeños; sencillamente, no puedes conocer y confiar en un número infinito de personas. Así pues, las empresas con más de 150 personas necesitan crear varios equipos para seguir siendo eficaces.

Equipos

Una vez que hayas creado tus equipos más pequeños, trabajarán juntos como un equipo más grande, del mismo modo que los miembros individuales del equipo trabajan dentro de sus equipos más pequeños.

Los equipos son un arma de doble filo: su estructura permite a las organizaciones disfrutar de las ventajas de un flujo de trabajo rápido y adaptable. Por otra parte, las estrechas relaciones que se establecen entre los miembros del equipo implican la necesaria exclusión de los que no pertenecen al equipo.

Los equipos son un arma de doble filo.

Cuando tienes varios equipos trabajando en tu empresa, necesitas que todos ellos compartan la comprensión del objetivo general y los procesos de trabajo de los demás equipos. De lo contrario, sólo tendrás soluciones a medio terminar con focos de incompetencia que nadie supervisa.

Cuando tengas varios equipos trabajando en tu empresa, necesitas que todos ellos compartan el objetivo general y los procesos de trabajo de los demás equipos.

Las experiencias del autor en la Task Force Americana muestran lo que puede ir mal cuando los equipos no se entienden entre sí. Por ejemplo, cuando visitó las instalaciones de inteligencia de la Task Force, encontró un almacén con bolsas de basura sin abrir llenas de inteligencia que había sido recopilada en redadas.

Los agentes de la Task Force no se entendían entre sí.

Los operativos sobre el terreno simplemente no comprendían cómo funcionaba el equipo de inteligencia. Como resultado, la información urgente no se trató como tal y se retrasó varias horas. Cuando finalmente fue procesada por un analista, ya era demasiado antigua.

Cuidado con el tiempo.

Está claro que los equipos son esenciales para las organizaciones eficaces. Pero, ¿cómo crear equipos de forma que maximicen su eficacia? Sigue leyendo para averiguarlo!

Un equipo de equipos necesita ver todo el sistema en el que opera.

A veces se dice que el conocimiento es poder, y esto es totalmente cierto. La información correcta puede ser un bien precioso.

Tradicionalmente, las empresas mantienen la información en secreto -incluso dentro de la organización- a menos que compartirla sea absolutamente necesario.

Para nosotros, la información es un bien muy preciado.

Para nosotros, la información abarca desde datos sensibles, como las estrategias de ventas y marketing, hasta cosas tan sencillas como el rendimiento de cada trabajador y el cálculo de los salarios.

Las empresas suelen mantener la información en secreto, incluso dentro de la propia organización, a menos que sea absolutamente necesario compartirla.

Según Taylor, compartir información no sólo es innecesario, sino también peligroso. Cada empleado debe permanecer concentrado en su propia parte del proceso de producción, lo que significa que la información sólo debe ser manejada por el gerente que supervisa las operaciones.

Sin embargo, la complejidad actual exige un enfoque más abierto en el manejo de la información: debe compartirse.

La información debe ser compartida.

Compartir información, y por tanto compartir la comprensión del sistema completo en el que opera un equipo, es un requisito previo para una buena toma de decisiones en condiciones complejas. Si un equipo carece de una comprensión compartida del contexto global de sus acciones, tomará decisiones que serán buenas para el equipo, pero no necesariamente buenas para la empresa en su conjunto.

Piensa en toda la información confidencial que se guardó en bolsas de basura en un armario. El agente de campo pensaba que estaba haciendo bien su trabajo. Al fin y al cabo, la redada fue un éxito. Simplemente perdieron de vista el contexto de su trabajo: ¡el éxito de la Fuerza de Tarea Americana!

El autor se esforzó por compartir información cuando asumió el mando de la Fuerza de Tarea Americana en Irak. Creó un Centro de Operaciones Conjuntas en su base de Balad, donde los miembros de la Task Force podían acceder a toda la información relevante sobre sus operaciones.

Además, se enviaban correos electrónicos a las personas que pudieran verse afectadas por determinadas operaciones, y el informe semanal de Operaciones e Inteligencia se televisaba para garantizar que todos los miembros de la Fuerza de Tarea pudieran seguir el desarrollo de las operaciones.

De este modo, los miembros de la Fuerza de Tarea podían acceder a toda la información relevante sobre sus operaciones.

De este modo, la información ya no se desperdiciaba.

Un equipo de equipos necesita apoyar las relaciones entre los equipos con la misma fuerza que las que existen dentro de un único equipo.

Para que un equipo de equipos funcione realmente, los equipos más pequeños necesitan formar vínculos como los que tienen los miembros individuales de un equipo dentro de sus propios equipos.

Como ya se ha dicho, una de las razones por las que los equipos son tan eficaces es la cercanía y la confianza entre sus miembros, que los convierte en un grupo estrechamente vinculado.

Para que un equipo funcione de verdad, los equipos más pequeños deben crear lazos similares a los que tienen los miembros de sus propios equipos.

En cambio, meter a un grupo de personas en una habitación y decirles que trabajen juntas no las convierte en un equipo. Del mismo modo, llamar a una organización "equipo de equipos" no la convierte en tal.

Más bien, los equipos que componen un equipo de equipos deben emular las relaciones de confianza que comparten los miembros de un único equipo. El entendimiento compartido, así como la confianza que desarrollan los equipos, forman una especie de conciencia compartida que hace que trabajen juntos como lo haría un solo equipo.

Entonces, ¿cómo se consigue que equipos enteros compartan el tipo de vínculo que suele desarrollarse a lo largo de los años entre individuos? Bueno, la mecánica es básicamente la misma: simplemente tienen que compartir experiencias.

Como ejemplo, considera el reto al que se enfrentó el autor cuando decidió desarrollar relaciones entre las distintas partes de la Fuerza Operativa Americana y entre la Fuerza Operativa Americana y sus agencias asociadas, como el FBI y la CIA. Dentro de la American Task Force, puso en marcha un programa de intercambio, por el que miembros de distintos equipos pasaban al menos seis meses en otra división: un Navy SEAL iba a un equipo de Fuerzas Especiales del Ejército, y viceversa.

Cuando analices tus equipos, si un miembro de un equipo no puede recordar al menos una cara amiga de otro equipo, probablemente sea buena idea que compartan más experiencias. De este modo, crearán vínculos más estrechos.

Un equipo de equipos necesita tener poder para tomar decisiones.

"Cuanto menos se puedan automatizar los trabajos de las personas, más necesitarás que tomen iniciativas, innoven y piensen de forma creativa"

Imagina que formas parte de un equipo de equipos. Todos se comunican y trabajan bien juntos, pero entonces surgen retos que los equipos quieren abordar como una unidad.

A medida que los equipos se comunican y trabajan bien juntos, surgen retos que los equipos quieren abordar como una unidad.

Todos se comunican y trabajan bien juntos.

Cuando empiezas a planificar, tu jefe te detiene en seco, declarando en voz alta que sólo él toma las decisiones. Curiosamente, así es como suelen tomarse las decisiones. Pero, ¿es correcto?

En pocas palabras, no. Como sabemos, las cosas cambian a una velocidad asombrosa; para igualar esa velocidad, las empresas deben capacitar a sus equipos para que tomen decisiones por sí solos.

Las empresas deben ser capaces de tomar decisiones por sí solas.

Los complejos problemas actuales son el resultado de un mundo interconectado y acelerado. Por suerte, un equipo de equipos con conciencia compartida refleja esta interconexión. Pero eso no significará gran cosa para ti si tus equipos no disfrutan de una buena dosis de autonomía.

Toma nota.

Hazle caso al autor: tras introducir el programa de conciencia compartida, pronto se dio cuenta de que su aprobación era esencialmente una cuestión de protocolo. Los equipos ya disponían de toda la información necesaria para tomar decisiones con conocimiento de causa, pero seguían necesitando su firma para actuar; esperar esta aprobación sólo ralentizaba las cosas. Así que puso en marcha una práctica denominada ejecución autorizada, que permitía a los propios equipos gestionar situaciones que requerían una acción inmediata.

Ejecución autorizada

La ejecución potenciada es simplemente la consecuencia lógica de la conciencia compartida. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que capacitar a los equipos para tomar decisiones es el paso lógico después de dotarles de la información que necesitan para tomarlas.

Entregar a los equipos el poder de tomar decisiones es la consecuencia lógica de la conciencia compartida.

Entregar el control y el poder a un equipo que no dispone de información suficiente puede ser desastroso. Así pues, las empresas harían bien en garantizar una estructura sólida y el libre flujo de información antes de delegar decisiones en miembros de equipo de rango inferior. Sin una conciencia compartida, la ejecución autorizada no es más que una irresponsabilidad.

Pero la información no es suficiente.

Pero si tus equipos están capacitados para actuar de forma autónoma, ¿por qué necesitarían un líder? Nuestro resumen final revelará cuál es el papel del líder en todo esto.

El líder de un equipo de equipos tiene que concentrarse en la cultura en lugar de en las operaciones cotidianas.

Si el equipo ya tiene toda la información y el control que necesita para tomar decisiones eficaces e informadas, ¿necesita siquiera un líder?

¡Sí, lo necesitan! Pero no un líder tradicional. Más bien, necesitan uno que respete la autonomía del equipo.

Líderes tradicionales

Tradicionalmente, se considera a los líderes como comandantes de un ejército, sentados en un segundo plano y ladrando órdenes a los subordinados que cumplen obedientemente sus tareas. En última instancia, los líderes son los que determinan adónde va cada uno, qué hace y con qué medios.

Los líderes son los que determinan adónde va cada uno, qué hace y con qué medios.

Este enfoque no tiene en cuenta el asombroso poder de resolución de problemas de un equipo de equipos. ¿De qué sirve tener equipos dinámicos y altamente funcionales, que manejan enormes cantidades de información y son capaces de tomar grandes decisiones, si nunca se les permite actuar?

Incluso en el raro caso de que haya tiempo suficiente para consultar la opinión de un líder, seguiría siendo mejor permitir que los equipos tomen sus propias decisiones. Esto no sólo es más eficaz, sino que también hace que el equipo se implique más en la ejecución de su plan.

¿Cuál es el papel del líder?

Entonces, ¿qué papel desempeña el líder moderno? Su trabajo consiste esencialmente en asegurarse de que la cultura, el pegamento que mantiene unidos a estos equipos de equipos, permanezca intacta.

El líder moderno, entonces, ¿qué papel desempeña?

El papel del líder es distinto al de un titiritero. En un equipo de equipos, es el líder quien suscita las conversaciones y se asegura de que todos participan en el debate. Es la persona que se asegura de que los equipos estén facultados para tomar sus propias decisiones, y de que incluso los operarios de menor rango también formen parte de esta ejecución facultada.

En otras palabras, el líder se ocupa de la cultura como lo haría un jardinero, mientras que el equipo gestiona las operaciones cotidianas de la empresa.

Conclusiones

El mensaje clave de este libro:

El complejo mundo actual es altamente impredecible, y las empresas dependen del trabajo en equipo de quienes forman parte de su organización para dar sentido a esta complejidad. Organizando equipos de equipos, las empresas pueden convertir su plantilla en un organismo de trabajo único, altamente adaptable y con una única visión.

Consejos Accionables:

Utiliza pizarras blancas.

Las presentaciones de PowerPoint tienen su lugar, pero la mejor forma de preparar a tus equipos para la innovación es mucho menos tecnológica: las pizarras blancas.

Lectura recomendada: Dar la vuelta al barco de L. David Marquet

Da la vuelta al barcorevela la historia de cómo un capitán de la Marina de los Estados Unidos consiguió convertir una tripulación de submarinos insatisfecha en un equipo formidable y respetado. Pero, ¿cómo lo hizo? Cambiando nuestra forma de pensar sobre el liderazgo, esta historia te mostrará que, en nuestro interior, todos tenemos el poder de ser líderes.

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