Sustituir el embudo de ventas por el volante de ventas

La metáfora tradicional de las ventas es el «embudo». Pero hoy en día, una metáfora mejor es el «volante». James Watt utilizó el volante real hace más de 200 años en su máquina de vapor, el invento que impulsó la Revolución Industrial. Es muy eficiente a la hora de capturar, almacenar y liberar energía. Utilizar el volante para describir las ventas permite a los líderes centrarse en la forma en que captamos, almacenamos y liberamos energía, medida en el tráfico y los clientes potenciales, las inscripciones gratuitas, los nuevos clientes y el entusiasmo de los clientes actuales. Tiene una sensación de apalancamiento e impulso. La metáfora también explica la pérdida de energía, en la que la pérdida de usuarios y clientes va en contra del impulso y el lento crecimiento.

••• Llevo 28 años utilizando el embudo de ventas, durante toda mi carrera. Este año, retiré el embudo, le organicé una fiesta, le regalé un reloj de oro y lo felicité por su mudanza a un apartamento en Florida. Era lo correcto. Por un lado, en una era en la que la confianza en las fuentes tradicionales se ha reducido (en el gobierno, los medios de comunicación y las empresas y el marketing que emplean), el boca a boca de colegas de confianza ejerce más influencia que nunca. Por otro lado, el embudo no logra captar el impulso. Un jefe mío decía: «El sol sale y se pone en el barrio». Al final del trimestre, ella había consumido cada onza de energía del marketing y empezamos el siguiente trimestre desde un punto muerto, sin impulso ni apalancamiento. Eso ya no es cierto. Tras años de inbound marketing, su empresa tiene activos: contenido imperecedero, backlinks a su sitio, seguidores en las redes sociales y, por supuesto, clientes que abogan por su marca. Para muchos de nosotros, nuestros departamentos de marketing podrían tomarse unas vacaciones durante un mes y seguirían llegando nuevos visitantes y clientes potenciales, y los clientes actuales seguirían recomendando nuevos negocios. Eso es impulso. ### **El volante** Hoy en día, en lugar de hablar del embudo, hablamos del volante. Para nosotros, _volante_ es una metáfora poderosa. James Watt utilizó el volante hace más de 200 años en su máquina de vapor, el invento que impulsó la Revolución Industrial. Es muy eficiente a la hora de capturar, almacenar y liberar energía. Utilizar el volante para describir nuestro negocio me permite centrarme en la forma en que captamos, almacenamos y liberamos nuestra propia energía, medida en el tráfico y los clientes potenciales, las inscripciones gratuitas, los nuevos clientes y el entusiasmo de los clientes actuales. Tiene una sensación de apalancamiento e impulso. La metáfora también explica la pérdida de energía, en la que la pérdida de usuarios y clientes va en contra de nuestro impulso y ralentiza nuestro crecimiento. Me obsesionan dos dinámicas que hacen que nuestro volante gire rápido: la fuerza y la fricción. ### **Fuerza** Cuanta más fuerza aplique a un volante, más lugares en él en los que añada fuerza, más rápido girará. Cuando empecé mi carrera, la aplicación de la fuerza más rentable era en las ventas. En la década de 1990, los representantes de ventas tenían mucha información, mientras que los clientes tenían relativamente poca. Los representantes de ventas aprovecharon ese vacío de información para generar mucha confianza. Tenía mucho sentido contratar a muchos representantes en aquel entonces. Alrededor de 2005, el marketing se convirtió en una fuerza importante que impulsó el crecimiento. En muchos sectores, el representante de ventas y el cliente ahora tenían más o menos la misma información al mismo tiempo. La ventaja competitiva recayó en los vendedores que crearon contenido útil para atraer clientes potenciales. Hoy, vuelve a cambiar. Ahora, los clientes satisfechos son el principal nuevo motor del crecimiento. Soy un tío de ventas y marketing, así que tiene sentido que las primeras prioridades de HubSpot reflejaran mis instintos, con toda nuestra energía y fuerza dedicadas a las ventas y el marketing, intentando cerrar el mayor número de clientes posible. Hoy en día, hemos alejado nuestro centro de gravedad de ese punto y hemos aplicado más fuerza para deleitar a nuestros clientes actuales, sabiendo que esa es la mejor manera de encontrar nuevos clientes. Cometí un par de errores en el camino. Primero, simplemente dije: «¡Ey, vamos a ser una empresa 'delicia'!» La intención era correcta, pero no hubo ningún impacto operativo. En segundo lugar, lo asigné a nuestro departamento de servicio al cliente. Le dije: «Tiene que solucionar este problema, tenemos que deleitar a nuestros clientes». Ninguna de esas cosas funcionó. Lo que funcionó fue conseguir el apoyo de toda la organización, especialmente de ventas y marketing. Tomemos nuestro plan de comisiones, por ejemplo. En 2015, un representante de ventas ganó comisiones por todo lo que cerraba. Bien, le hemos hecho dos ajustes importantes: una zanahoria y un palo. El palo era muy impopular. Si un representante de ventas cerrara una cuenta y la cancelara en un plazo de ocho meses, la empresa «recuperaría» esa comisión. Doloroso, pero efectivo. La zanahoria era más fácil y también eficaz. Los representantes de ventas que mejor se esfuerzan por establecer expectativas, que tienen tasas de retención altas y los clientes más satisfechos, reciben una ventaja y se les paga con un precio más alto. La zanahoria y el palo han cambiado nuestra forma de pensar de la parte de «fuerza» de nuestro volante. Nuestros representantes de ventas se centran no solo en cerrar clientes, sino también en deleitar a los clientes. Hemos hecho algo similar con la calidad de nuestros clientes potenciales. Los clientes potenciales que tienen más probabilidades de tener éxito obtienen una puntuación más alta, en lugar de los clientes potenciales que simplemente tienen probabilidades de cerrar. Medimos el éxito de nuestro marketing en función del volumen de los clientes potenciales con más probabilidades de éxito. ### **Fricción** Lo segundo que recomendaría James Watt es eliminar la fricción en el volante. Creo sinceramente en la baja fricción. Me desperté esta mañana en mi colchón morado. Me puse las gafas Warby-Parker, cogí el teléfono y puse Spotify. Fui al baño y me afeité con mi maquinilla de afeitar Dollar Shave Club. Entré en mi armario y me puse mi ropa nueva de Trunk Club, y luego me subí a un Lyft y fui a trabajar. Estas seis compañías se han abierto paso en mi vida diaria. Todos tienen menos de 10 años, todos venden productos relativamente indiferenciados y ¿todos crecen como una hierba? ¿Cómo lo hacen? ¿Cuál es el apretón de manos secreto? Es la fricción, le han quitado toda la fricción al volante. Cuando compré el colchón morado, casi no había fricción en el proceso. Lo hice en unos minutos por Internet; lo enviaron a mi casa y, si decidía devolverlo, el proceso prometía ser sencillo y sin problemas. Hace dos años, compré mi colchón anterior en un vendedor tradicional, la llamada tienda de servicio completo. Pero el servicio completo significa entregas entre humanos, significa regateo. Los compradores se han vuelto mucho menos pacientes y toleran menos las fricciones. Todos estos ejemplos son B2C. Si su negocio es B2C, el tren está a punto de salir de la estación. Tiene que eliminar el 90% de la fricción de su modelo. Si es B2B, el tren está aparcado en la estación, pero sale pronto. Uno de mis profesores de escuela de negocios favoritos decía: «Si quiere crear una gran empresa, su producto tiene que ser diez veces mejor que el de la competencia». Hoy en día, ese consejo parece anticuado. Si quiere crear una gran empresa en 2018, su _experiencia de cliente_ tiene que ser diez veces _más ligero_ que la competencia. Solía ser _qué_ usted vende lo que realmente importa, ahora es _cómo_ usted vende eso realmente importa. Para erradicar la fricción, tenemos que cambiarles algunas suposiciones: **Interacción con el cliente.** En un mercado de «mejores productos», el 80% de las interacciones con sus clientes las realizan personas, sus empleados. Los toques humanos conllevan fricción. En un mercado de «experiencias más ligeras», el 80% de las interacciones con los clientes tienen que ser de autoservicio y solo el 20% de servicio completo con personas. **Inversión en TI.** En un modelo de «producto mejor», el 80% de sus recursos de TI se invierten en hacer que su _empleados de primera línea_ más eficiente. En un modelo de «experiencia más ligera», el 80% de sus recursos de TI se invertirán en hacer que su _clientes_ más eficiente. **Habilidades de los empleados.** En la era de los «mejores productos», cuando crecía, añadía humanos y los colocaba en funciones especializadas. Además de un representante de ventas, creó un puesto de desarrollo empresarial para la preventa, contrató a varios cazadores y granjeros y asignó un representante de cuentas para gestionar el negocio en curso. Contrató y formó a empleados con «forma de I» que podían sumergirse en un dominio específico. Los especialistas son excelentes para gestionar los problemas específicos de los clientes. Sin embargo, cuando desempeña varios puestos de especialista, significa que su cliente pasa de un especialista a otro. Y, si su cliente es entregado, está experimentando fricciones. En la era de la «mejor experiencia», se minimizan las transferencias. Usted contrata y forma a empleados «en forma de T» que pueden profundizar en una disciplina, pero que también tienen otros conocimientos y son capaces de gestionar interacciones más complejas con los clientes. A diferencia de algunos cambios en la filosofía empresarial, el volante no es una propuesta de todo o nada. Cualquier cambio táctico para reducir la fricción o la alineación de fuerzas organizativas que se optimice para satisfacer a los clientes tendrá un impacto medible en la experiencia del cliente. Los primeros éxitos generarán cada vez más apoyo a un enfoque de volante total. Me alegro de que hayamos abandonado el embudo. Ha llegado el momento del volante.