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Recientemente me pidieron que diera una charla sobre negocios familiares, y el organizador de la conferencia me dijo que ni siquiera mencionara la «regla de las tres generaciones». Como él dijo: «Todo el mundo ya sabe que los negocios familiares no duran». Está perfectamente en lo cierto. Un estadística citada
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Resumen. Según el Instituto de Empresas Familiares, solo el 30% de las empresas familiares perduran en la segunda generación, el 12% siguen siendo viables en la tercera y el 3% en la cuarta generación o más. Los que sí continúan a menudo ven cómo su valor disminuye significativamente como resultado
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¿Cómo puede la dirección controlar mejor una serie de proyectos de producción e I+D de duración variable, valor y complejidad técnica? En este artículo el autor describe un sistema que ha estado en proceso de desarrollo y refinamiento durante seis años en una gran corporación de electrónica, y que
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No es casualidad que las dos adquisiciones más grandes de la historia tuvieran esencialmente los mismos ingredientes. En cada caso, la dirección había compilado un miserable historial operativo a largo plazo. Igualmente importante es que un accionista desencantado dio un paso adelante para servir de catalizador del cambio. En 1983
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A menudo falta en los debates sobre la fijación de la gobernanza empresarial la discusión sobre los resultados: ¿Qué es exactamente lo que las empresas están tratando de lograr adoptando nuevas medidas de gobernanza? ¿Cuál es la razón, por ejemplo, para separar las funciones de presidente de la junta y
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Durante las dos primeras décadas de mi carrera, trabajé como analista de Wall Street y, sobre todo, una cosa impulsó mi éxito: el esfuerzo que puse para sintetizar todos los mensajes provenientes de una empresa en una historia sólida. No hagas que a la gente le resulte tan difícil discernir
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Los estudios de casos ficticios de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el caso práctico de HBS «Primer banco verde: floreciendo los paisajes desérticos» (caso núm. 9-413-073), de Christopher Marquis y Juan Almandoz. Como
Administración
Resumen. Reimpresión: R1112B Los ejecutivos no se dan cuenta, pero una jerarquía de gerentes expone un fuerte impuesto a cualquier organización: los gerentes son caros, aumentan el riesgo de malas decisiones, privan de derechos a los empleados y el progreso lento. De hecho, la gestión puede ser la actividad menos
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Resumen. Reimpresión: R1103F A medida que la actual crisis financiera y la Gran Recesión comienzan a disminuir, los ejecutivos pueden sentirse tentados a dar un suspiro de alivio y volver a la comodidad de los negocios como de costumbre. Pero hacerlo constituiría un grave error para sus empresas, y un
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Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el estudio de caso de HBS «Franquicia Vitalia»(caso núm. 311035) , de Regina E. Herzlinger y Beatriz Muñoz-Seca. Está disponible en
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Resumen. Reimpresión: R1012B Cuando las instituciones financieras más grandes del mundo tuvieron que ser rescatadas de la insolvencia en 2008, muchos expertos echaron la culpa a los consejos de administración de las empresas. Pero la supervisión insuficiente de la junta directiva es un problema que supuestamente se había resuelto en
Administración
Cuando Kraft se hizo cargo de Cadbury en enero, el acuerdo se consideró una victoria del capitalismo accionista. Las raíces profundamente inglesas de la empresa adquirida no eran rival para el patrimonio que los accionistas podían ganar vendiéndose a lo que un miembro de la familia Cadbury llamó «una empresa