¿Sus precios son demasiado bajos?
••• Su empresa vende gafas de sol para$ 10. El coste unitario es$ 7. Está pensando en reducir el precio en 50 céntimos. Según las mejores estimaciones de ventas, si mantiene el precio, tendrá 100% posibilidades de vender 1000 unidades. Si reduce el precio a$ 9.50, tendrá un 80% posibilidades de vender 1.250 unidades y 20% posibilidades de vender solo 1000. ¿Qué debe hacer? Estadísticamente hablando, las opciones A y B son idénticas: cada una produce un$ 3 000 beneficios. Y dado que la opción A está libre de riesgos, puede parecer la elección lógica. Sin embargo, cuando a 60 gerentes responsables de las decisiones de precios se les hizo esta pregunta, la mayoría optó por reducir el precio. Cuando se les dijo que era probable que los competidores igualaran el recorte, la mayoría eligió el precio más barato. Incluso cuando se les informó de que una nueva previsión de la demanda mostraba que el recorte realmente llevaría a una reducción de los beneficios, la mayoría seguía queriendo reducir el precio. Este y muchos otros estudios indican que los gestores de precios fijan habitualmente los precios demasiado bajos, lo que merma los beneficios de sus empresas. ¿Qué explicaría decisiones de precios tan contraproducentes? Creo que hay dos fuerzas psicológicas en juego. La primera es la confianza de los gerentes en lo que los expertos en marketing llaman «histéresis», un tipo de patrón de evolución del mercado en el que comprar cuota de mercado a través de precios agresivos a corto plazo conduce a aumentos permanentes de la rentabilidad. Aunque es solo uno de los varios patrones posibles de evolución del mercado, la histéresis tiene un control único en la imaginación gracias a ciertos casos muy memorables en los que los recortes de precios condujeron a ganancias duraderas de las acciones. Sin embargo, la mayoría de las veces, los recortes de precios son igualados rápidamente por la competencia. Cualquier aumento de cuota de mercado es efímero y los beneficios generales del sector terminan cayendo. La segunda fuerza, y la más importante, es la tendencia natural de los directivos a querer tomar decisiones que puedan justificarse objetivamente. ¿Qué podría tener de malo? El problema es que las empresas tienden a carecer de datos concretos sobre los complejos determinantes de la rentabilidad, como la relación entre los cambios de precios y los volúmenes de ventas, la relación entre los niveles de demanda y los costes, y las posibles respuestas de la competencia a los cambios de precios. Por el contrario, las empresas suelen tener información rica e inequívoca sobre costes, ventas, cuota de mercado y precios de la competencia. Como resultado, los gerentes tienden a tomar decisiones de precios en función de los costes corrientes, las ganancias en acciones a corto plazo proyectadas o los precios actuales de la competencia en lugar de en la rentabilidad a largo plazo. Los gerentes tienden a tomar decisiones de precios en función de los costes corrientes, las ganancias en acciones a corto plazo proyectadas o los precios actuales de la competencia, más que en la rentabilidad a largo plazo. Los problemas se pueden abordar desde dos direcciones, cuantitativa y psicológicamente. Al vincular la información sobre el precio, el coste y la demanda dentro del mismo sistema de apoyo a la toma de decisiones, los ejecutivos pueden obtener los datos concretos que necesitan para calcular los efectos de las decisiones de precios en la rentabilidad. Entre 1995 y 1999, por ejemplo, los responsables de la toma de decisiones en Ford adoptaron una nueva estrategia de precios estudiando la demanda en diferentes precios, así como la percepción del consumidor de las características de valor añadido. En parte al subir los precios, Ford reportó ganancias récord en 1999, a pesar de que perdió dos puntos en cuota de mercado. Como ha escrito Leonard Lodish, profesor de Wharton, los altos ejecutivos deben crear un entorno que aliente a los gestores de precios a tomar decisiones «vagamente correctas», es decir, decisiones que tengan en cuenta las posibles respuestas del mercado, que no se pueden resumir en datos concretos. Hay que animar a los gestores de precios a realizar experimentos de fijación de precios y a especular sobre las futuras jugadas y contrajugadas de la competencia a corto y largo plazo. Sí, es difícil estimar las ventas, los costes y los beneficios a precios alternativos. Y es difícil predecir las reacciones de la competencia en el futuro. Pero si ignora las complejidades y ambigüedades de la fijación de precios, puede terminar dejando sumas de dinero importantes sobre la mesa.
