¿Sus esfuerzos de D&I ayudan a los empleados a sentir que pertenecen?

A veces, los esfuerzos de inclusión pueden resultar contraproducentes. Pensemos en la gerente que habla con sus empleados con salarios bajos sobre sus próximos planes de viajes internacionales, o en la compañera de trabajo que expresa su sorpresa por el hecho de que un colega negro no se ajuste a un estereotipo. ¿Qué pueden hacer los directivos? En primer lugar, reconozca pero no haga demasiado hincapié diferencias. Ahora está claro que un enfoque daltónico no gestiona eficazmente la diversidad en el lugar de trabajo. Las políticas para daltónicos pueden hacer que los empleados se sientan ignorados. En segundo lugar, los directivos deberían centrarse en la creación de seguro de identidad entornos. En tercer lugar, los líderes deben crear entornos en los que los empleados se sientan cómodos alzando la voz cuando ven algo que no parece inclusivo. Por último, si bien los esfuerzos de inclusión deberían centrarse absolutamente en los diferentes grupos sociales y en aumentar la representación, estos esfuerzos deberían centrarse más en la persona que en el grupo social al que representan. Esta es la cuerda floja por la que los líderes deben caminar.

••• La diversidad aporta muchos beneficios a las organizaciones, pero no basta por sí sola. Una organización con una fuerza laboral diversa no es necesariamente inclusiva. Los esfuerzos de diversidad ahora suelen caer bajo el lema de «Diversidad e inclusión» por esta razón, pero nuevos[investigación](http://www.columbia.edu/~ms4992/Pubs/in-press_Slepian-JacobySenghor_SPPS.pdf) en un próximo número de _Ciencias de la psicología social y de la personalidad_ muestra que la inclusión también puede quedarse corta porque no necesariamente lleva a una sensación de _pertenencia_. Los empleados pueden sentir que no pertenecen por varias razones, pero en cada caso el resultado es el mismo: lo que los investigadores denominan «amenaza de identidad». Definidas como cualquier situación en la que se destaque que una es diferente de las demás, las amenazas a la identidad pueden ir desde triviales hasta preocupantes. Pensemos en la gerente que habla con sus empleados con salarios bajos sobre sus próximos planes de viajes internacionales, o en la compañera de trabajo que expresa su sorpresa por el hecho de que un colega negro no se ajuste a un estereotipo. Mi colega,[Drew Jacoby-Senghor](https://haas.berkeley.edu/faculty/jacoby-senghor-drew/), y me propuse entender el impacto de situaciones que ponen en peligro la identidad como estas que las personas sufren de forma habitual. Reclutamos a 1500 personas que abarcaban una variedad de identidades, incluidas mujeres que trabajaban en campos dominados por los hombres, personas de varios grupos raciales, personas que se identificaban como LGBTQ, así como personas con una variedad de ideologías, culturas, orígenes socioeconómicos, niveles educativos, entornos familiares y dificultades actuales. El alcance de la diversidad que examinamos es poco común en la investigación en el espacio de la diversidad, que normalmente se centra en un conjunto limitado de identidades y, a menudo, de una en una. En cambio, examinamos las experiencias con amenazas a la identidad que trascienden identidades y contextos específicos, lo que nos permitió sacar conclusiones sobre las cuestiones de diversidad, en general, y no solo sobre tipos particulares de diversidad. Loading...Preguntamos a nuestros participantes si habían sufrido recientemente situaciones que ponían en peligro su identidad y nos dijeron que habían tenido muchas de esas experiencias, una media de 11 en una semana. Cuando investigamos más, descubrimos que encontrarse con situaciones que ponían en peligro la identidad se asociaba con una sensación de menos inclusión y también con una reducción de la pertenencia, pero lo que es más importante, fueron dos experiencias muy diferentes. Descubrimos que, en un conjunto muy diverso de identidades y situaciones, la sensación de exclusión se asociaba a las emociones negativas, pero era la sensación de que uno no pertenecía lo que tenía un efecto más pernicioso. Cuando los empleados sentían que no pertenecían al lugar de trabajo, sentían que no podían ser ellos mismos en el trabajo. Cuando los empleados sienten que no pueden ser su auténtico yo en el trabajo, tienen menos satisfacción en el lugar de trabajo, encuentran menos sentido en su trabajo y tienen un pie en la puerta. Por una buena razón, las organizaciones suelen centrarse en la inclusión en sus iniciativas de diversidad, pero los esfuerzos en pro de la inclusión que no fomenten la pertenencia pueden resultar contraproducentes. En un estudio de seguimiento, preguntamos a los empleados sobre sus interacciones con sus compañeros de equipo y sus supervisores. Ya fuera interactuando con sus compañeros de equipo o con su supervisor, nuestros participantes hicieron una distinción entre lo que llamamos inclusión real e inclusión superficial. Cuando los empleados se sentían incluidos, involucrados y aceptados (verdadera inclusión), sentían que pertenecían al lugar de trabajo. Cuando los empleados sentían que otros pedían su opinión solo porque tenían que hacerlo, o pedían su opinión como alguien que puede representar a su grupo social (inclusión superficial), sentían que pertenecían _menos_. Cuando se les incluye por motivos superficiales, como buscar una opinión minoritaria, las personas pueden sentirse señaladas por su demografía. Esta reducción del sentido de pertenencia va directamente en contra de los esfuerzos de inclusión. Loading...¿Qué pueden hacer los directivos? En primer lugar, reconozca pero no haga demasiado hincapié [diferencias](https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/1745691615598513). Ahora está claro que un enfoque daltónico no gestiona eficazmente la diversidad en el lugar de trabajo. Las políticas para daltónicos pueden hacer que los empleados se sientan ignorados. En el otro lado del espectro, un enfoque multicultural que se centre en hacer hincapié y celebrar las diferencias de las personas puede caer fácilmente en la aprobación involuntaria de los estereotipos y las expectativas sobre diferencias específicas entre los grupos. Las organizaciones deben encontrar un punto medio que permita a los miembros de las minorías sentirse incluidos sin sentirse señalados. Este punto medio reconoce que las personas quieren que sus grupos sociales se incluyan en la conversación, pero no quieren que se les incluya de forma individual únicamente por su pertenencia a categorías. En segundo lugar, los directivos deberían centrarse en la creación de[seguro de identidad](https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2019.01879) entornos. Abordar la infrarrepresentación en los diferentes niveles de liderazgo lleva tiempo, pero los directivos actuales pueden centrarse en crear entornos que demuestren un valor para las personas de orígenes y grupos demográficos infrarrepresentados. Los directivos deberían encuestar las experiencias de sus empleados para entender mejor cómo debería ser esto en su lugar de trabajo y cómo podría implementarse (por ejemplo, en un ejercicio de valores fundamentales basado en el equipo), pero lo que es más importante, la carga de esta tarea no debe recaer en los miembros de las minorías, ya que esto solo serviría para diferenciarlos. ¿Qué es un comportamiento aceptable en el lugar de trabajo? ¿Cómo puede la organización dirigirse a públicos y consumidores diversos? No busque únicamente en las minorías que respondan a estas preguntas. En su lugar, incluya a todos en la conversación. La solución es hacer _todos_ las preocupaciones de los empleados se escuchan y no solo se centran en las personas de minorías, ni se espera que siempre tomen la iniciativa en las cuestiones de diversidad. En tercer lugar, sentimientos de[apoyo](https://psycnet.apa.org/fulltext/2002-15406-008.html) y que te valoren es fundamental. Nuestro estudio reveló que los empleados consideraban que los esfuerzos de inclusión organizacional eran más superficiales que reales cuando no se sentían respetados, valorados o apoyados por la organización. Por eso, es importante que los empleados sientan que los sistemas de apoyo están disponibles para ellos a nivel organizativo más amplio. Los líderes deben crear entornos en los que los empleados se sientan cómodos alzando la voz cuando ven algo que no parece inclusivo. Los canales formales deberían permitir a los empleados ponerse en contacto con líderes y mentores, y los directivos harían bien en escuchar las recomendaciones de los representantes de recursos humanos y relaciones con los empleados sobre las mejores prácticas a la hora de denunciar inquietudes. Los empleados necesitan que se escuchen sus preocupaciones, en lugar de que las despidan o disminuyan. Por último, el[encuadre](/2009/04/leaders-frame-your-messages-fo) de los intentos de inclusión influyen en la percepción de sinceridad. En lo que respecta a la organización en su conjunto, la inclusión debería centrarse absolutamente en los diferentes grupos sociales y en aumentar la representación. Pero en lo que respecta al día a día, los esfuerzos de inclusión deberían centrarse más en la persona que en el grupo social al que representan. Los directivos deberían incluir a los empleados de entornos infrarrepresentados y ponerse en contacto con ellos, pero la elaboración de estas apelaciones y comunicaciones es fundamental. En lugar de tratar a un empleado como un representante de personas como ellos, tenga en cuenta sus experiencias únicas y formule las solicitudes de opinión en este sentido. Tal vez un empleado haya trabajado en otro sector, tenga un historial laboral único o tenga actualmente un proyecto que requiera formas de apoyo únicas. Loading...El secreto para que los empleados se sientan incluidos es conocer a las personas de su equipo como personas. Un vestigio sobrante de los enfoques daltónicos de la gestión de la diversidad es la tendencia a valorar la homogeneidad y a buscar la igualdad. Un equipo con un conjunto de puntos de vista homogéneo tomará una decisión sin problemas, pero a menudo con demasiada facilidad, haciendo demasiado hincapié en las perspectivas compartidas y pasando por alto los detalles críticos o las oportunidades de innovación. La igualdad no es una ventaja. Aprender sobre las fortalezas y experiencias únicas de las personas y mostrarles reconocimiento es lo que lleva a los empleados a sentirse valorados y respetados. Esto es lo que permite ir más allá de la inclusión superficial en favor de una inclusión real e individual. Los esfuerzos de inclusión pueden tener buenas intenciones, pero sin una columna vertebral de apoyo y respeto, pueden parecer poco genuinos. La gente quiere que se incluya su grupo social y que su yo individual pertenezca. Son dos cosas diferentes. Los directivos pueden alcanzar ambos objetivos cuando las iniciativas de diversidad tienen en cuenta la identidad social, pero las iniciativas de inclusión se centran en la persona. Los directivos no solo deben indicar que se valora la identidad social, sino también que se valora a la persona, como persona, no solo por el grupo social al que representan. El apoyo y el reconocimiento de los compañeros de trabajo, especialmente de los que ocupan puestos de liderazgo, fomentan la sensación de inclusión _y_ pertenencia.