Tomarse el tiempo en serio a la hora de evaluar los trabajos

Al evaluar el desempeño, diseñar los sistemas salariales y organizar y planificar el trabajo, los directivos hacen evaluaciones sobre el tamaño y la importancia de los puestos de trabajo. La precisión de las evaluaciones afecta en gran medida al funcionamiento de la organización. Pero, ¿qué queremos decir cuando decimos que un trabajo es más importante que otro? ¿Más grande en qué sentido?

De una forma u otra, todos estaremos de acuerdo en que el trabajo de un director ejecutivo es más importante que el de un mecanógrafo o un obrero manual semicalificado en la misma empresa. Podríamos decir que conlleva una mayor o mayor responsabilidad, requiere más iniciativa o (quizás) requiere más formación. O podríamos decir que el director ejecutivo es responsable de su trabajo, pero no al revés.

Sin embargo, si comparamos la función del CEO con la de su director de producción o gerente de ventas, se hace más difícil decir si su función es más importante o por qué. Aún podríamos decir que, dado que es el máximo directivo, el puesto debe ser inevitablemente más importante que cualquier puesto subordinado. Pero aún así nos costaría decir cuánto más grande.

Y, lo más difícil de todo, en el momento en que intentamos comparar dos trabajos en diferentes partes de la organización, nos metemos en problemas. ¿Cómo podemos comparar, por ejemplo, a un contador con un ingeniero de producción, con un vendedor, con un capataz de tienda, con un controlador de producción, con un oficial de patentes, con un director de programas de investigación, con un diseñador? ¿Cuál es el más grande y cuál el más pequeño? ¿Cuáles valen más y cuáles menos? ¿Cuáles deberían tener un estatus más alto y cuáles menos? ¿Y cómo explicamos las diferencias a las personas realmente en los trabajos?

Una de las cosas que todos los trabajos tienen en común es el tiempo. Cualquier gerente con experiencia, sea cual sea su trabajo, da por sentado la gran importancia del tiempo. Las cosas tienen que hacerse a tiempo, la planificación se hace a tiempo y la organización se hace para lograr las cosas a tiempo. Los esfuerzos de venta tienen que ir acompañados de la capacidad y los programas de producción; hay que enviar las facturas y las cuentas y recibir los pagos según lo previsto; hay que pedir materias primas y otros suministros y garantizar las entregas para cumplir con los programas de producción; los sueldos y salarios tienen que calcularse y pagarse en una hora precisa; las investigaciones de investigación tienen que completarse a tiempo o los presupuestos y programas de investigación se estropearán; y así sucesivamente para cada función de la organización.

En resumen, una forma de ver un sistema de gestión funcional es como una máquina del tiempo compleja y delicadamente equilibrada. En esta máquina del tiempo, todo el mundo lleva a cabo tareas o tareas vinculadas entre sí en el tiempo. Por lo tanto, un aspecto importante de la tarea de los directivos es fijar objetivos de finalización para realizar los trabajos y de tal manera que todo encaje. Es por lo que les pagan.

Debido a su universalidad, me propongo utilizar la peculiar importancia del tiempo en la gestión como base para medir el tamaño de un puesto. Mediante una medida basada en el tiempo, el gerente puede determinar objetivamente el tamaño de la responsabilidad de cualquier trabajo, nivel y momento. Con este criterio objetivo, es posible comparar dos trabajos cualesquiera (en la misma empresa o en diferentes empresas) y comparar cualquier trabajo consigo mismo en diferentes momentos para comprobar si ha cambiado de tamaño o de responsabilidad.

Con la medida, que yo llamo lapso de tiempo de discreción, un gerente puede avanzar hacia la solución de dos problemas gerenciales principales:

1. Cómo diseñar una estructura de pago sistemática, en todos los ámbitos.

2. Cómo diseñar una estructura organizativa sistemática y flexible con funciones directivas a toda sangre.

Empecemos por repasar algunos problemas de la evaluación de los puestos que la mayoría de los directivos conocerán.

Límites de la evaluación del puesto

Cómo determinar el tamaño de un trabajo o comparar su tamaño con otro es, por supuesto, el problema que se supone que deben resolver los procedimientos de evaluación del puesto. Como los procedimientos de evaluación de puestos son engorrosos, imprecisos y rígidos, no pueden hacer frente satisfactoriamente a los cambios. Y no reflejan directa y explícitamente las cosas que se espera que hagan las personas en sus trabajos, las cosas por las que se les emplea y se les paga.

Será útil tener en cuenta algunas de las dificultades comunes inherentes a los tres procedimientos principales de evaluación de puestos (valoración por puntos, comparación de factores y comparación por parejas), tal como se practican actualmente.

1. Basado en una sentencia

Todos estos procedimientos de evaluación del puesto requieren que un grupo de personas, normalmente la persona del puesto que se está evaluando, un especialista en personal, un consultor y, quizás, un representante del personal o del sindicato, entre otros, estén de acuerdo en todos los aspectos del puesto. Este grupo de trabajo comienza con una descripción de las responsabilidades del puesto. Lamentablemente, estas personas suelen describir las responsabilidades en términos de actividades generales, como escribir cartas, revisar rutinariamente las facturas, hacer pedidos, atender a los clientes, alcanzar los objetivos de producción o el número de subordinados, etc. Sin embargo, la descripción nunca incluye cartas específicas para escribir, facturas específicas, procesar ningún pedido específico o hacer que un cliente en concreto realice una compra en particular.

Utilizando estas descripciones generales de las responsabilidades generales como base de juicios intuitivos, cada miembro del comité de evaluación califica cada puesto. Estas calificaciones intuitivas pueden basarse en criterios particulares, como el poder de razonamiento, la responsabilidad, la versatilidad, la habilidad, la duración de la formación o en función de especificaciones generales que abarquen el trabajo en su conjunto. A continuación, el grupo trata de ponerse de acuerdo con respecto al trabajo dándole una puntuación. Para ello, el grupo lo compara con otros trabajos examinando varios factores, como la cantidad de juicio necesaria, la duración de la formación o la cantidad de conocimientos, o clasificando los propios trabajos.

Por supuesto, cualquier resultado de esto depende de los juicios individuales del grupo. Si estos juicios son buenos, se obtienen buenos resultados, pero pueden surgir graves dificultades. No es posible saber qué tan bueno es el juicio de un miembro del grupo en comparación con el de otro. Los presentimientos e intuiciones no se pueden medir con un criterio objetivo cuando surgen diferencias de opinión y hay que llegar a compromisos.

2. Datos no comparables

Otra dificultad de los procedimientos de evaluación de puestos es que los datos de dos empresas no son comparables. Tampoco es posible comparar tipos de trabajos muy dispares con precisión. Las opiniones de los diferentes comités de evaluación pueden diferir, sin que nadie sepa en qué medida. En última instancia, los comités deciden los niveles comparativos negociando y negociando.

Del mismo modo, no es fácil, y normalmente no es posible, comparar trabajos durante un período de tiempo. Durante uno, dos o cinco años, es posible que los miembros de un comité de clasificación o los métodos de valoración hayan cambiado. Cada vez, el procedimiento debe volver a empezar.

3. Sistemas estructuralmente inconsistentes

Por último, los procedimientos de evaluación del puesto no están relacionados intrínsecamente con ningún sistema de compensación en particular. Los índices de evaluación del puesto y una estructura organizativa en particular pueden y, de hecho, suelen ir en contra.

Periodo de discreción

Al proponer un método de medición del trabajo basado en el tiempo, trataré de demostrar que supera estas deficiencias en la evaluación del puesto. El tiempo es objetivo; se aplica por igual a todos los puestos de trabajo de todos los niveles, empresas y países. El período de tiempo de un trabajo solo cambia a medida que cambia el nivel del trabajo. Del mismo modo que esperamos que todos los bastones de dos pies tengan la misma longitud dondequiera que estén (en la Tierra, claro), también podemos esperar que todos los trabajos con un lapso de dos meses tengan el mismo peso de responsabilidad quienquiera que los sostenga.

La esencia de la medición del lapso temporal es que no se basa en declaraciones generales vagas sobre las «responsabilidades», sino en declaraciones específicas y concretas de tareas reales que un verdadero gerente espera que lleve a cabo su verdadero subordinado.

Las tareas o tareas reales son específicas y concretas. No tienen nada de vago. Pensándolo bien, cualquier gerente debería poder detallar las tareas que espera que desempeñen sus subordinados, como:

• Incorporar a un nuevo subordinado en 4 meses.

• Crear un nuevo centro de marketing en 2 años.

• Escribir un manual pequeño en 10 días.

• Completar la instalación de un nuevo proceso en 15 meses.

• Elaboración de un contrato con un nuevo cliente en 6 meses.

• Pedido y planificación de la entrega de una nueva máquina-herramienta en 9 meses.

• Obtener la información necesaria y preparar un memorando de planificación y una recomendación en 15 meses.

Cuando digo que un gerente espera que un subordinado lleve a cabo una tarea, no quiero decir necesariamente que el propio gerente se la haya asignado. Puede que él lo haya iniciado, o que el subordinado lo haya iniciado, o que alguien más le haya pedido al subordinado que lo haga. Pero sea cual sea el caso, un marco o una práctica, declarada o no, permite al subordinado juzgar lo que su gerente esperaría y ponerse manos a la obra.

En la siguiente sección analizaré algunos ejemplos detallados de tareas y medidas del lapso de tiempo. Pero primero quiero señalar algunos puntos importantes:

1. Cada tarea concreta que alguien debe hacer tiene un tiempo objetivo de finalización. (Hago hincapié en que me refiero a tareas específicas, como «llevar a cabo este programa de formación de supervisores durante los próximos 6 meses», y no a las declaraciones generales de responsabilidades, como «mantenga a sus subordinados lo suficientemente bien formados».) Es posible que se haya fijado un tiempo objetivo de finalización de forma explícita o, con la misma frecuencia, puede estar implícito. Pero aunque esté implícito, el gerente debería poder, si se le pide, indicar cuál es el tiempo objetivo de finalización. Puede que esta idea no tenga sentido inmediato, pero es un simple hecho de la realidad de la dirección que debe ser cierto. Si las tareas no tuvieran tiempos de finalización, ningún gerente podría controlar la actividad laboral de sus subordinados ni tendría ni una vaga idea de si un empleado específico tiene un buen desempeño. El sistema de trabajo se descoordinaría y fallaría como sistema.

2. Cuanto más ascienda una persona en el sistema ejecutivo, más largo será el período de tiempo en el que trabaja. Por lo general, todo el mundo tiene muchas tareas que realizar en cuestión de horas o días. Pero muchas personas también tienen tareas en su combinación total de trabajos que se prevé que finalicen en semanas, meses o años. Cuanto más se sube en una organización, más aumenta la escala temporal de las tareas más largas. Puede que una persona todavía tenga muchas tareas diarias muy cortas, pero las tareas más largas se hacen cada vez más largas a medida que trabaja para llegar a la cima.

Y ahora paso a mi punto principal:

3. El tamaño de un trabajo se puede medir de forma directa y sencilla según los tiempos de finalización previstos para las tareas más largas que se deben llevar a cabo en ese puesto, es decir, el período de tiempo de discreción. Una serie de hallazgos llamativos me llevaron a la siguiente conclusión sobre la importancia del lapso de tiempo de la discreción:

• El período de discrecionalidad coincide muy de cerca con las opiniones de la gente sobre una remuneración justa por el trabajo implicado. Por lo tanto, el mismo período tendrá como resultado la misma declaración de salario justo, independientemente de la ocupación o el salario reales.

• El intervalo temporal en el que aparecen los niveles sucesivos en todas las jerarquías gerenciales es notablemente coherente. Los nuevos niveles aparecen a los 3 meses, 1 año, 2 años, 5 años, 10 años y más.

• Cuando el lapso de tiempo del rol de una persona disminuye, siente que su peso de responsabilidad se reduce; y cuando aumenta, siente que el peso aumenta.

Antes de entrar en estas conclusiones con más detalle, veamos cómo se mide el lapso de tiempo de discreción.1

Realizar una medición del intervalo de tiempo

Al describir la medición real de un trabajo, me referiré únicamente a las funciones de varias tareas; es decir, las funciones en las que una persona tiene varias o muchas tareas en un momento dado y debe decidir sus prioridades. Casi todos los puestos gerenciales, profesionales y técnicos son de este tipo. Contrastan con las funciones de una sola tarea, en las que una persona solo tiene una tarea a la vez que termina antes de pasar a la siguiente. La mayoría de los trabajos manuales y de oficina son de este último tipo. Los principios de la medición de los intervalos de tiempo se aplican a ambos, aunque los procedimientos varían ligeramente.

Lo primero que hay que hacer al tomar una medida es hablar con el gerente del papel a medir. El director, en última instancia, decide cuáles serán los tiempos de finalización objetivo para sus subordinados. Los períodos de tiempo son hechos objetivos que deciden los directivos.

Es cierto que al determinar estos tiempos objetivo, un entrenador puede tener en cuenta todo tipo de cosas. Los diferentes gerentes pueden fijar horarios diferentes. Y el mismo gerente puede fijar horarios diferentes para dos subordinados diferentes. Pero una vez que el gerente decide, estas decisiones se convierten en hechos que tienen una realidad objetiva para su subordinado. Fijan los objetivos del trabajo del subordinado.

Al medir el lapso de tiempo por primera vez, ayuda probarlo primero con un amigo que sea gerente y de cuyo trabajo sepa algo. Hágale una pregunta sencilla: «Deme ejemplos de tareas que espere que lleve a cabo su subordinado y que tengan el objetivo más largo de cumplir. ¿Qué es lo que espera que haga y cuándo necesita que lo haga?»

Si es difícil fijar un tiempo objetivo de finalización, utilice una aproximación sucesiva. Pregunte: «¿Espera que esté terminado en, digamos, 20 años?» Sin duda, su amigo se expostulará y dirá «no». Luego pregunte: «¿Espera que se complete en un día?» Su amigo volverá a expostularse y dirá «no es posible». Probablemente entonces tenga un poco más de claridad y le diga que lo que tiene en mente es cerca de 1 año, 6 meses o 2 años, o lo que sea. Puede ayudarlo a llegar a casa con más precisión en el máximo tiempo que él o ella permita.

Permítame ilustrarlo con ejemplos de algunas de las tareas más largas que he encontrado en trabajos de varios tipos:

• A pesar del drástico cambio tecnológico previsto, el CEO de una gran empresa que emplea a 40 000 personas tenía que garantizar el progreso en el desarrollo de productos y mercados completamente nuevos en un plazo de 15 años.

• El CEO de una empresa más pequeña tenía 7 años para organizar el diseño y el desarrollo de una nueva tecnología de fabricación en las dos fábricas de la empresa.

• El propietario y gerente de una pequeña empresa tenía 18 meses para elegir e introducir nuevas finanzas, así como sistemas de registro y control de acciones.

• Un director de I+D tuvo 8 años para llevar a cabo un programa de investigación destinado a desarrollar y probar una gama de nuevos productos para competir con productos equivalentes que se sabe que están llegando al mercado internacional. Le dio a su metalúrgico jefe 3 años para que creara una gama de materiales para probar y seleccionar. A los investigadores de I+D, a su vez, se les asignaron proyectos específicos con fechas de finalización en períodos que oscilaban entre 12 y 18 meses.

• Un director de producción tenía 42 meses para avanzar en la construcción de un nuevo edificio, la instalación de la planta y el equipo y la contratación y la formación del personal, incluidas las relaciones con las autoridades civiles, los consultores y los contratistas.

• A un director de departamento se le dieron 15 meses para cambiar a una nueva tecnología de producción y hacer que funcionara de forma rentable.

• A un capataz de sección se le dieron 6 meses para la incorporación y formación de tres nuevos supervisores que habían sido ascendidos de trabajos manuales.

• Un director de ventas tuvo 4 años para desarrollar una red internacional de oficinas de ventas, agentes y almacenes en una empresa que, hasta ese momento, no tenía experiencia en ventas extensivas de exportación.

• A un director de ventas regional se le dieron 18 meses para reorganizar su región y dar cabida a dos nuevas líneas de productos y a los traslados graduales de 16 nuevos vendedores y personal de oficina auxiliar a su región.

• Un vendedor de primera línea disponía de 2 meses para mostrar una nueva línea de productos farmacéuticos a los médicos de su territorio.

• Un redactor de reportajes de un periódico tenía una cuenta de gastos de su editor que le permitía hasta un año hacer los contratos preparatorios y las consultas que le permitirían escribir un artículo de fondo en una semana, una vez que el tema se volviera candente.2

Recuerde que solo busca un dato: ¿Cuáles son las tareas con el tiempo de finalización más largo del trabajo? Antes de examinar la importancia de este dato, permítame llamar la atención sobre ciertos puntos críticos que distinguen la medición del lapso de tiempo de otros procedimientos de evaluación del trabajo:

• Los plazos de finalización más largos de un trabajo son piezas objetivas de la realidad; no son puntuaciones intuitivas negociadas por un comité.

• Si un gerente cambia la forma en que asigna las tareas, la medida temporal cambiará.

• Los períodos de tiempo en las diferentes funciones se pueden comparar directamente entre sí; un período de 6 meses es un período de 6 meses, independientemente del lugar, trabajo, empresa u organización.

Utilizar los intervalos de tiempo para gestionar

Ahora que hemos visto que cada puesto tiene un período de tiempo que se puede determinar objetivamente, ¿qué significa eso para la dirección de una organización? Con esa pregunta en mente, examinemos las tres conclusiones mencionadas anteriormente: la correlación del lapso de tiempo con una remuneración que se considere justa; la consistencia de la aparición de períodos de tiempo en los niveles directivos y, por último, qué significa el período de discreción para la opinión de las personas con respecto a su trabajo.

Período de tiempo y salario justo

Para cada nivel temporal hay un nivel salarial correspondiente que las personas de ese nivel consideran justo. Independientemente del lugar donde trabajen, lo que hagan o lo que ganen, todas las personas que trabajan al mismo tiempo máximo reciben la misma paga que se considera justa. La correspondencia es extremadamente alta: las correlaciones en varios estudios oscilan entre 0,85 y 0,92.3

Este hallazgo se mantiene en todos los niveles, desde tan solo$ 4,00 por hora hasta$ 500 000 al año. Es válido para todas las ocupaciones: gerencial, profesional, manual, de oficina y administración, investigación y desarrollo, ventas, personal, etc. Se mantiene en todo un país o, como en el caso de los países grandes, como los Estados Unidos, en grandes sectores, como el sudeste, la costa oeste, el sur o el Medio Oeste.

Además, esta conclusión es válida independientemente de la paga real de la persona. Si su salario real es inferior al correspondiente al nivel que, en general, se considera justo para ese período, se siente mal pagado. Si es más, se siente sobrepagado. La relación es sólida.

Esta relación se ha puesto a prueba muchas veces en más de 20 países diferentes. Las pruebas más completas se realizaron en los Estados Unidos a mediados de la década de 1960 en la planta de Minneapolis de Honeywell Corporation, en un estudio de 4 años supervisado por Tom Mahoney y Marvin Dunnette de la Universidad de Minnesota.

Roy Richardson, que entonces era director de desarrollo gerencial en Honeywell, llevó a cabo el estudio en el marco de un programa de investigación altamente controlado. Incluyó en el estudio todas las variables que podrían afectar a la percepción de una persona de una remuneración justa por su trabajo. En el gráfico I se enumeran los resultados y se muestra que las medidas del lapso temporal se correlacionan estrechamente con la remuneración que se considera justa y la paga real y razonablemente con el sentido del valor de mercado. Sin embargo, con los factores de evaluación laboral más comunes, como los «conocimientos», el «impacto en el trabajo», la «libertad de acción», etc., las correlaciones son mucho más bajas, oscilando entre 0,45 y 0,25.

Anexo I Correlaciones de la remuneración considerada justa con las características del trabajo

Se han realizado estudios sistemáticos similares en el Reino Unido, Holanda y Canadá, con correlaciones igualmente llamativas que oscilan entre 0,85 y 0,90.4 Además, dado que el método de medición del intervalo de tiempo es objetivo e inmutable, se puede utilizar en diferentes momentos. Fue posible, por ejemplo, comparar las conclusiones sobre una remuneración justa en una empresa de ingeniería del Reino Unido en 1958 con las de 12 empresas diferentes del Reino Unido en 1968 y con 14 grupos ocupacionales diferentes del Servicio Nacional de Salud (enfermeras, fisioterapeutas, etc.) en 1974. Si se juntan todos estos resultados (véase el gráfico II) y se sitúan en el mismo punto de referencia para los cambios que se produjeron en las ganancias entre 1958 y 1974 (unos 303% aumentar), se ajustan estrechamente a la misma curva.

Anexo II Los datos salariales considerados justos se correlacionaron con una base común en el índice de ganancias de 1958

Fueron estas y otras conclusiones similares las que primero llevaron a la conclusión de que la medición del lapso de tiempo está relacionada con el nivel de trabajo y la responsabilidad, tal como se expresa a través de una remuneración justa. Sin embargo, hay otro hallazgo igual de sólido que, por lo que a mí respecta, consolida la conexión. Pasaré ahora a ello.

Niveles temporales del trabajo gerencial

La correlación de los niveles temporales con una remuneración que se considera justa dio el primer indicio de que la medición del lapso temporal por sí sola podría ser una medida objetiva del nivel de trabajo o responsabilidad. Sin embargo, un descubrimiento posterior realizado aproximadamente al mismo tiempo por Hazekamp y sus colegas de la General Employers Corporation de Holanda y trabajando en la Glacier Metal Company de Inglaterra resulta ser aún más significativo desde este punto de vista.

La conclusión es que los verdaderos niveles de gestión surgen en los mismos niveles que los períodos de discreción. Una persona debe estar trabajando a un nivel arriba Un período de 3 meses si alguien de cualquier nivel, sea cual sea, un período de hasta 3 meses, lo acepta como gerente.

Hay otro punto límite que se encuentra en un lapso de 1 año, otro en 2 años, luego en 5 años, luego en 10 años y probablemente en 20 años. En la prueba III, tanto C como B trabajarán con A como gerente, independientemente del organigrama. Entonces B y A serán una verdadera pareja subordinada al gerente, pero B y C no. C sentirá que B está «demasiado cerca» para ser su entrenador, para estar «respirando en su cuello». Además, independientemente del organigrama, E y F serán realmente subordinadas inmediatas de D; P y Q de O; S y T de R.

Anexo III Los niveles de gestión reales están correlacionados con el lapso de tiempo

Otra forma de verlo es que cuanto más tiempo de discreción tenga un subordinado, más tendrá que tener su jefe para tener experiencia como gerente. Por ejemplo, en la prueba III, S y T son subordinadas obvias de R porque están por debajo del lapso de 3 meses y R está por encima de él. Tanto E como F son subordinadas inmediatas de D por la misma razón. Pero para la banda C, una diferencia de 3 meses no es suficiente. Como C tiene un lapso de tiempo de 1 año, las B deben superar al menos 1 año que las C.

Los niveles directivos efectivos terminan en puntos de corte discretos, lo que proporciona una serie de niveles de organización en cualquier línea de mando. Mientras haya un solo trabajo en cada línea de cada uno de estos niveles, existirá un sistema de gestión sólido. El problema comienza cuando se presionan dos o más posiciones en la misma línea de una capa. La gente se siente abarrotada en demasiados niveles gerenciales y en líneas de mando demasiado largas.

Estos hallazgos son muy sólidos. Los datos fiables provienen de más de 23 países diferentes, de la industria, el comercio, la administración pública, los sistemas escolares, los servicios sociales, los hospitales y los servicios administrativos de las iglesias y las universidades. En todas partes la imagen es la misma. Cuando las organizaciones estén en línea con los niveles descritos, la estructura no será ni demasiado plana ni demasiado empinada.5 En el anexo IV se muestra un ejemplo de una organización que utiliza esta estructura organizativa subyacente.

Anexo IV Los verdaderos niveles gerenciales subyacentes a las organizaciones

La existencia de estos puntos límite gerenciales subyacentes en todas las jerarquías solo puede significar una cosa en lo que respecta a las medidas del lapso temporal, es decir, el lapso de tiempo en sí mismo debe ser una verdadera medida, por sí solo, del nivel de responsabilidad. Además, el tiempo de discreción nos da una medida básica para un diseño organizativo eficaz.

(Por qué deberían surgir los estratos de la organización —en los niveles de 3 meses, 1 año, 2 años, etc.) es una pregunta interesante e importante, cuya respuesta me atrevería a decir que está relacionada con la naturaleza de la capacidad humana en el trabajo.

Aplicar el lapso de tiempo a los pagos y las calificaciones

He dado alguna indicación de cómo se puede utilizar la medición del lapso de tiempo en el diseño de la organización. Es fácil determinar, por ejemplo, si hay demasiados niveles en alguna parte de la organización. Tome una serie de lecturas de períodos de tiempo en una línea de mando determinada y, si hay, por ejemplo, un gerente que trabaja en un lapso de 18 meses con un aparente subordinado que trabaja a los 15 meses, entonces hay demasiadas funciones en el estrato 3.

Un análisis de este tipo puede ayudar a que toda la organización esté en buen estado. Solo debe haber un puesto en cada línea de mando en cada uno de los estratos organizativos que se muestran en la prueba IV.

Sin embargo, estos estratos laborales o niveles organizativos deben separarse de otro sistema de niveles, a saber, un sistema de calificaciones que marca el progreso profesional de una persona y fija las estelas de pago.

Mi experiencia ha sido que se requieren unas tres veces más calificaciones que estratos de trabajo. El problema es que normalmente los dos sistemas de niveles diferentes no se distinguen entre sí. Por lo general, también se utiliza un sistema de calificaciones para organizar el trabajo y se infringe un sistema de comandos con fines de calificación. Como resultado, surgen demasiados niveles de organización.

Los problemas se pueden evitar si la organización se configura de acuerdo con el período de tiempo de su discreción. La prueba V, en la que cada estrato de la obra se divide en tres niveles de calificación, ilustra este sistema. Cada uno de los niveles de calificación está marcado por un intervalo temporal específico; por ejemplo, el estrato 2, que va de 3 meses a 1 año, se divide en grados en los niveles de 6 y 9 meses.

Prueba V: estratos y grados temporales

Dividir las organizaciones de esta manera puede no parecer más que un ejercicio académico limpio y ordenado. De hecho, es una construcción que tiene una importancia práctica. Permítame ilustrarlo.

Este sistema de estratos y grados de trabajo proporciona un único sistema uniforme de organización y clasificación que se puede aplicar en toda la empresa, ya sea una empresa pequeña en un sitio, una gran empresa en muchos sitios o una multinacional en muchos países.

Si un trabajo en concreto, independientemente de su tarea, ocupa, por ejemplo, un lapso de 15 meses, se clasifica IIIC. Si otro trabajo mide 21 meses, entonces tiene el grado IIIA. De esta forma, todos los puestos de grado IIIC o IIIA de la organización tienen un tamaño o nivel de trabajo equivalentes. Son trabajos del mismo nivel independientemente del lugar geográfico en el que se encuentren y de si se dedican a la investigación, la fabricación, las ventas, el personal, las finanzas, el control de producción, el procesamiento electrónico de datos o lo que sea, y también independientemente de sus títulos.

La universalidad del intervalo temporal, por lo tanto, permite fijar todos los niveles de trabajo dentro del mismo marco. Este procedimiento proporciona una forma sencilla y sistemática de negociar y determinar las estructuras salariales. Se trata de vincular los niveles salariales a los límites de las calificaciones.

Los niveles salariales equitativos (niveles salariales que se consideran justos) para el este de los Estados Unidos en 1978 se muestran en la prueba VI. Compruebe el ajuste de esta estructura al sistema salarial y de calificaciones actual. Tome media docena de trabajos, calcule sus períodos de tiempo y, a continuación, lea su salario equitativo de la exposición y compárelo con su salario real.

Anexo VI Correlación de la remuneración justa percibida con el lapso de tiempo

No todos los trabajos que tienen la misma calificación y categoría salarial tienen los mismos niveles en el lapso de tiempo. Sin embargo, las comparaciones darán una idea del grado de ajuste que necesitaría una estructura salarial si la organización pasara a calificar en períodos de tiempo.

La mayoría de los métodos subjetivos de evaluación de los puestos de trabajo están respaldados por numerosos acuerdos especiales para casos especiales, como la escasez. Sin embargo, la experiencia con el método del lapso de tiempo demuestra que, si se logra la implementación total, se necesitarán menos de estos acuerdos especiales. Y si hay pruebas genuinas de la necesidad de pagar por encima de la tarifa vigente para hacer frente a la escasez, entonces es importante hacerlo añadiendo un incremento explícito de la escasez, mantenido separado del salario, un incremento que puede erosionarse si la escasez desaparece y cuando la escasez desaparezca.

Pero, algunos podrían preguntarse, ¿qué pasa con los actores estrella, los requisitos para los ejecutivos de alto nivel, los planes de opciones sobre acciones, simples aumentos salariales por méritos o las diferencias en las evaluaciones del desempeño, como cuando una persona de un grado es considerada excelente y otra simplemente satisfactoria?

La respuesta aquí es que el buen desempeño se recompensa con aumentos de mérito, lo que hace que la persona supere la categoría de pagos de su calificación. Si le sigue yendo muy bien y si el trabajo requerido lo permite, puede que le suban de categoría y luego tenga la oportunidad de ascender de salario hasta el siguiente grado superior. El siguiente paso es reconocer el crecimiento sustancial de la capacidad y el rendimiento de una persona ascendiéndola al siguiente estrato laboral a medida que surjan las oportunidades. Mi experiencia ha demostrado que una estructura salarial sistemática, el reconocimiento del nivel de trabajo, una evaluación eficaz del desempeño y un progreso sólido son las mejores formas de reconocer y recompensar los méritos. La necesidad de introducir planes de bonificaciones especiales en cualquier nivel suele ser el reflejo de una estructura salarial inadecuada.

El sistema, por supuesto, no trata con estrellas como actores o atletas profesionales, ni con algunos vendedores especiales que son realmente agentes independientes, ya que en realidad son emprendedores independientes y no empleados asalariados.

El tiempo y el director

En este artículo no es mi objetivo detallar la construcción de la organización ni de los sistemas de pago. Si he hecho bien las siguientes observaciones, estaré satisfecho:

• Se puede determinar directamente si un trabajo es más importante que otro, tiene un nivel de responsabilidad mayor o mayor peso de responsabilidad comparando el período máximo de discreción de los dos trabajos, los tiempos más largos en los que el titular debe planificar y llevar a cabo determinadas tareas.

• La relación entre el lapso de tiempo y el nivel de trabajo se muestra de dos maneras principales. En primer lugar, el lapso de tiempo coincide únicamente con la paga que una persona considera justa, independientemente de la paga real. En segundo lugar, la medición del intervalo temporal revela una estructura subyacente universal de los niveles de gestión, con puntos de quiebre de 3 meses, 1 año, 2 años, 5 años, 10 años, 20 años y más.

• Si la estructura de gestión está configurada con una sola función en cada estrato de trabajo, hay muchas posibilidades de que el trabajo se programe y se lleve a cabo según lo previsto. La medición del lapso temporal proporciona la base de una estructura gerencial sólida y sobria.

Por último, hago la pregunta que seguramente se le ha ocurrido al lector de este artículo. ¿Por qué existe esta estructura sistemática de gestión y pago en la fibra de las jerarquías laborales? En respuesta, propuse la hipótesis de que tiene que ver con el hecho de que la capacidad individual se expresa en períodos de tiempo y que la distribución de los diferentes niveles de capacidad entre la población activa es la base de las estructuras de gestión.

1. Para obtener una descripción más completa, consulte mi libro, Manual Time Span (Exeter, N.H.: Heinemann, 1964).

2. Consulte mi libro, Manual Time Span.

3. Roy Richardson, Salario justo y trabajo (Exeter, N.H.: Heinemann, 1971).

4. Véase, por ejemplo, G.E. Krimpas, La aportación laboral y la teoría del mercado laboral (Londres: Duckworth, 1975).

5. Consulte mi libro, A General Theory of Bereaucracy (Nueva York: Halsted Press, 1976, págs. 133 a 135).