Adapte la compensación de incentivos a la estrategia

Una de las herramientas de las que dispone la alta dirección para influir en la búsqueda de los objetivos corporativos por parte de los ejecutivos a nivel político es la estructura de compensación de incentivos. Por lo tanto, la estructura debe ser coherente con la estrategia. Al evaluar si es coherente, dice este artículo, la alta dirección debe pensar en ello en términos de cuatro aspectos de la política corporativa: el corto frente al largo plazo, la aversión al riesgo frente a la asunción de riesgos, las relaciones interdivisionales y las relaciones entre las divisiones de la empresa. El autor los considera en el contexto de seis elementos de los planes de incentivos: instrumentos financieros, medidas de rendimiento, grado de discreción a la hora de asignar las recompensas, tamaño y frecuencia de las adjudicaciones, grado de uniformidad y financiación.

Una tarea de todos los directores ejecutivos es alentar a sus directores a nivel de políticas a tomar medidas que refuercen sus esfuerzos por alcanzar los objetivos corporativos. La mayoría de las grandes empresas no se basan únicamente en el contacto personal y otros medios informales para fomentar ese estímulo; también utilizan sistemas formales de valoración de la dirección y recompensas financieras.

Los datos de una encuesta de 1970 muestran que de las 100 empresas industriales más grandes del país en términos de ventas, 81 utilizaron sistemas de bonificaciones en efectivo como incentivos para los ejecutivos. De esas 81 empresas, 73 también utilizaron algún otro tipo de incentivo para complementar los pagos en efectivo. Las empresas que no pagaban bonificaciones solían confiar en las opciones sobre acciones como principal recompensa.1

A medida que las empresas crecen y se diversifican, el carácter de sus sistemas de bonificaciones para ejecutivos tiende a cambiar de tres maneras importantes: el rango de posibles pagos aumenta, la variabilidad de las bonificaciones aumenta con el tiempo y las bonificaciones se relacionan más estrechamente con el rendimiento que con la posición en la jerarquía. A medida que la alta dirección trata de ampliar su influencia mediante una política de incentivos y compensación, la pregunta importante es cómo hacer que esta política sea coherente con la estrategia general de la empresa.

Este artículo trata de desarrollar un marco que ayude a las empresas a resolver esa cuestión. El enfoque que adopto se basa en mi investigación sobre empresas de una sola unidad y con varias divisiones, que varían en tamaño desde$ 20 millones para$ 600 millones en ventas.

El primer paso para evaluar o diseñar un sistema de compensación de incentivos para los ejecutivos a nivel político consiste en identificar y analizar la política empresarial con respecto a cuatro posibles áreas problemáticas. Las identificaré brevemente y, a continuación, las analizaré en el contexto de las seis decisiones básicas que hay que tomar al dar forma al programa. Las cuatro áreas problemáticas son:

1. Corto contra largo plazo—Este antiguo problema tiene que ver con las concesiones de beneficios que la alta dirección quiere que hagan sus principales ejecutivos a la hora de proponer e implementar la política. Como verá el lector, esta elección puede verse afectada por varios tipos de sistemas de compensación de incentivos.

2. Aversión al riesgo frente a asunción de riesgos—En las empresas o divisiones que operan en sectores maduros, la dirección se concentra en mantener la posición actual en el mercado y mejorar el servicio de atención al cliente. Otras empresas alientan a sus directivos a desarrollar nuevos mercados mediante el espíritu empresarial y la asunción de riesgos. Estas estrategias contrastantes pueden requerir diferentes enfoques de las recompensas por desempeño.

3. Relaciones interdivisionales—La compensación por incentivos puede influir en la forma en que los directores de división trabajan juntos. Si se requiere un esfuerzo conjunto o una cooperación sustanciales entre las divisiones, la política salarial adecuada será muy diferente de la situación en la que las unidades son independientes unas de otras.

4. Relaciones entre la empresa y la división—En algunas empresas con varias divisiones, la dirección corporativa desempeña un papel directo a la hora de asesorar a los gerentes de las divisiones o centros de beneficios. En otros, la función de la sede es principalmente la asignación de recursos. Cada enfoque requiere un diseño diferente del programa de compensación para los directores de división.

Una vez que estos problemas políticos posibles o existentes se hayan resuelto, al menos provisionalmente, en el contexto de los objetivos y la estrategia de la empresa, se habrán establecido las principales restricciones para responder a las difíciles preguntas que analizo en el resto de este artículo. Estas preguntas tienen que ver con los instrumentos financieros, las medidas del rendimiento, el grado de discreción a la hora de asignar las recompensas, el tamaño y la frecuencia de las adjudicaciones, el grado de uniformidad y la financiación.

(Como se trata de la compensación de los ejecutivos responsables de formular e implementar la estrategia corporativa, la cuestión de aptitud está resuelta por definición. También debemos suponer la existencia de una estructura salarial competitiva y equitativa.2)

Instrumentos financieros

Qué instrumentos financieros son los que más motivan y los más rentables para la empresa?

Los instrumentos financieros disponibles son muchos, por supuesto. Incluyen el efectivo corriente, las acciones actuales, el efectivo diferido, las acciones diferidas, las acciones restringidas y las opciones fantasma. Las opciones sobre acciones pueden ser calificadas o no calificadas. Algunos instrumentos, como las acciones restringidas y las opciones cualificadas, tienen un atractivo limitado hoy en día debido a la legislación tributaria. Sin embargo, se puede hacer una selección entre las alternativas teniendo en cuenta su orientación a largo y corto plazo y el grado en que la empresa quiere hacer hincapié en la actividad empresarial por parte de sus directores a nivel de políticas.

Las principales alternativas implican elegir entre instrumentos actuales y diferidos y entre efectivo y acciones. Con respecto a la primera serie de opciones, la situación fiscal de las personas implicadas obviamente desempeña un papel, pero también tiene implicaciones políticas. Los premios actuales acentúan la importancia del desempeño a corto plazo, mientras que el aplazamiento de las adjudicaciones tiende a minimizar el impacto psicológico de las bonificaciones anuales en función de los resultados anuales.

Además, el uso de un instrumento diferido corre el riesgo de desarrollar lo que comúnmente se denomina una atmósfera de «esposas de oro». Muchos analistas de prácticas de compensación se preguntan si ese ambiente es coherente con las necesidades y los valores de los directivos innovadores y dinámicos. Por otro lado, aplazar las recompensas es atractivo desde el punto de vista empresarial desde el punto de vista corporativo, ya que la empresa puede invertir el efectivo conservado en las operaciones y compartir los beneficios resultantes con los ejecutivos incluidos en el plan.

A pesar de este argumento, los muchos ejecutivos de nivel político que he entrevistado suelen preferir recibir bonificaciones en efectivo «cuando se ganan», excepto en los casos en los que vale la pena aplazar los ingresos para minimizar las obligaciones tributarias actuales. Si bien algunos expertos en compensación han argumentado que la motivación del comportamiento, más que satisfacer las preferencias por ciertos paquetes de compensación, debe ser el objetivo principal de los planes salariales de los ejecutivos, ignorar esta preferencia aparentemente muy compartida puede generar insatisfacción con la remuneración en los niveles más altos.

La compensación entre el efectivo y las acciones plantea no solo las cuestiones obvias sobre el equilibrio entre los incentivos a corto y largo plazo, sino también las cuestiones de las relaciones entre las empresas y las divisiones. Las empresas suelen justificar las adjudicaciones de acciones diciendo que vinculan los intereses individuales con los intereses a largo plazo de la corporación.

De los 100 mayores industriales estadounidenses en términos de ventas encuestados recientemente por una consultora, 65 utilizaron bonificaciones sobre acciones y 89 utilizaron algún tipo de opciones sobre acciones.3 Este uso generalizado de instrumentos relacionados con acciones refleja no solo las ventajas fiscales para el destinatario, sino también el grado en que las grandes empresas tratan de vincular los intereses de sus divisiones con los de la corporación en su conjunto. En teoría, la propiedad de acciones por parte de los administradores de los centros de beneficios refuerza este punto de vista y da a la alta dirección una ventaja a la hora de analizar la política con ellos.

Sin embargo, pasado cierto punto, el uso de adjudicaciones de acciones, ya sean bonificaciones sobre acciones u opciones sobre acciones, puede tener consecuencias económicas negativas para la empresa y sus accionistas. Algunas grandes empresas, como General Dynamics, han tenido hasta 15% de sus acciones en opción. (En comparación, solo 3% de las acciones de Xerox estaban en opción en 1972.) El uso extensivo de las opciones puede diluir gravemente el capital de los accionistas de una empresa y, finalmente, aumentar su coste de capital.

Este peligro, que las empresas que no pueden permitirse grandes bonificaciones en efectivo suelen pasar por alto, puede evitarse limitando las opciones sobre acciones a quienes son responsables de formular e implementar las políticas, es decir, la alta dirección, los presidentes de divisiones o subsidiarias y aquellos de sus gerentes que estén a cargo de las principales unidades operativas o departamentos.

Medidas de rendimiento

Qué medidas del desempeño de los ejecutivos deberían utilizarse como base para asignar los premios de incentivos?

La selección de las medidas de desempeño es uno de los aspectos más difíciles de planificar un programa de compensación de incentivos. Una medida puede ser los beneficios corporativos totales, los beneficios de las divisiones, una combinación de ambos o algún otro indicador. Durante la década de 1960, Itek Corporation ofrece un ejemplo ilustrativo.

Itek se formó en 1957. En la década de 1960, la mayor parte de su actividad consistía en desarrollar cámaras y películas de gran altitud y equipos terrestres que pudieran interpretar los datos fotográficos. Las adquisiciones posteriores llevaron a Itek al área de productos empresariales y a la oftalmología, pero la tecnología principal permaneció en los campos de la fotografía y la óptica.

Cuando Franklin A. Lindsay llegó a la presidencia en 1962, tras un período de fuerte caída de los beneficios, reestructuró la organización y el sistema de medición y recompensa, prestando especial atención al espíritu empresarial, las relaciones entre divisiones y las relaciones entre las divisiones de la empresa. Tras vender segmentos no rentables y reagrupar las actividades restantes en una nueva estructura divisional, Lindsay desarrolló un enfoque de medición del desempeño que se centró en el llamado Programa de Revisión Anual para los directores de división y en un sistema de calificación de méritos para todos los directivos de ese nivel en adelante.

Cada octubre, los directores de la división acudían a la sede corporativa para una reunión de dos días. Cada uno hizo una presentación que incluyó:

• Una revisión de los motivos de las principales variaciones, si las hay, con respecto al programa del año en curso.

• Una previsión aproximada de las ventas y los beneficios brutos por producto.

• Una declaración y un análisis de las operaciones de la división, incluidos los gastos, los ingresos de explotación, los ingresos netos, la posición actual de los activos, la rentabilidad de los activos y el número de empleados.

• Una declaración de los «objetivos de gestión» para el próximo año.

• Una revisión de los avances realizados en el cumplimiento de los objetivos de gestión del año anterior.

• Una explicación de cualquier gasto de capital inusual presupuestado para el próximo año, con el ROI estimado.

Tras la reunión de octubre, el Programa de Revisión Anual adoptó un formato más orientado al futuro. Sobre la base de estas reuniones, se establecieron una previsión financiera y un plan de beneficios para toda la empresa y, en diciembre, el grupo de planificación financiera llevó a cabo una segunda revisión con la participación de los directores de división. En esta reseña, un simulacro para la reunión de directores de enero, los directores de división presentaron sus programas finales para el próximo año.

En su presentación ante el consejo de administración en enero, los directores de cada división presentaron las previsiones de ventas y beneficios para el nuevo año fiscal, junto con sus principales suposiciones y objetivos, y una reseña de sus logros del año anterior con respecto a las metas que se había fijado. Estas presentaciones se complementaron, por supuesto, con una revisión del plan financiero de toda la empresa.

Durante todas estas sesiones de revisión, se evaluó el desempeño de cada gerente de división con respecto a las ventas, el beneficio expresado en porcentaje de las ventas, la rentabilidad de los activos y el logro de los objetivos de la dirección. Sin embargo, la característica más destacable de este proceso no eran las medidas objetivas del desempeño, sino el hecho de que cada ejecutivo de operaciones de alto nivel tuviera la oportunidad de presentar su opinión sobre el desempeño de su unidad en los términos más amplios posibles. Sabía que este procedimiento, más que un indicador resumido, constituía la base para evaluarlo con el fin de conceder bonificaciones. Lindsay consideró que esta política estimulaba la iniciativa individual y un punto de vista a largo plazo en un momento en que la suerte de Itek se estaba recuperando de su punto más bajo.

El tamaño del fondo de bonificaciones para los ejecutivos de la división dependía principalmente de los beneficios totales y no de los beneficios de su propia división. Esta función era muy importante para una empresa que se diversificaba a partir de una tecnología básica. Lindsay quería minimizar cualquier interés propio exagerado de las divisiones que pudiera amenazar los intereses de Itek, por lo que hizo hincapié en el compromiso de la dirección con el bienestar de toda la empresa e hizo hincapié en la cooperación interdivisional. Esto era particularmente importante para las divisiones que se dedicaban a la contratación pública; compartían algunos activos y, a menudo, realizaban trabajos especializados entre sí en función del «coste más».

El enfoque de Textron

El procedimiento Itek contrasta con el de Textron en la década de 1960, donde la medida clave del desempeño a la hora de asignar bonificaciones a los directores de división era el ROI de las divisiones. Si bien la empresa también utilizaba rutinas de planificación detalladas y sesiones de revisión, las bonificaciones de los directivos variaban directamente con una sola medida de la rentabilidad de la división. La ausencia de transferencias y de trabajo conjunto entre las divisiones de Textron ayudan a explicar por qué esta medida de rendimiento no habría sido apropiada para Itek.

Si bien los ejecutivos de empresas altamente diversificadas, como Textron, suelen verse a sí mismos principalmente como asignadores de capital entre unidades de negocio no relacionadas, los altos ejecutivos de Itek se veían a sí mismos como gerentes e integradores de un conjunto complejo de unidades administrativas que compartían activos, tecnologías y, en algunos casos, incluso ingenieros. Este enfoque se reflejaba en su plan de compensación de incentivos, que consistía en una combinación de medidas subjetivas del desempeño individual y medidas objetivas del desempeño corporativo.

La selección de las medidas de rendimiento también afecta al problema de los objetivos a corto y largo plazo. En un caso clásico, un fabricante mundial de productos para el hogar decidió a principios de la década de 1960 ceder la responsabilidad de los beneficios a su filial brasileña y recompensar a su director general en función de la rentabilidad de los activos. Para disgusto de los funcionarios corporativos, descubrieron que había vendido algunos de los activos y los había vuelto a arrendar, de modo que sus cifras de fin de año mostrarían una mejora sustancial. Las implicaciones a largo plazo de este tipo de liquidación son obvias, al igual que la falacia de la medida única del rendimiento (como el ROI), que se ha discutido ampliamente en los últimos años.4

Grado de discreción

¿El director ejecutivo y el comité de compensaciones del consejo de administración deberían tener total discreción a la hora de dictar las adjudicaciones, o debería utilizarse algún método basado en fórmulas??

Esta pregunta está estrechamente relacionada con la relativa a las medidas de rendimiento. Por ejemplo, las diferencias entre Itek y Textron se debieron en gran parte al grado de discreción a la hora de asignar las bonificaciones. En Itek, el presidente y el consejo decidieron que las adjudicaciones debían seguir siendo en gran medida discrecionales, en parte para acentuar los aspectos menos cuantificables del trabajo de un directivo (como la planificación estratégica) y, en parte, para conservar su influencia en la estrategia y la política de la división. En Textron, donde la alta dirección solo desempeñaba un papel indirecto en las operaciones de la unidad, el procedimiento de fórmula permitía poca discreción.

Las relaciones interdivisionales pueden influir en la elección entre enfoques discrecionales y basados en fórmulas. Cuando se fomentan las transferencias entre divisiones y el trabajo conjunto de las divisiones forma parte del funcionamiento normal de la empresa, los planes de bonificaciones de fórmula fija pueden impedir el logro de los objetivos corporativos. Un buen ejemplo de ello es un problema al que se enfrenta la empresa de fabricación Dennison.

En 1967, dos divisiones de Dennison, Industrial Products y Marking Systems, estaban en desacuerdo sobre la introducción y venta de un nuevo producto llamado Secur-A-Tach, un sustituto plástico de la cuerda o el alambre para atar artículos. La última división se separó de la primera en 1955, pero sus mercados seguían superponiéndose un poco.

Marking Systems había desarrollado el producto. Pero Industrial Products afirmó que podía vender al menos tanto Secur-A-Tach a sus clientes como Marking Systems a sus clientes y, por lo tanto, propuso que ambas divisiones introdujeran el producto simultáneamente. El conflicto creció hasta alcanzar proporciones que amenazaron con generar disrupción en las operaciones.

Este tema tenía muchas facetas, incluidos los precios de transferencia y el reembolso de los costes de I+D. Uno de los problemas no menor era el plan de bonificaciones, que se basaba en los beneficios de las divisiones; cada director de división sabía que la resolución de la disputa afectaría significativamente a su bonificación. Como era de esperar, la decisión final la dejó pasar al presidente. La disputa finalmente provocó una revisión del sistema de compensación de incentivos de Dennison.

La cuestión de la discreción también se refiere al problema del equilibrio adecuado entre los puntos de vista a corto y largo plazo. Las bonificaciones anuales, por ejemplo, suelen hacer hincapié en el corto plazo, por lo que el gerente quiere «quedar bien» al final del año. Para evitar que se concentre en sus propias recompensas inmediatas, la alta dirección debería evaluar cualitativamente las implicaciones a largo plazo de las acciones de los subordinados y recompensarlos, al menos en parte, sobre esa base.

Fórmulas fijas

Los planes de bonos que utilizan fórmulas fijas han sido muy criticados por motivos distintos a su sesgo hacia el rendimiento a corto plazo. Arch Patton, por ejemplo, cita una situación en la que los ingresos netos de una empresa aumentan un 15%% y sus pagos de bonificaciones basados en fórmulas, por lo tanto, también aumentan con fuerza, durante un año en el que los beneficios de la industria aumentan un 25%%. Los ejecutivos han sido recompensados, señala Patton, «cuando en realidad deberían ser penalizados por haber perdido terreno ante la competencia».5

Sin embargo, el enfoque de fórmula fija se sigue utilizando ampliamente porque simplifica el proceso administrativo y explica claramente las «reglas del juego» de la empresa. Hacer explícita la relación entre el desempeño individual y las recompensas ayuda a los directivos a ver sus riesgos y beneficios personales de manera realista. Es difícil imaginarse que un equipo directivo siga una estrategia de alto riesgo sin este conocimiento. La pregunta que queda es si un plan de fórmula fija es la única manera de comunicarlo.

La elección entre un método discrecional y uno no discrecional depende de muchos de los mismos factores que se deben tener en cuenta al seleccionar las medidas de rendimiento adecuadas. De hecho, los casos de Itek, Textron y Dennison indican que las dos decisiones deben tomarse de manera concertada.

Tamaño y frecuencia

¿Cuál debería ser el importe normal de los pagos de incentivos? ¿Deberían tener límites superiores? ¿Con qué frecuencia se deben conceder los premios??

La teoría de la gestión contemporánea resta importancia a las reglas de gestión estrictas. Pero una regla que vale la pena seguir se refiere a la llamada relación riesgo/rentabilidad. Graef Crystal lo expresa de manera sucinta: «Las oportunidades de recompensa [deberían] ser significativas y proporcionales a los riesgos que implican».6 Abundan los ejemplos de este principio en la práctica:

• Howard Head dedicó tres años a perfeccionar el primer esquí de metal e invirtió todos sus ahorros y más en esta empresa. El empresario clásico, sabía que una innovación de producto exitosa revolucionaría tanto la industria como el deporte, y tenía previsto cosechar muchos de los beneficios de esta revolución.

• Lee Iacocca, de Ford Motor, también se arriesgó al empujar el Mustang en un momento en que los dolorosos recuerdos del Edsel aún perduraban en la mente de los líderes de la automoción. El posible payoff tanto para Ford como para Iacocca era sustancial.

• Los hombres que lucharon y luego guiaron el$ Una inversión de 5 000 millones de dólares en el desarrollo del ordenador de tercera generación en IBM permitió obtener enormes beneficios para sí y para su empresa.

En los tres casos, la relación riesgo/recompensa aparentemente influyó en las personas implicadas para que asumieran un riesgo personal considerable. Hasta ahora, el principio tiene mucho sentido. Pero, ¿qué recompensa hay que suponer por qué tipo de riesgo? Aquí las directrices desaparecen y los altos directivos quedan librados a su suerte.

Los expertos en compensación pueden ayudar creando bonificaciones «normales» para cada puesto directivo. Además, pueden ayudar encuestando a la competencia y averiguando las tarifas actuales para puestos similares en empresas con tasas de ventas y rentabilidad comparables. Pero esto es solo el principio, y la alta dirección solo puede abordar estas cuestiones analizando las propias necesidades de la empresa en materia de asunción de riesgos e innovación. Si estos requisitos parecen superar los del competidor medio, la situación debería reflejarse en mayores recompensas para los directivos que triunfen.

A pesar de su importancia, el principio de la relación riesgo/recompensa tiende a perderse en el entusiasmo actual por las encuestas sobre la compensación de los ejecutivos. Estas encuestas ayudan a las empresas a comprobar si pagan a sus ejecutivos de forma competitiva. Sin embargo, estas encuestas prestan poca o ninguna atención a la relación fundamental entre el riesgo y la recompensa.

La frecuencia de las adjudicaciones puede influir en el horizonte temporal de los directivos. La bonificación anual, por ejemplo, anima al gerente a utilizar un plazo de doce meses para evaluar su progreso. Pero esto no es apropiado para todas las empresas. Un ciclo de doce meses tiene sentido en la industria del automóvil, pero no necesariamente en la industria de la promoción inmobiliaria. En este último caso, la anualización de las adjudicaciones podría ir en contra de la estructura financiera de los proyectos e incluso amenazar su éxito. Distinciones como estas deben tenerse en cuenta detenidamente antes de instalar un plan de compensación de incentivos.

Grado de uniformidad

¿Cuánta uniformidad en las medidas del desempeño y las recompensas debe existir entre los niveles de la alta dirección y entre las divisiones? ¿Deberían limitarse los instrumentos de recompensa a determinados puestos ejecutivos? ¿Debería ofrecerse una «cafetería» de paquetes de compensación a los altos directivos??

Como ocurrió con otros temas, el grado de uniformidad en los niveles ejecutivos depende del tipo de relaciones entre la empresa y las divisiones que caracterizan la estrategia organizativa de la empresa. Si la estrategia exige una participación estrecha de los directores de nivel corporativo en las operaciones de las divisiones, la compensación de incentivos de cada nivel debería estructurarse de manera similar.

Sin embargo, si los directores a nivel corporativo se concentran en supervisar la generación y asignación de recursos entre una cartera de empresas, se les debería pagar de forma diferente a la de los directores de operaciones. En este último caso, los directores de división deberían poder recibir, en años extremadamente buenos, una compensación total superior a la de los ejecutivos a nivel de grupo, debido a los riesgos y responsabilidades operativos mucho mayores que asumen.

El caso del presidente y el presidente se complica por un conflicto de intereses. Ambos son miembros de un consejo de administración que lo más probable es que hayan contratado ellos. Por lo tanto, determinar las bonificaciones para el presidente y el presidente puede resultar incómodo e incluso embarazoso para la junta. El enfoque más sensato es conceder premios automáticos a estos dos altos ejecutivos en función del desempeño corporativo general. (Varios años sin esta bonificación probablemente obligarían a la junta a considerar la posibilidad de cambiar de liderazgo. En este momento, preocuparse por las bonificaciones es académico.)

Que los sistemas de medición y recompensa sean uniformes en todas las divisiones depende del tipo de relaciones interdivisionales que exija la estrategia de la empresa. En una empresa centrada en los beneficios como Textron, la necesidad de uniformidad es escasa. Sin embargo, tal vez la empresa quiera tratar con los directores de división de forma coherente para evaluar los centros de beneficios en las mismas condiciones, no solo para conceder bonificaciones, sino también para determinar dónde debe asignar los recursos en el futuro.

Los requisitos en una empresa como Itek, cuyas estrategias hacen hincapié en la expansión y la adquisición relacionadas con los productos, son muy diferentes. Como varias divisiones de Itek operaban en las áreas de fotografía y óptica a mediados de la década de 1960, el grado de cooperación y transferencias interdivisionales era alto. Los diferentes sistemas de evaluación del desempeño y recompensas habrían hecho que los directores de división estuvieran sujetos a apuestas desiguales y a múltiples reglas del juego y, por lo tanto, habrían inhibido la cooperación y complicado las transferencias.

El tema de la uniformidad se ha mencionado recientemente en la prensa empresarial en los debates sobre el llamado enfoque de compensación «de cafetería».7 No voy a hablar de ello en detalle aquí, sino que me limitaré a una sencilla directriz que puede resultar útil.

Los métodos de cafetería solo son útiles mientras los programas que se ofrecen sean coherentes con los requisitos de un control efectivo. Por poner un ejemplo extremo, conceder a un ejecutivo de alto nivel la opción de sustituir las bonificaciones anuales en efectivo por la concesión de opciones a tanto alzado cada cinco años complicaría la tarea de controlar la formulación y la implementación de las políticas a corto plazo.

Método de financiación

¿Qué método debe determinar la financiación requerida por el plan de compensación de incentivos??

La cuestión de la financiación se divide lógicamente en dos partes. La primera se refiere a la selección de una fórmula para determinar el total de fondos de bonos disponibles en un año determinado y la segunda se refiere a los fondos de bonos corporativos frente a los de las divisiones en las empresas descentralizadas.

La articulación de los objetivos económicos debe preceder al diseño de una fórmula de financiación. La gama de opciones, por supuesto, es realmente amplia: rentabilidad de la inversión, rentabilidad del capital empleado, beneficios por acción, etc.

La selección de los goles implica elegir el criterio y el objetivo que se medirán con él. Muchas empresas utilizan una regla de umbral mínimo, como «la bolsa de bonificaciones será igual a 10% de los beneficios antes de impuestos tras deducir una cantidad igual a 16% del capital invertido a principios de año». Un enfoque alternativo que evite el problema de la valoración de las inversiones sería: «3% de ganancias antes de impuestos superiores a 10% mejora con respecto a la media ponderada de las ganancias de los últimos tres años».

La cuestión de la fuente de financiación también está relacionada con la estrategia de la empresa. Si las medidas del desempeño de toda la empresa constituyen la base principal para asignar las adjudicaciones, el fondo acumulado de bonificaciones, lógicamente, debería estar directamente relacionado con los beneficios corporativos. Del mismo modo, los fondos de bonificaciones de las divisiones se utilizan cuando los premios se otorgan de acuerdo con el desempeño de la división.

Conclusión

Hay algunas respuestas fáciles a las preguntas que he hecho. En lugar de sugerir respuestas generales que serían difíciles de aplicar a situaciones específicas, he intentado demostrar cómo la política de compensación de incentivos está íntimamente relacionada con la estrategia corporativa.

La prueba I resume las interrelaciones básicas entre los seis aspectos clave de la compensación de incentivos y los cuatro problemas políticos que se consideran en este artículo. Demuestra que el diseño de un sistema de compensación de incentivos para los ejecutivos a nivel político puede variar considerablemente. Hacer explícitas las alternativas y entender las implicaciones de estas alternativas puede facilitar la selección del diseño.

Anexo I. Aspectos clave de la compensación por incentivos

Por muy útil que sea este marco, ninguna regla puede reemplazar el juicio necesario para llegar a un sistema de medición y recompensa adecuado. Esta sentencia debe reflejar la herencia administrativa de la empresa y el concepto del director ejecutivo de cómo quiere influir en el comportamiento de su organización. Un ejemplo aclarará este punto.

El recién nombrado presidente de una empresa que visité recientemente incluyó a sus principales directivos de grupo en un plan de bonificaciones corporativas basado en fórmulas para eliminar las tendencias vestigiales de los grupos a seguir estrategias independientes unas de otras. Además, recortó en 50% bonificaciones ejecutivas en un grupo que había tenido un desempeño de beneficios consistentemente bajo.

Ambas medidas, que supusieron un cambio drástico con respecto a la práctica anterior, reflejaron el compromiso del presidente de acabar con el patrón de gestión histórico de la empresa mediante la modificación de las reglas del juego. Las bonificaciones habían sido tan consistentes de un año a otro que se consideraban un suplemento salarial. El presidente consideró que eran necesarios cambios radicales en este patrón para alentar a sus altos ejecutivos a desarrollar una nueva estrategia destinada a emplear todos los recursos de la empresa en sus esfuerzos de explotación del mercado. Sus cambios transmitieron su mensaje con fuerza a toda la organización.

Este presidente tenía un concepto muy claro de su herencia administrativa y del importante papel que debía desempeñar en el cambio de las tradiciones y prácticas. Demostró que entiende la necesidad de actuar con audacia en este momento al utilizar la compensación de incentivos como instrumento de control de gestión en su empresa.

1. Mario Leo, «Los ejecutivos atraen e incentivos entre los 100 mejores del país», Gestión empresarial, Marzo de 1971, pág. 29.

2. Para obtener información sobre la remuneración equitativa, consulte mi artículo, «¿Qué es la «paga justa» para el ejecutivo?» HBR mayo-junio de 1972, pág. 6.

3. Towers, Perrin, Forster & Crosby, Inc., «Executive Bonus Awards y opciones sobre acciones entre las 100 mejores empresas industriales de EE. UU.», junio de 1971.

4. Véase, por ejemplo, John Dearden, «The Case Against ROI Control», HBR de mayo a junio de 1969, especialmente las páginas 132 a 133.

5. «Por qué fracasan los planes de incentivos», HBR, mayo-junio de 1972, pág. 58.

6. Motivación financiera para los ejecutivos (Nueva York, Asociación Estadounidense de Administración, 1970), pág. 244.

7. Véase, por ejemplo, George W. Hettenhouse, «Compensation Cafeteria for Top Executives», HBR, septiembre-octubre de 1971, pág. 113.