Gestión del talento: los consejos de administración ponen una «F» a sus empresas

¿Qué es lo más importante para los consejos de administración corporativos de todo el mundo? En una de las encuestas mundiales más completas de los directores corporativos hasta la fecha, descubrimos que estaban muy preocupados por desarrollar y promulgar planes estratégicos que permitieran a sus organizaciones tener éxito. ¿Y cuál dijeron que era su mayor preocupación? No son amenazas competitivas. No aumentar los costes. No la innovación, la gestión de riesgos, la tecnología, la deuda o el entorno reglamentario. Los directores corporativos identificaron la gestión del talento como su mayor desafío estratégico.

En nuestra encuesta, realizada en colaboración con WomenCorporateDirectors y Heidrick & Struggles, pedimos a más de 1000 miembros de consejos de administración de todo el mundo que calificaran el desempeño de sus empresas en cada una de las nueve dimensiones de la gestión del talento: atraer a los mejores talentos, contratar a los mejores talentos, evaluar el talento, desarrollar el talento, recompensar el talento, retener el talento, despedir, alinear la estrategia del talento con la estrategia empresarial y aprovechar la diversidad en la fuerza laboral de la empresa.

Como «lo suficientemente bueno» no es suficiente, nos interesaba saber qué porcentaje de directores están «totalmente de acuerdo» en que sus empresas están haciendo un trabajo eficaz en cada una de estas prácticas, es decir, un gran trabajo. Lo que descubrimos quizás no sea lo que cabría esperar: en general, ya sea por región o sector, la gran mayoría de los directores afirman que sus organizaciones no gestionan bien el talento. De hecho, en dos prácticas en particular, «despedir» y «aprovechar la diversidad», muchas empresas fracasan estrepitosamente.

Cuando desglosamos nuestras conclusiones por sector y región, descubrimos algunas diferencias notables. Por ejemplo, descubrimos que los directores de Norteamérica, Australia y Nueva Zelanda dieron a sus empresas las puntuaciones más altas en gestión del talento, mientras que los directores de Europa del Este y Rusia dieron a sus empresas las más bajas. Podríamos esperar que las regiones con los promedios generales más bajos sean las dominadas por las economías en desarrollo o emergentes. Sin embargo, este no parece ser el caso: a Europa occidental no le fue mucho mejor que a Europa del Este.

Entre los sectores industriales, los materiales (por ejemplo, los productos químicos, los metales y la minería, el papel y los productos forestales), obtuvieron los peores resultados, con una mala puntuación en «despedir» y «aprovechar la diversidad», y no mucho mejor en «evaluar el talento» y «desarrollar el talento».

Sabemos que las organizaciones dedican enormes recursos y esfuerzos a la gestión del talento, entonces, ¿por qué no lo hacen mejor? Una señal esperanzadora es que las juntas directivas se interesan cada vez más por la gestión del talento. Se están dando cuenta de que ya no puede ser responsabilidad exclusiva de los ejecutivos de recursos humanos o incluso del CEO y la alta dirección, y que deben integrar la gestión del talento con los objetivos estratégicos a largo plazo de la organización si quieren tener alguna esperanza de conseguir una ventaja competitiva.

Pero, si bien esta nueva preocupación por el talento representa un progreso, aún quedan muchas preguntas que las juntas directivas deberán abordar: ¿Qué medidas deben tomar para ayudar a sus organizaciones a crear una mejor gestión del talento? ¿Cómo sería este liderazgo con el tiempo? Deberían centrarse más en algunas prácticas específicas de gestión del talento que en otras, es decir, ¿ejercen más influencia en las competencias del proceso general de gestión del talento de una organización? ¿Cuáles son los principales indicadores del éxito de un consultorio de gestión del talento?

Metodología
Encuestamos a más de 1000 miembros de juntas directivas en 59 países. (Las juntas estadounidenses representaron el 37% de la muestra, mientras que el 62% de las juntas representadas eran de fuera de los EE. UU.) Analizamos los datos en varias dimensiones, incluidas la geografía y la industria. En concreto, hicimos un desglose geográfico por ocho regiones principales del mundo: Asia, África, Australia y Nueva Zelanda, Europa del Este y Rusia, América Latina, Oriente Medio, Norteamérica y Europa Occidental (debido al bajo tamaño de la muestra o al dominio de uno o varios países de una región, hemos excluido de nuestros resultados tres regiones, África, América Latina y Oriente Medio).

La expansión de la industria se realizó utilizando ocho sectores principales (similares a los del sistema de normas de clasificación industrial mundial): el consumidor discrecional (por ejemplo, bienes de consumo duraderos y prendas de vestir, venta minorista, educación, medios de comunicación, hoteles, restaurantes y ocio); productos básicos de consumo (por ejemplo, alimentos, bebidas y tabaco, productos domésticos y personales); energía y servicios públicos (por ejemplo, petróleo, gas y combustibles consumibles, servicios eléctricos, de gas y agua); finanzas (p. ej., servicios bancarios y financieros, seguros, bienes raíces); atención médica (por ejemplo, productos farmacéuticos, biotecnología y ciencias de la vida, equipos y servicios de salud); industria (por ejemplo, aeroespacial y defensa, construcción e ingeniería, conglomerados industriales, servicios profesionales, textiles); TI y telecomunicaciones (por ejemplo, ordenadores y periféricos, equipos y componentes electrónicos, semiconductores, servicios de telecomunicaciones inalámbricas); y materiales (por ejemplo, productos químicos, metales y minería, papel y productos forestales).