Aproveche sus subsidiarias para tener un alcance global

En 1972, EMI desarrolló el escáner CAT. Este avance tecnológico parecía ser la innovación que la empresa con sede en el Reino Unido había buscado durante mucho tiempo para aliviar su fuerte dependencia del cíclico negocio de la música y el entretenimiento y para fortalecerse en los mercados internacionales. La comunidad médica elogió el producto y, en cuatro años, EMI creó un negocio de electrónica médica que generaba 20% de los beneficios de la empresa en todo el mundo. El escáner disfrutaba de una posición dominante en el mercado, de una buena reputación y de una sólida situación de liderazgo tecnológico.

Sin embargo, a mediados de 1979 EMI había empezado a perder dinero en este negocio y, finalmente, el deterioro del rendimiento de la empresa la obligó a aceptar una oferta pública de adquisición de Thorn Electric. Thorn se deshizo inmediatamente del debilitado negocio de la electrónica médica. Irónicamente, la adquisición se anunció el mismo mes en que Godfrey Hounsfield, el científico de la EMI que desarrolló el escáner CAT, recibió el Premio Nobel por el invento.

¿Cómo podría una historia de éxito de cuento de hadas convertirse tan rápido en una pesadilla? Hubo muchas causas que contribuyeron, pero en el centro había una estructura y un proceso de gestión que impedían la capacidad de la empresa de capitalizar sus activos tecnológicos y su posición en el mercado mundial.

La concentración de los recursos técnicos, financieros y de gestión de EMI en el Reino Unido hizo que no respondiera a las variadas y cambiantes necesidades de los mercados internacionales. A medida que aumentaba la demanda mundial, los plazos de entrega del escáner se alargaron más de 12 meses. A pesar de las protestas de los directivos estadounidenses de EMI por estos retrasos estaban abriendo oportunidades de participación competitiva, la sede central siguió tramitando los pedidos en función del momento en que se recibían y no en función de su importancia estratégica. La dirección corporativa no permitía el abastecimiento local ni la fabricación duplicada de los componentes que eran los cuellos de botella que provocaban los retrasos.

La centralización de la toma de decisiones en Londres también perjudicó la capacidad de la empresa de guiar la estrategia para satisfacer las necesidades del mercado. Por ejemplo, los médicos de los Estados Unidos, el mercado clave de los escáneres de tomografía computarizada, consideraron que reducir el tiempo de escaneo era un objetivo importante, mientras que el laboratorio central de investigación de EMI, influenciado por los comentarios del mercado nacional, se concentró en mejorar la resolución de las imágenes. Cuando General Electric finalmente lanzó un producto de la competencia con un tiempo de escaneo más corto, los clientes abandonaron la EMI.

En última instancia, fue la limitada capacidad organizativa de EMI lo que le impidió capitalizar su gran base de recursos y su sólida posición competitiva mundial. La empresa carecía de:

La capacidad de detectar los cambios en las necesidades del mercado y la estructura de la industria que se producen fuera de casa.

Los recursos para analizar los datos y desarrollar respuestas estratégicas a los desafíos competitivos que estaban surgiendo en todo el mundo.

La iniciativa, la motivación y la capacidad de la dirección en sus operaciones en el extranjero para responder con imaginación a entornos operativos diversos y que cambian rápidamente.

Si bien la desaparición de su negocio de escáneres representa un ejemplo extremo, los problemas a los que se enfrenta EMI son comunes. Con toda la atención que se presta actualmente a la estrategia global, las empresas corren el riesgo de subestimar el desafío organizacional que supone gestionar sus operaciones globales. De hecho, la alta dirección de casi todas las multinacionales que hemos estudiado tenía una idea excelente de lo que tenía que hacer para ser más competitivas a nivel mundial; tenía menos claro cómo organizarse para lograr sus objetivos estratégicos globales.

Modelo y síndrome de la sede de las Naciones Unidas

Nuestro estudio abarcó nueve empresas principales de tres sectores y una docena de empresas secundarias de un espectro industrial más diverso. Fueron seleccionados de tres áreas de origen: los Estados Unidos, Europa y Japón. A pesar de esta diversidad, la mayoría de estas empresas habían desarrollado sus operaciones internacionales en torno a dos suposiciones comunes sobre cómo organizarse. A estas creencias tan arraigadas las denominamos «suposición del modelo de la ONU» y «síndrome de la jerarquía de las sedes».

Aunque hay grandes diferencias en la importancia de las operaciones en los principales mercados, como Alemania, Japón o los Estados Unidos, en comparación con las filiales de Argentina, Malasia o Nigeria, por ejemplo, la mayoría de las multinacionales tratan a sus filiales extranjeras de una manera notablemente uniforme. Un ejecutivo con el que hablamos denominó a este enfoque «el modelo de gestión multinacional de las Naciones Unidas». Por lo tanto, es común ver a los directores expresar las funciones y responsabilidades de las subsidiarias en los mismos términos generales, aplicar sus sistemas de control de planificación de manera uniforme en todo el sistema, implicar a los directores nacionales en la planificación en un grado similar y evaluarlos según criterios estandarizados. Los sistemas y procedimientos uniformes tienden a encubrir cualquier diferencia en el tratamiento informal de las filiales.

Cuando las unidades nacionales son autosuficientes desde el punto de vista operativo y estratégicamente independientes, un trato uniforme puede permitir a cada una desarrollar un plan para adaptarse a su entorno local. Sin embargo, a medida que una empresa busca los beneficios de la integración global, hay poca necesidad de uniformidad y simetría entre las unidades. Sin embargo, la creciente complejidad de la tarea de gestión corporativa aumenta el atractivo de un sistema simple.

La segunda suposición común que observamos, el síndrome de la jerarquía de las sedes, se deriva de la suposición modelo de la ONU y se ve reforzada por ella. El enfoque organizativo simétrico alienta a la dirección a prever dos funciones para la organización, una para la sede y otra para las filiales nacionales. A medida que las empresas adoptaban una estrategia global coherente, observamos una fuerte tendencia entre los directores de las sedes centrales a tratar de coordinar las decisiones clave y controlar los recursos globales y a hacer que las filiales actuaran como implementadoras y adaptadoras de la estrategia global en sus localidades.

A medida que avanzaba la implementación de la estrategia, observamos a los directores nacionales esforzándose por conservar su libertad, flexibilidad y eficacia, mientras que sus homólogos del centro se esforzaban por mantener su control y legitimidad como administradores de la estrategia global. No es sorprendente que las relaciones entre el centro y la periferia a menudo se hicieran tensas e incluso conflictivas.

El efecto combinado de estas dos suposiciones es limitar gravemente la capacidad organizativa de las operaciones internacionales de la empresa de tres maneras importantes. En primer lugar, la doctrina del tratamiento simétrico se traduce en una sobrecompensación por las necesidades de los mercados más pequeños o menos cruciales y, al mismo tiempo, en una falta de respuesta ante las necesidades de los países estratégicamente importantes. Además, al relegar a las filiales nacionales a la función de implementadoras y adaptadoras locales de las directivas globales, la oficina central corre el riesgo de infrautilizar gravemente los activos y las capacidades organizativas de la empresa en todo el mundo. Y, por último, el control cada vez mayor de la sede central priva a los directores nacionales de puntos de venta por sus habilidades y energía creativa. Naturalmente, se sienten desmotivados e incluso privados de sus derechos.

Responsabilidad dispersa

Los ejecutivos de las multinacionales tienen cada vez más claras las limitaciones del modo de operación simétrico y jerárquico, y en muchas de las empresas que encuestamos descubrimos que los gerentes estaban experimentando con formas alternativas de gestionar sus operaciones en todo el mundo. Y al revisar estos distintos enfoques, vimos surgir un nuevo patrón que sugería un modelo de organización global significativamente diferente basado en algunas suposiciones y creencias nuevas e importantes. Vimos a las empresas experimentar con formas de variar selectivamente las funciones y responsabilidades de sus organizaciones nacionales para reflejar explícitamente las diferencias en los entornos externos y las capacidades internas. También los vimos modificar los sistemas administrativos centrales para legitimar las diferencias que encontraron.

Ese es el caso de las operaciones de Procter & Gamble en Europa. Hace más de una década, las filiales europeas de P&G podían adaptar la tecnología, los productos y los enfoques de marketing de la empresa matriz a su situación local como mejor les pareciera, al tiempo que eran responsables, por supuesto, de las ventas y los beneficios en sus respectivos países. Muchas de estas filiales se habían hecho grandes y poderosas. A mediados de la década de 1970, las presiones económicas y competitivas estaban reduciendo la rentabilidad europea de P&G. La oficina central de Cincinnati decidió que el flexible acuerdo organizativo inhibía el desarrollo de productos, reducía la capacidad de la empresa de captar economías a escala europea y ofrecía una mala protección contra los intentos de la competencia de elegir las líneas de productos país por país.

Así que la empresa lanzó lo que se conoció como el experimento Pampers, un enfoque basado firmemente en las suposiciones clásicas de la ONU y la sede. Creó un puesto en la sede europea de Bruselas para desarrollar una estrategia de Pampers para todo el continente. Al asignar a este director la responsabilidad de la estrategia de producto y marketing en toda Europa, la dirección esperaba poder eliminar la diversidad en la estrategia de marca mediante la coordinación de las actividades entre las filiales. En 12 meses, el experimento de Pampers había fracasado. No solo ignoró el conocimiento local y los puntos fuertes de las filiales infrautilizados, sino que también desmotivó a los directores nacionales hasta el punto de que no se hicieron responsables del rendimiento de las ventas de la marca en sus áreas.

Obviamente, era necesario adoptar un enfoque diferente. En lugar de suponer que las mejores soluciones se encontraban en la sede, la alta dirección decidió buscar una forma de aprovechar la experiencia de las unidades nacionales. Para la mayoría de los productos, P&G tenía una o dos filiales europeas que habían sido más creativas, comprometidas y exitosas que las demás. Al ampliar las responsabilidades y la influencia de estas organizaciones, pensó la alta dirección, la empresa podría hacer que el éxito fuera contagioso. Todo lo que se necesitaba era una forma de promover la cooperación entre las filiales que pudiera compensar los problemas causados por las operaciones dispersas e independientes de la empresa. Para P&G, la clave fue la creación de equipos «Eurobrand».

Para cada marca importante, la empresa formó un equipo directivo que se encargaba del desarrollo y la coordinación de la estrategia de marketing para Europa. Cada equipo de Eurobrand estaba dirigido no por un director de la sede, sino por el director general y el grupo de marcas correspondiente de la filial «principal», una unidad seleccionada por su éxito y creatividad con la marca. Los apoyaron los directores de marca de otras filiales, los directores funcionales de la sede y cualquier otra persona que participara en la estrategia de un producto en particular. Las reuniones de equipo se convirtieron en foros para que el grupo del país líder transmitiera ideas, propusiera acciones y concretara acuerdos.

El primer equipo de Eurobrand se encargó de un nuevo detergente líquido llamado Vizir. El grupo de marcas del país principal, Alemania Occidental, había realizado pruebas de productos y mercados, se había decidido por el tema del diseño y la publicidad del envase y había desarrollado la estrategia de marketing. El equipo de Eurobrand ratificó todos estos elementos y, a continuación, lanzó Vizir en seis nuevos mercados en un año. Era la primera vez que la empresa presentaba un nuevo producto en tantos mercados en tan poco tiempo. También era la primera vez que la empresa llegaba a un acuerdo en varias filiales sobre una formulación de producto única, un tema publicitario uniforme, una línea de envasado estándar y una única fuente de fabricación. A partir de entonces, los equipos de Eurobrand proliferaron; la forma de P&G de organizar y dirigir las operaciones de las subsidiarias cambió radicalmente.

Reflexionando, los directores de la empresa piensan que hubo dos razones principales por las que los equipos de Eurobrand tuvieron éxito cuando el experimento de Pampers había fracasado. En primer lugar, captaron los conocimientos, la experiencia y, lo que es más importante, el compromiso de los directivos más cercanos al mercado. Igual de importante fue el hecho de que las relaciones entre los directivos de los equipos de la marca Euro se basaban en la interdependencia más que en la independencia, como en la antigua organización, o en la dependencia, como en el experimento de Pampers. Diferentes filiales tenían el papel principal para diferentes marcas, y la necesidad de cooperación recíproca era obvia para todos.

Otras empresas han hecho descubrimientos similares sobre nuevas formas de gestionar sus operaciones internacionales: en NEC y Philips, en L.M. Ericsson y Matsushita, en ITT y Unilever, observamos a los ejecutivos cuestionar las suposiciones en las que se basa la relación tradicional entre la sede y la filial. Los diversos términos que utilizaron (concepto de país líder, filial del mercado clave, mandato en el mercado global, centro de excelencia) sugerían un nuevo modelo basado en el reconocimiento de que su tarea organizativa se centraba en un solo problema: la necesidad de resolver los desequilibrios entre las demandas y restricciones del mercado, por un lado, y las desiguales capacidades de las subsidiarias, por otro. Los altos funcionarios entienden que la opción de una organización con base cero no está abierta a una organización multinacional establecida. Pero parece que han dado con un enfoque que funciona.

Agujeros negros, etc.

Las medidas que han tomado estas empresas sugieren un modelo organizativo de funciones subsidiarias diferenciadas en lugar de homogéneas y de responsabilidades dispersas en lugar de concentradas. Al analizar la naturaleza de las funciones y responsabilidades emergentes de las subsidiarias, pudimos ver un patrón en su distribución e identificar los criterios utilizados para asignarlas. La exposición representa una conceptualización un tanto simplificada de los criterios y las funciones, pero es lo suficientemente cierta como para fines de debate.

Funciones de exhibición para las subsidiarias nacionales

La importancia estratégica de una unidad nacional específica depende en gran medida de la importancia de su entorno nacional para la estrategia global de la empresa. Un mercado grande es obviamente importante, al igual que el mercado nacional de un competidor o un mercado que sea particularmente sofisticado o tecnológicamente avanzado. La competencia organizativa de una filial en particular puede ser, por supuesto, en los ámbitos de la tecnología, la producción, el marketing o cualquier otro área.

Líder estratégico

Esta función la puede desempeñar una filial nacional altamente competente ubicada en un mercado de importancia estratégica. En este puesto, la filial actúa como socia de la sede central en el desarrollo e implementación de la estrategia. No solo debe ser un sensor para detectar las señales de cambio, sino también una ayuda para analizar las amenazas y las oportunidades y desarrollar las respuestas adecuadas.

El papel desempeñado por la filial británica de Philips en la creación de la sólida posición de liderazgo de la empresa en el negocio de la televisión con teletexto es un ejemplo. A principios de la década de 1970, la BBC e ITV (una empresa de televisión británica independiente) lanzaron simultáneamente proyectos para adaptar la capacidad de transmisión existente y permitir la emisión de texto y diagramas simples. Pero el teletexto, como se llamaba, requería un receptor de televisión que aceptara y decodificara las transmisiones modificadas. Para los fabricantes de televisores, la oportunidad de mercado requería una gran inversión en I+D e instalaciones de producción, pero las posibilidades comerciales del teletexto eran muy inciertas y la mayoría de los productores decidieron no realizar la inversión. Rechazaron el teletexto como un juguete británico típico, elegante y poco útil. ¿Quién pagaría una alta prima solo por leer el texto en la pantalla de un televisor?

Sin embargo, la filial de Philips en el Reino Unido estaba convencida de que el producto tenía futuro y decidió seguir sus propios planes. Sus principales funcionarios persuadieron a la unidad de fabricación de componentes de Philips para que diseñara y produjera el chip de circuito integrado para recibir el teletexto y encargaron a su planta de Croydon la fabricación del decodificador de teletexto.

Ante la mala aceptación en el mercado (la empresa solo vendió 1000 teletextos en su primer año), la filial británica no se dio por vencida. Prestó apoyo a los esfuerzos del gobierno británico para promover el teletexto y hacerlo ampliamente disponible. Mientras tanto, la dirección siguió presionando a la fábrica de Croydon para que encontrara formas de reducir los costes y mejorar la calidad de la recepción, cosa que hizo.

A finales de 1979, el teletexto despegó y, en 1982, se vendían medio millón de aparatos al año en el Reino Unido. Hoy en día se utilizan casi tres millones de aparatos de teletexto en Gran Bretaña y el concepto se está extendiendo en el extranjero. Philips se ha ganado una posición dominante en los mercados que han aceptado el servicio. La dirección corporativa ha dado a la filial del Reino Unido la responsabilidad formal de seguir ejerciendo el liderazgo en el desarrollo, la fabricación y la comercialización del teletexto en toda la empresa. La planta de Croydon es reconocida como el centro de competencia y planta de abastecimiento internacional de televisores con teletexto de Philips.

Colaborador

Para desempeñar esta función hay una filial que opera en un mercado pequeño o sin importancia estratégica, pero que tiene una capacidad distintiva. Un buen ejemplo es la filial australiana de L.M. Ericsson, que desempeñó un papel crucial en el desarrollo de su exitoso conmutador de telecomunicaciones digitales AXE. El grupo de los más necesitados impulsó la conversión del sistema de su diseño analógico inicial a la digital. Más tarde, sus ingenieros ayudaron a construir varios componentes clave del sistema.

Esta filial había desarrollado su capacidad tecnológica superior cuando la autoridad telefónica australiana se convirtió en una de las primeras del mundo en convocar ofertas para equipos de conmutación electrónica de teléfonos. Sin embargo, el gobierno de Canberra había insistido en una sólida capacidad técnica local como condición para acceder al mercado. Además, al frente de esta unidad de la empresa sueca estaba un director nacional deliberado, independiente y emprendedor que reforzó el equipo de I+D, incluso sin el apoyo total de la sede.

Estos diversos factores hicieron que la filial local tuviera una capacidad tecnológica y una base de recursos de I+D mucho mayor que las filiales de otros mercados de tamaño o importancia similares. Dejados a su suerte, a la dirección le preocupaba que esas competencias internas se centraran en las tareas y prioridades locales que eran innecesarias o incluso perjudiciales para la estrategia global general. Pero si la empresa inhibía las actividades de desarrollo de las unidades locales, corría el riesgo de perder estas habilidades especiales. Dadas las circunstancias, la dirección vio la necesidad de aprovechar la valiosa experiencia de la filial y canalizarla hacia proyectos de importancia empresarial.

Implementador

En la tercera situación, una organización nacional en un mercado menos importante desde el punto de vista estratégico tiene la competencia suficiente para mantener sus operaciones locales. El potencial del mercado es limitado y el compromiso con los recursos corporativos lo refleja. La mayoría de las unidades nacionales de la mayoría de las empresas tienen esta función. Pueden incluir filiales en los países en desarrollo, en Canadá y en los países europeos más pequeños. Sin acceso a información crítica y teniendo que controlar los escasos recursos, estas organizaciones nacionales no tienen el potencial de contribuir a la planificación estratégica de la empresa. Son proveedores del valor añadido de la empresa; tienen la importante tarea de generar los fondos que hacen que la empresa siga adelante y garantizar su expansión.

La eficiencia de los implementadores es tan importante como la creatividad de los líderes o colaboradores estratégicos, y quizás más, ya que es este grupo el que proporciona la ventaja estratégica que ofrece a las multinacionales su ventaja competitiva. Los implementadores ofrecen la oportunidad de aprovechar las economías de escala y alcance que son cruciales para las estrategias globales de la mayoría de las empresas.

En la presentación europea de Vizir por Procter & Gamble, la empresa francesa desempeñó un importante papel de contribución al realizar una segunda prueba de mercado y, posteriormente, modificar el enfoque publicitario. En los otros lanzamientos del primer año, Austria, España, Holanda y Bélgica implementaron; tomaron la estrategia definida y la hicieron funcionar en sus mercados. Al resistirse a cualquier tentación de solicitar un cambio en la fórmula, una modificación del paquete o un ajuste del tema publicitario, estas filiales nacionales permitieron a P&G obtener eficiencias rentables.

El agujero negro

Philips en Japón, Ericsson en los Estados Unidos y Matsushita en Alemania son agujeros negros. En cada uno de estos mercados importantes, una fuerte presencia local es esencial para mantener la posición global de la empresa. Y en cada caso, la empresa local apenas hace mella.

El agujero negro no es una posición estratégica aceptable. A diferencia de las otras funciones que hemos descrito, el objetivo no es gestionarlas sino conseguir una forma de salir de ellas. Pero crear una presencia local significativa en un entorno nacional grande, sofisticado y competitivo es extremadamente difícil, caro y lleva mucho tiempo.

Una táctica común ha sido crear un puesto de avanzada sensorial en el entorno de los agujeros negros para aprovechar el potencial de aprendizaje, incluso si el potencial empresarial local está fuera de su alcance. Muchas empresas estadounidenses y europeas han creado pequeños establecimientos en Japón para supervisar las tecnologías, las tendencias del mercado y la competencia. Los comentarios a la sede, según se piensa, permitirán analizar más a fondo las implicaciones globales de la evolución local y, al menos, ayudarán a evitar la erosión de la posición de la empresa en otros mercados. Pero esta estrategia a menudo ha sido menos fructífera de lo que la empresa esperaba. Mire el caso de Philips en Japón.

Aunque Philips tenía dos empresas conjuntas de fabricación con Matsushita, no fue hasta 1956 que entró en Japón con la creación de una organización de marketing. Cuando Japón se perfilaba como una fuerza importante en el mercado de la electrónica de consumo a finales de la década de 1960, la empresa decidió que tenía que entrar más en ese mercado. Tras años intentando sin éxito penetrar en los canales de distribución cautivos de los principales fabricantes japoneses, la sede central se conformó con una «ventana» japonesa que la mantuviera informada de las novedades técnicas allí. Pero los resultados fueron decepcionantes. La razón, según un alto directivo de Philips en Japón, es que para percibir con eficacia, los ojos y los oídos no bastan. Hay que «entrar en el torrente sanguíneo de la empresa», dijo, con un acceso constante y directo a los canales de distribución, los proveedores de componentes y los fabricantes de equipos.

Detectar un nuevo avance después de que se haya producido es inútil, ya que no hay tiempo para ponerse al día. Hay que conocer los acontecimientos a medida que van surgiendo y, para ello, hay que ser un jugador, no un espectador. Además, al limitarse a ser una ventana, la empresa local no puede desempeñar un papel estratégico. Está condenado a una existencia permanente como agujero negro.

Así que Philips está intentando entrar en el torrente sanguíneo del mercado japonés, alejándose del concepto de ventanas y dedicándose a la lucha por la cuota de mercado. La organización local ahora considera que su tarea es ganar cuota de mercado y no limitarse a monitorear la evolución local. Pero es muy selectivo y se centra en las áreas en las que tiene ventajas frente a la fuerte competencia local. La unidad japonesa comenzó con cafeteras y máquinas de afeitar eléctricas. La adquisición por parte de Philips de Marantz, un productor de equipos de alta fidelidad, le permite ampliar su base estratégica y desarrollar las capacidades internas que permitirán a la filial japonesa salir del agujero negro.

Otra forma de conseguir salir del agujero negro es desarrollar una alianza estratégica. Estas coaliciones pueden implicar diferentes niveles de cooperación. La empresa conjunta de Ericsson con Honeywell en los Estados Unidos y la de AT&T con Philips en Europa son ejemplos de intentos de llenar un agujero negro mediante la obtención de recursos y competencias de una organización local sólida a cambio de las capacidades disponibles en otros lugares.

Dar forma, construir, dirigir

La dirección corporativa se enfrenta a tres grandes desafíos a la hora de guiar la dispersión de las responsabilidades y diferenciar las tareas de las subsidiarias. La primera consiste en establecer la dirección estratégica de la empresa mediante la identificación de su misión y sus objetivos empresariales. La segunda consiste en crear una organización diferenciada, no solo diseñando las diversas funciones y distribuyendo las tareas, sino también dando a los directores responsables de desempeñarlas la legitimidad y el poder necesarios para hacerlo. El último desafío consiste en dirigir el proceso para garantizar que las distintas funciones estén coordinadas y que las responsabilidades distribuidas estén controladas.

Marcar el rumbo

Cualquier empresa (o cualquier organización, de hecho) necesita un sentido de orientación fuerte y unificador. Pero esa necesidad es particularmente fuerte en una organización en la que las tareas están diferenciadas y las responsabilidades dispersas. Sin él, el proceso de gestión descentralizada degenerará rápidamente en una anarquía estratégica. Si visita cualquier establecimiento de NEC del mundo, verá por todas partes el lema de la empresa «C&C», que significa ordenadores y comunicaciones. Esta simple combinación de palabras es mucho más que una definición de los mercados de productos de NEC; los altos directivos la han convertido en la piedra de toque de una estrategia global común. Lo hacen hincapié en ello para centrar la atención de los empleados en la estrategia clave de vincular dos tecnologías. Y lo emplean para ayudar a los directivos a pensar en cómo NEC puede competir con empresas más grandes, como IBM y AT&T, que se consideran vulnerables en la medida en que carecen de equilibrio entre las dos tecnologías y los mercados.

La alta dirección de la sede de NEC en Tokio se esfuerza por inculcar a su organización mundial una comprensión de la estrategia y la filosofía de C&C. Es este entendimiento sólido y compartido el que permite una mayor diferenciación de los procesos de gestión y la descentralización de las tareas.

Pero además de su función de desarrollar y comunicar una visión de la misión corporativa, los altos funcionarios de la sede también son los responsables generales de las estrategias empresariales específicas de la empresa. Si bien no abandonan esta función fundamental del proceso estratégico de la empresa, los ejecutivos de muchas empresas multinacionales están incorporando otras partes de la organización (y en particular a sus diversas organizaciones nacionales) para que desempeñen importantes funciones de estrategia empresarial, como ya hemos descrito. Sin embargo, cuando deja su función principal, la dirección de la sede siempre hace un seguimiento de la responsabilidad delegada.

Construir diferenciación

Al determinar a qué unidades se les debe asignar las funciones de líder, contribuyente o seguidor, la dirección debe tener en cuenta el impacto motivacional y estratégico de sus decisiones. Si no se cumple, la promesa que ofrece el nuevo modelo organizativo puede resultar tan desmotivadora como la jerarquía simétrica, en la que a todas las filiales extranjeras se les asignan funciones secundarias permanentes. Para la mayoría de las unidades nacionales, una organización en la que las funciones de liderazgo y colaborador se concentren en unos pocos niños favoritos representa poco avance con respecto a las antiguas situaciones en las que los padres dominaban la toma de decisiones. En cualquier unidad que se vea obligada continuamente a implementar estrategias desarrolladas en otros lugares, las habilidades se atrofian, el espíritu empresarial muere y cualquier chispa innovadora que existiera cuando disfrutaba de más independencia ahora se derrumba.

Al asignar funciones de liderazgo o contribución a las unidades más pequeñas o menos desarrolladas, aunque solo sea para uno o dos productos estratégicamente menos importantes, el grupo de la sede central les dará un enorme incentivo. Aunque Philips N.V. tenía muchas otras filiales más cerca de los grandes mercados o con un mejor acceso a los conocimientos y la experiencia corporativos, la sede central otorgó a la unidad de Taiwán el papel principal en el negocio de los monitores de pantalla pequeña. Este voto de confianza dio a los taiwaneses una gran motivación para hacerlo bien y les hizo sentir que son un socio que contribuye de lleno a la estrategia mundial de la empresa.

Pero asignar las funciones no basta; la oficina central tiene que permitir a las unidades hacer valer su voz en la organización, garantizando que quienes ocupan puestos de liderazgo, especialmente, tengan acceso e influencia en el proceso de toma de decisiones corporativas. No es una tarea trivial, especialmente si la iniciativa estratégica y los poderes de toma de decisiones se han concentrado durante mucho tiempo en la sede.

NEC descubrió esta verdad hace aproximadamente una década, cuando intentaba transformarse en una empresa global. Como NTT, la autoridad telefónica japonesa, se estaba demorando en convertir sus centrales a la nueva tecnología de conmutación digital, NEC se vio obligada a apartarse de su costumbre de diseñar equipos principalmente para su gran cliente nacional. El conmutador digital NEAC 61 fue la primera consecuencia del cambio de política; se dirigió principalmente al enorme y recientemente desregulado mercado telefónico estadounidense.

Los gerentes e ingenieros de Japón desarrollaron el producto; la filial estadounidense participó poco. Aunque el hardware recibió elogios de los clientes, el conmutador tenía graves deficiencias de software que impedían su penetración en el mercado estadounidense.

Reconociendo la necesidad de cambiar su estructura administrativa, la alta dirección se comprometió públicamente a convertirse en «una auténtica empresa mundial» en lugar de en una empresa japonesa que opere en el extranjero. Para permitir a la filial estadounidense tener más voz, la sede la ayudó a crear una capacidad local de desarrollo de software. Esto, sumado al creciente conocimiento de la unidad sobre las compañías que operan Bell (los clientes objetivo de NEC), dieron a los directivos estadounidenses legitimidad y poder en Japón.

El conmutador digital de próxima generación de NEC, el NEAC 61E, evolucionó de forma muy diferente. Al ejercer su nueva influencia en la sede, los directores de las filiales estadounidenses tomaron la iniciativa a la hora de establecer sus características y especificaciones y desempeñaron un papel importante en el diseño.

Otro camino hacia el empoderamiento consiste en desalojar el proceso de toma de decisiones de la oficina central. Ericsson combate el síndrome de la jerarquía de las sedes mediante el nombramiento de directores de productos y funciones desde la sede hasta los consejos de administración de las subsidiarias. Las reuniones del consejo de administración son útiles tanto para la filial como para la matriz. Matsushita realiza una revisión anual de cada una de las principales funciones mundiales (como la fabricación y la gestión de los recursos humanos) en las oficinas de una filial nacional que considera uno de los principales exponentes de esa función en particular. Además del valor simbólico para los empleados de las unidades, la sede obliga a los funcionarios de la sede de Tokio a tener en cuenta los problemas que se están enfrentando en primera línea y da a los directivos locales la ventaja de jugar en casa a la hora de buscar voz en la toma de decisiones.

A menudo, la forma más eficaz de dar acceso e influencia a la estrategia a las unidades nacionales es crear canales y foros completamente nuevos. Este enfoque permite definir y desarrollar las funciones, las responsabilidades y las relaciones con muchas menos restricciones que mediante la modificación de los patrones de comunicación existentes o mediante el cambio de los límites de la responsabilidad. Los equipos Eurobrand de Procter & Gamble son un buen ejemplo.

Dirigir el proceso

Cuando las funciones de las unidades operativas estén diferenciadas y la responsabilidad esté más dispersa, la dirección corporativa debe estar preparada para restar importancia a su control directo sobre el contenido estratégico y, al mismo tiempo, desarrollar la capacidad de gestionar el proceso estratégico disperso. Además, la sede debe adoptar una postura administrativa flexible que le permita diferenciar la forma en que gestiona una filial a otra y de una empresa a otra dentro de una sola unidad, en función de la función concreta que desempeñe en cada empresa.

En las unidades con funciones principales, la sede desempeña un papel importante a la hora de garantizar que las estrategias empresariales desarrolladas se ajusten a los objetivos y prioridades generales de la empresa. Pero el control en el sentido clásico suele ser bastante vago. La función principal de la dirección corporativa es apoyar a quienes tienen la responsabilidad de liderar la estrategia dándoles los recursos y la libertad necesarios para el papel innovador y empresarial que se les ha encomendado desempeñar.

Con una unidad desempeñada como colaboradora, la tarea de la oficina central consiste en redirigir los recursos locales a programas que están fuera del control de la unidad. Al hacerlo, tiene que contrarrestar la jerarquía natural de lealtades que en la mayoría de las organizaciones nacionales antepone los intereses locales a los globales. En tal situación, la sede debe tener cuidado de no desalentar tanto a los gerentes y técnicos locales como para que dejen de contribuir o se vayan frustrados. Esto le ha ocurrido a muchas empresas estadounidenses que han intentado gestionar sus filiales canadienses como colaboradoras. Ericsson ha resuelto el problema en su filial australiana asignando a la mitad del equipo de I+D a la sede, lo que se dedica a los proyectos de estos ingenieros que forman parte del programa de desarrollo global de la empresa.

La oficina central mantiene un control más estricto sobre una filial en calidad de implementadora. Como un grupo así representa la oportunidad de la empresa de aprovechar los beneficios de la escala y el aprendizaje de los que obtiene y de mantener su ventaja competitiva, la sede central hace hincapié en la economía y la eficiencia a la hora de vender los productos. La comunicación de las estrategias desarrolladas en otros lugares y el control de las tareas rutinarias se pueden llevar a cabo a través de sistemas, lo que permite a la sede gestionar estas unidades de manera más eficiente que la mayoría de las demás.

En cuanto a la unidad de agujeros negros, la tarea de los altos ejecutivos es desarrollar sus recursos y capacidades para que responda mejor a su entorno. Los directores de estas unidades dependen en gran medida de la sede para obtener ayuda y apoyo, lo que crea una necesidad urgente de formación intensiva y transferencia de habilidades y recursos.

Encender las bujías

Las empresas multinacionales suelen construir infraestructuras engorrosas y caras diseñadas para controlar sus operaciones generalizadas y coordinar las diversas y, a menudo, contradictorias demandas que plantean. A medida que se amplían las tareas de coordinación y control, la organización típica de la sede se hace más grande y poderosa, mientras que las filiales nacionales se consideran cada vez más canales de productos y estrategias desarrollados de forma centralizada.

Sin embargo, una empresa internacional disfruta de una gran ventaja sobre una nacional: está expuesta a una gama más amplia y diversa de estímulos ambientales. La gama más amplia de preferencias de los clientes, el espectro más amplio de comportamientos competitivos, la gama más grave de demandas gubernamentales y las más diversas fuentes de información tecnológica representan posibles factores desencadenantes de la innovación y, por lo tanto, una rica fuente de aprendizaje para la empresa. Para aprovechar esta ventaja, se necesita una organización que sea sensible al entorno y que responda a la hora de absorber la información que recopila.

Por lo tanto, las empresas nacionales no deben considerarse solo oleoductos, sino que deben reconocerse como fuentes de información y experiencia que pueden generar una ventaja competitiva. La mejor manera de explotar este recurso no es mediante la dirección y el control centralizados, sino mediante un esfuerzo cooperativo y la cooptación de capacidades dispersas. En una relación así, las bujías empresariales de las unidades nacionales pueden prosperar.