¿Sus estadísticas de marketing le muestran el panorama completo?

Para ofrecer una visión completa del impacto del marketing, los autores sugieren crear una hoja de ruta de marketing que ilustre: la eficiencia y la eficacia de las campañas de marketing, el papel de los programas de marketing a la hora de impulsar las ventas y la satisfacción, el valor de la marca y las capacidades y el impacto de las actividades relacionadas con el marketing en otras funciones.

••• Las métricas importan. Establecen la disciplina operativa, ayudan a evaluar la eficacia de las actividades clave y validan que se están logrando los resultados empresariales. Para los vendedores, las métricas que informamos (o no) también envían señales poderosas sobre cómo vemos nuestro impacto empresarial y establecemos expectativas sobre la forma en que pretendemos contribuir al negocio. Si las métricas que ofrecemos son demasiado limitadas, corremos el riesgo de engañar o infraeducar a nuestros colegas de otras funciones sobre la función y el impacto del marketing. Las métricas incompletas indican una función de marketing con un impacto limitado en el crecimiento y la transformación de la empresa. Para fijar las expectativas correctas, recomendamos a los líderes de marketing que desarrollen una hoja de ruta con las métricas de marketing que presagie lo que medirá y señale cómo contribuirá. ## **Crear una hoja de ruta de métricas de marketing exitosa** Para crear una hoja de ruta, es útil identificar primero qué información es la más valiosa. El objetivo es garantizar que tiene una visión integral del impacto empresarial. Las preguntas que puede hacer incluyen: - si las métricas afectan al estado de resultados (por ejemplo, los ingresos por ventas) o al balance (por ejemplo, el valor del valor de la marca como activo) - si las estadísticas son históricas (por ejemplo, el último trimestre) o prospectivas (por ejemplo, el valor esperado de vida del cliente) - ya sean de un solo período (por ejemplo, una campaña de generación de demanda) o de varios períodos (por ejemplo, una capacidad mejorada de pruebas en el mercado que dé sus frutos en varios horizontes temporales). Los CMO deberían entonces organizar todo su conjunto de posibles métricas en secuencia. La secuencia óptima variará según la empresa, pero a continuación se muestra un ejemplo de una hoja de ruta común.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) Comience con las métricas que hagan un seguimiento del rendimiento de los programas de marketing, como las campañas de promoción. Mida los resultados reales en comparación con los esperados. ¿La gente hizo clic? ¿Los clientes lo visitaron? ¿Lo hicieron lo suficiente como para justificar la inversión? En general, ¿qué tan eficaces y eficientes fueron las actividades de campaña de marketing? ¿Cuál era el ROI? Si bien estas métricas son importantes, según nuestra experiencia, la reacción de los ejecutivos ajenos al marketing no suele ser entusiasmada: «Genial, me alegro de que no hayamos desperdiciado el dinero». Simplemente esperan que el marketing lo haga bien, y deberían hacerlo. Por lo tanto, las métricas de las campañas deben complementarse con otras métricas con una aplicabilidad empresarial más amplia. Con mucho, las que más vemos son las ventas y la satisfacción de los clientes (por ejemplo, el crecimiento de los ingresos, la puntuación neta de los promotores). Parece que aquí es donde la mayoría de los vendedores actuales concentran sus esfuerzos, según los datos recopilados de[nuestra encuesta mensual continua a los directores de marketing](https://cmosurvey.org/results/). La competencia por la atención de los consumidores en la era digital hace hincapié en la creación de marcas sólidas y atractivas. Las marcas impulsan el crecimiento, atraen a las partes interesadas (clientes, empleados, inversores y socios) y son activos financieros clave para la empresa. Los nuevos canales de participación, como las redes sociales, reducen los costes de creación de marca, y los avances en la inteligencia artificial y la analítica facilitan la segmentación precisa. Los vendedores deberían medir el valor de las marcas como activos a largo plazo para la empresa, ya se trate de la marca principal, las marcas individuales o la cartera de marcas. Las métricas relevantes incluyen el conocimiento, la consideración y las preferencias de la marca; las percepciones sobre la calidad y la diferenciación de la marca; la afinidad, la personalidad y las asociaciones de la marca; y el valor del valor de la marca. La fase de capacidades implica evaluar el valor que crea el marketing cuando crea e implementa nuevos procesos, herramientas, datos o personas para mejorar el rendimiento. Estas métricas diferirán de una organización a otra, pero las capacidades que podrían medirse incluyen: mejorar la calidad del conocimiento de los clientes y el mercado e integrarlo más profundamente en los procesos empresariales adyacentes; reducir los costes de adquisición de clientes (por ejemplo, mediante la mejora de las capacidades de comercio electrónico); y mejorar la rentabilidad de los clientes y el valor vitalicio del cliente (CLV) (por ejemplo, mediante la mejora de las capacidades de fidelización y la reducción de la pérdida de clientes). Hoy en día, el marketing crea valor más allá de los límites de su función, y la fase empresarial es el lugar donde se mide su impacto global. Por ejemplo, RRHH aprovecha la marca en la participación de los empleados y la contratación de talentos. Los equipos de estrategia corporativa aprovechan el conocimiento de los clientes y el mercado para tomar decisiones sobre los segmentos del mercado en los que participar y las fuentes de diferenciación en las que invertir. Los equipos de ventas y satisfacción de los clientes utilizan los programas de marketing basados en cuentas para retener y aumentar los ingresos de las cuentas. En todo su alcance, el marketing afecta a las tasas de crecimiento, a los múltiplos de valoración y, por lo tanto, al valor empresarial, por lo que a medida que las actividades de marketing se entrelazan más con otras funciones, es cada vez más importante articular este valor. ## **¿Qué métricas de marketing se miden (y no) en la actualidad?** La encuesta sobre los CMO: una[encuesta semestral a altos líderes de marketing](https://cmosurvey.org/results/) — identificó 26 métricas diferentes que utilizan los vendedores en su encuesta de agosto de 2021. Preguntó con qué frecuencia y coherencia se miden, lo que, según nuestra experiencia, tiende a correlacionarse con sus informes reales y su uso en las reuniones de dirección. Las más utilizadas fueron las métricas de campaña y ventas/satisfacción. Los equipos de marketing medían las métricas relacionadas con la marca y las capacidades con muy poca frecuencia.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) Esto es extraordinario, ya que la mayoría de los vendedores sénior que conocemos ven la marca como un aspecto fundamental de su trabajo. Estar tan infravaloradas en las métricas de valor de la marca no está sincronizado con el papel y el impacto que puede desempeñar el marketing. E ignorar las métricas asociadas a la creación de capacidades es restar importancia masiva al papel y el valor del marketing para la empresa. Entonces, ¿por qué existe este vacío? Creemos que la respuesta está, en parte, en que el marketing se quede atrapado en el punto de venta y satisfacción de la hoja de ruta. Estas métricas pueden atraer tanto el escrutinio como el escepticismo por parte de los miembros de otras funciones empresariales, ya que existe una fuerte competencia interna para atribuirse el mérito del impulso de las ventas. La atribución a los esfuerzos de determinadas funciones no solo es técnicamente difícil de establecer, sino que también está plagada de problemas políticos. Como resultado, el marketing puede invertir en esfuerzos extensos y cada vez más profundos para respaldar y justificar estas medidas y demostrar la atribución, consumiendo un ancho de banda excesivo para solo uno de los muchos conjuntos de métricas posibles. También vemos casos en los que la alta dirección ha adoptado un único conjunto de métricas para toda la empresa, como el NPS. Estas iniciativas tienen la ventaja de impulsar la alineación interfuncional, pero a menudo desplazan los esfuerzos por rastrear los factores subyacentes de los resultados del NPS, como la marca y las capacidades. En otros casos, los vendedores simplemente se han conformado con su función principal en torno al apoyo a las ventas y han renunciado a ampliar la comprensión de otros equipos sobre la función del marketing. Para ofrecer una visión completa del impacto del marketing, debemos incluir todas las funciones y contribuciones: la eficiencia y la eficacia de las campañas de marketing, el papel de los programas de marketing a la hora de impulsar las ventas y la satisfacción, el valor de la marca y las capacidades y el impacto de las actividades relacionadas con el marketing en otras funciones. Una hoja de ruta de marketing reduce el riesgo de que su departamento pase a estar asociado a una sola función, como el apoyo a las ventas. Abre los ojos de los altos directivos al valor de las actividades en torno a la marca, la creación de capacidades y la habilitación del trabajo de otras funciones en toda la empresa. Incluso si falta mucho para cumplir plenamente la hoja de ruta, la articulación de las métricas revelará el modelo de marketing para lograr un impacto empresarial.