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A medida que el vertiginoso giro de Covid comienza a disminuir, los líderes se están acertando a sí mismos por el largo camino hacia la recuperación. Un paso inicial esencial será abordar eficazmente las ansiedades de millones de trabajadores preocupados por el futuro de su trabajo y su salud. Dado el dolor de este momento, hay muchos «consejos» que instan a los líderes a manejar los desafíos del viaje con resiliencia, autenticidad y conexión. Si bien estas cosas tienen un tremendo valor en estabilizar el comportamiento humano en un momento emocionalmente volátil, no son suficientes.
Si los líderes quieren utilizar este momento para hacer algo más que regresar a los empleados preocupados y distraídos a los viejos trabajos que alguna vez conocieron, hay mucho que aprender del estudio científico de cómo el cerebro responde a la incertidumbre. Sorprendentemente, a menudo son estrategias contra-intuitivas las que son más efectivas. Para vencer la ansiedad, la evidencia científica nos dice que debemos prestar atención a lo que instintivamente queremos hacer y luego considerar activamente su opuesto.
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Tomemos, por ejemplo, un veterano de combate que desarrolla un trastorno de estrés postraumático (TEPT) después de una devastadora incursión nocturna. Durante años, la estrategia natural de afrontamiento del soldado ha sido evitar no sólo una mención explícita del trauma, sino cualquier cosa incluso ligeramente relacionada. Si bien tiene sentido intuitivo evitar incluso asociaciones sueltas a eventos tan dolorosos, los tratamientos más eficaces para el trastorno de estrés postraumático exigen lo contrario: discusiones repetidas y detalladas sobre el trauma combinadas con un compromiso sólido en todas las facetas que antes se evitaban para hacer frente.
El punto importante aquí no es el diagnóstico clínico, sino la reacción fiable del cerebro humano a lo incierto. La ansiedad, tanto común como clínica, a menudo nos lleva a tomar decisiones reflexivamente que no son en última instancia en nuestro mejor interés. En mi trabajo con empresas que se ocupan de la gestión del cambio, a menudo observo a nuevos líderes que se distraen fácilmente por el atractivo de las «crisis» cotidianas. Paradójicamente, esta acción imperativa a menudo conduce a menos éxito que si los líderes hubieran hecho lo que se siente Como lo que hay que hacer, pero no es: sentarse, escuchar, esperar.
Muchos líderes están pensando ampliamente en cómo afrontar el reto de la vuelta al trabajo. A diferencia de otras crisis, como el 9/11 o la Gran Recesión de 2008, el crisol de Covid es la lucha contra un enemigo invisible e insidioso, un patógeno que promete decerse y decaer durante un tiempo indeterminado. Además, su período de incubación descolonizadamente largo puede hacer ineficaces incluso los esfuerzos más rigurosos de prevención en el lugar de trabajo. Todo esto nos hace ansiosos. Puede ser inmensamente útil saber que el cerebro ansioso es razonablemente bien entendido. Sabemos, por ejemplo, que cuando estamos ansiosos nos distraemos fácilmente por las cosas equivocadas, lo que significa que podemos prepararnos para ellas e intentar superar nuestros instintos.
Aquí hay tres estrategias paradójicas, arraigadas en la neurociencia y la psicología, diseñadas para ayudar a los líderes a manejar las ansiedades actuales en relación con la gestión del desempeño, la comunicación y la eficacia del liderazgo.
Gestión del rendimiento: El reflejo es ejercer un mayor control, pero la solución es más flexibilidad.
En una crisis, es natural tratar de agarrar lo único que nos falta: el control. Pero la locura central de la ansiedad es que nos engaña para que usemos sus propias sensaciones —las carreras de nuestros corazones, el frenesí de nuestros pensamientos y la opresión en nuestras gargantas— como evidencia de que debemos tomar decisiones que finalmente conducen a más problemas.
Por ejemplo, los líderes de una empresa estaban aterrorizados por una prolongada ausencia de oficinas y por un retraso en la productividad. Pensaron que podían crear el control pidiendo a los empleados que firmaran un contrato prometiendo evitar todas las distracciones mientras trabajaban desde casa. Si bien el impulso ansioso del liderazgo en torno a la productividad de los empleados es comprensible, los llevó por mal camino. Esta petición no sólo es absurda para los millones de personas que siguen teniendo «compañeros de trabajo» en la escuela y en pañales, sino que interrumpe la cohesión del equipo al comunicar implícitamente que no se puede confiar en los empleados para manejar las complejidades de sus propios trabajos y vidas.
La preocupación por el rendimiento está justificada, pero los líderes deben prestar mucha atención a cualquier reflejo que apriete el agarre y considerar activamente su opuesto. En lugar de invertir demasiado en los calendarios de procesos y microgestión, los líderes deberían considerar una estrategia mucho más flexible de lo que se siente cómoda para ellos.
Comunicación: Se fomenta la sobrecomunicación, pero menos es más.
Hay muchos llamamientos bien intencionados en favor de una mayor transparencia por parte de los líderes. Muchos equipos de liderazgo decididos a aligerar el miedo de este momento están proporcionando a los empleados toda la información que puedan a través de micrositios de Covid, actualizaciones, correos electrónicos, anuncios de políticas y ayuntamientos virtuales. Pero, de acuerdo con evidencia neurocientífica, la transparencia (acceso completo a la información) no crea necesariamente una sensación de seguridad. En este momento, el promedio La jornada laboral de American es 40% más larga que antes de la pandemia. Los cerebros cansados no quieren ni necesitan más cosas en las que pensar. En una reciente sesión de planificación estratégica con uno de nuestros clientes, un líder senior comentó que estaba tan fatigada por un diluvio de comunicaciones de Covid, que estableció sus filtros de correo electrónico para eliminar automáticamente cualquier cosa con Covid en la línea de asunto.
Si el objetivo es guiar a los empleados a través de una niebla de información, entonces la solución no es un intercambio generoso de información, sino una claridad radical. La claridad radical es distinta de la transparencia porque requiere definir a qué información se atenderá y a qué información no; significa delinear cuáles son las prioridades y también qué no son. Por definición, una crisis es algo que excede nuestras capacidades para hacer frente. A medida que volvamos a trabajar, habrá un impulso equivocado de dedicar nuestra atención a muchas más cuestiones de las que hay recursos para dar. Debido a que los impulsos son cosas difíciles de controlar, el liderazgo se vería ayudado por una jerarquía de comunicaciones que se enfoca en prioridades estratégicas con exclusión de todos los demás. Si bien no existe una estrategia de comunicación talle único y, posteriormente, el número exacto de cuestiones en la jerarquía variará, una heurística útil es definir cinco prioridades principales.
Aquí, es importante entender que el cerebro ansioso es un maestro de la reactividad y no de la productividad — superficialmente tiende a muchas cosas, pero no resuelve sustancialmente ninguna. Por lo tanto, los líderes deberían anticipar que ejecutar un plan tan centrado creará un malestar considerable, y ese es precisamente el punto. Es a través del calor de la incomodidad que nuestros verdaderos valores se aclaran y el comportamiento cambia significativamente. Todo el mundo entiende que el cambio es doloroso, pero la mayoría no entiende la razón completa por la que. El dolor del cambio proviene no sólo de la motivación intensiva que exige, sino también de las cosas dignas y las buenas ideas que debemos dejar de lado voluntariamente, aunque a regañadientes.
Liderazgo efectivo: Para ser duro, primero debes ser suave.
Irónicamente, el precursor de la tenacidad mental es la vulnerabilidad emocional. El intercambio reflexivo de contenido emocional en espacios seguros conduce a cambios profundos en la cohesión del grupo, la innovación y el rendimiento, principalmente porque ofrece acceso a ideas inexploradas. Sin embargo, ofrecer contenido emocional poco común a nuestros compañeros de trabajo es un riesgo que el cerebro no toma a la ligera. Por lo tanto, mejorar la cohesión del equipo depende del valor del liderazgo para ir primero. La persona de más alto rango en la mesa debe comenzar, ofreciendo una visión de sus propias luchas profesionales y experiencias emocionales posteriores. Al hacerlo, enriquecen la conexión con el equipo y, posteriormente, la agilidad.
De todas las lecciones que Covid-19 nos enseñará, quizás la nueva apreciación de nuestra impresionante interconectividad (biológica, económica, social e intelectual) sea la más poderosa. Nos encontramos en cuarentena anhelos, sobre todo, el uno al otro. En una conversación reciente que tuve con un ejecutivo de la industria, dijo: «Una de las cosas que nunca imaginé querer decir a mis colegas es 'Te echo de menos». Desde la perspectiva de un neuropsicólogo, esto no es una sorpresa. El más innovador investigación sugiere que nuestra ventaja competitiva como especie es la excepcional capacidad de socialización del cerebro. De las palabras que hablamos a las comunidades que construimos, nuestro éxito depende totalmente de nuestra capacidad de socializar. Ya sea que regresemos a nuestras oficinas con temor o permanezcamos abandonados en nuestras casas solitarias, la creación de conexiones emocionales profundas con nuestros equipos es esencial. Compartir partes de nosotros mismos y de nuestras vulnerabilidades durante este tiempo no es solo lo que se siente bien, sino lo pragmático que hay que hacer.
Los líderes serán preparados cuando anticipen su propia torpeza natural asociada con los intentos iniciales de una conexión más profunda y una mayor exposición a sí mismos. Pero esta incomodidad debe ser aceptada. En este momento, cuando apenas existe la línea más débil entre lo personal y lo profesional, las complejidades cotidianas de la vida de los miembros del equipo se han convertido en cuestiones tácticas que afectan la esencia misma del trabajo que realizamos. Es hora de utilizar métodos apropiados para comunicarse sobre cuestiones que antes se consideraban demasiado complicadas para el trabajo. En lo que posiblemente es la lección más importante de la investigación de ansiedad, aprendemos que es sólo al acercarnos a lo que históricamente hemos evitado que somos capaces de encontrar la resiliencia que hemos estado buscando.
La incomodidad inevitable que acompaña al cambio no debe interpretarse como una señal de que estamos en el camino equivocado, sino todo lo contrario. Esta ansiedad es una señal de crecimiento productivo, que nos dice que estamos en el camino correcto para hacer cambios sustantivos. Malgastar la rica oportunidad de este momento para un cambio transformador es tan malo para los negocios como para el cerebro.
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— Dr. Julia DiGangi Via HBR.org
