Sus empleados tienen toda la creatividad que necesita. Deje que lo demuestren.

Tenemos que empezar a ver la creatividad como una capacidad que todos —todos— tenemos. Las ideas no provienen de habilidades especializadas ni de zanahorias y palitos. Las ideas vienen del ingenio, del latín «ingenuus» o «innato». Por lo tanto, la creatividad no es algo que solo algunos de nosotros hagamos, o que se encuentre en ciertos rangos, o que se cree mediante ciertas funciones, como la ingeniería o el marketing. La creatividad es inherente porque cada uno de nosotros tiene una perspectiva que solo uno tiene; simplemente necesita ser liberada. Utilice el proceso para que las personas encuentren sus propias soluciones y estrategias que funcionen. Invite a las personas a que den todo su potencial al trabajo, sabiendo que cada pasión o afición peculiar puede servir para inspirar nuevas ideas. Por último, sea cual sea su posición en el organigrama, estos nuevos enfoques también se aplican a usted. Una vez más, la creatividad nos pertenece a cada uno de nosotros.

••• Si su equipo pudiera tener más de cien ideas nuevas y creativas, que vayan desde ampliaciones del mercado que generen ingresos hasta formas de mejorar la salud de sus empleados y reducir los costes del seguro, ¿las pediría? ¿Y si prácticamente todas esas ideas pudieran ejecutarse y tener un impacto positivo en los resultados... por unos míseros 2 millones de dólares? ¿No es esto lo que quieren todos los equipos directivos? Por supuesto que lo es. La creatividad importa, pero ¿cuál es la mejor manera de habilitarla? Generar creatividad es, en sí mismo, un acto creativo. Sin embargo, la mayoría de los líderes tratan de fomentar la creatividad definiendo el camino (quién debe contribuir y cómo) en lugar de definir el objetivo y pedir que cualquiera contribuya. Así lo demuestran las estructuras laborales actuales. Richard, de Florida[Trabajo de clase creativo](http://martinprosperity.org/wp-content/uploads/2016/09/Onlyness_A-Trillion-Dollar-Opportunity.pdf) clasificó los trabajos según aquellos que requieren un juicio independiente, toma de decisiones y generación de ideas, y descubrió que casi el 60% de los empleos estadounidenses (el 77% en todo el mundo) requieren poco o ninguno de estos tres actos creativos. Esto no significa que el 60% de los trabajadores estadounidenses no sean creativos, sino que su creatividad no se aprovecha. Para muchos líderes, es difícil ver a cada empleado como un posible contribuyente creativo. En una empresa con la que trabajaba, los ejecutivos me dijeron que pensaban que abrir el espacio para acceder al potencial creativo de todos podía resultar caótico. Así es como superaron esa preocupación: la empresa obtuvo una ganancia inesperada de 2 millones de dólares, que querían asignar proporcionalmente a los presupuestos existentes, como «mantequilla de cacahuete repartida por toda la organización», o preferentemente a proyectos que ya se consideraban clave para el futuro de la empresa. Como su consultora de innovación, le propuse una alternativa: una maratón de ideas creativas o una maratón de ideas. Pediríamos a cualquier persona —muy posiblemente a todos— de la empresa que presente una nueva idea y le diga a la dirección cómo podría funcionar. Al principio, el equipo directivo pensó que el único resultado sería un gran lío. Parecían creer que ya sabían quién podía o debía ser creativo y qué oportunidades estratégicas eran posibles. Un camino definido era mucho más eficiente. Abrir las puertas llevaría a muchos callejones sin salida y le costaría tiempo a la empresa a todos, argumentaron. Mi trabajo consistía en mostrarles lo contrario. Enviamos un correo electrónico a toda la empresa explicándole que teníamos una oportunidad inesperada de invertir en cosas nuevas, que queríamos saber qué ideas querría todo el mundo arreglar, crear o resolver y que teníamos que actuar con rapidez. Pedimos tres cosas en un plazo de tres semanas. En primer lugar, para que las personas formen equipos. La colaboración mejora la innovación, así que pedimos a los empleados que se unieran para presentar ideas. Esto nos ahorró tener 38 sugerencias demasiado similares y fortaleció las ideas relacionadas. Luego, ¿les dijimos que trazaran un plan? Las ideas podían ser generar ingresos, hacer crecer el mercado o ahorrar costes, pero era el equipo el que debía decidir su tamaño. Habíamos pedido a todos los analistas de negocios de la organización que dedicaran su tiempo a ayudar en lo que pudieran, si nos lo pedían. En lugar de asignar funciones, queríamos que los equipos eligieran utilizar los recursos. Por último, los equipos tuvieron que decirnos por qué su idea era importante para la empresa. Tripulación por tripulación, los empleados hicieron sus presentaciones. No se produjo el caos. La creatividad proviene de los rincones más inesperados. Un empleado abotonado de estudios de mercado (camisa blanca, pantalones caqui, corte de pelo Supercuts y normalmente llevando un montón de carpetas) sugirió reinventar el servicio de cafetería. Muchos colegas no la consideraban del «tipo creativo», pero sin que casi todos lo supieran, era una «amante de la comida» y veía casi todas las series de Netflix tipo Top Chef, Good Eats y Samin-nostat. Le encantaba hacer nuevas recetas cada noche y ofrecer comidas sabrosas y saludables a su familia. Encontró a otras personas trabajando con la misma afición y juntas fueron al equipo del servicio de comidas del hotel para preguntar si podían realizar uno o dos experimentos. Su primera sugerencia fue cambiar el diseño de la cafetería para que los alimentos saludables pudieran presentarse antes que los menos saludables. Al principio, el equipo de servicios de alimentación estaba preocupado por los márgenes (la pasta es barata y duradera, mientras que la fruta fresca es más cara y perecedera), pero pronto se dieron cuenta de que los cambios suponían una mejora sin costar demasiado. Otro empleado, inspirado por un problema de salud reciente, sugirió poner letreros cerca de los ascensores para fomentar el uso de las escaleras a la hora de comer. En conjunto, estas ideas creativas reducirían los pagos del seguro de la empresa en aproximadamente un 20%, sin fondos adicionales. Estas fueron solo dos de las muchas ideas que se dieron luz verde como resultado de la maratón de ideas. Los altos ejecutivos estaban realmente sorprendidos de que ya tuvieran el talento e incluso los fondos para impulsar un cambio grande y significativo. Lo más probable es que su organización sea similar. Pero, ¿cómo puede —como la empresa que describí— abrirse paso? A la mayoría de los líderes se les ha enseñado a centrarse en lugar de a ser inclusivos. Para cambiar de una forma de pensar a otra es necesario reevaluar tres mitos sobre la creatividad: **Mito #1:** No todo el mundo puede ser creativo. Muchos piensan que la creatividad requiere[profunda experiencia](/2018/12/set-the-conditions-for-anyone-on-your-team-to-be-creative) o que tiene que[contratar a las personas «adecuadas»](https://www.northeastern.edu/graduate/blog/creativity-importance-in-business/). Esto filtra a todas las personas cuyas nuevas perspectivas — [que solo ellos poseen](/2019/08/how-ava-duvernay-is-finding-blue-oceans-in-hollywood) — son necesarios y limita el alcance de los resultados. Rompa las barreras de las funciones, las credenciales y las cualificaciones preguntando a todo el mundo: «¿Qué le gustaría cambiar para mejor?» **Mito #2:** El proceso mata la creatividad. Muchos piensan que el proceso es[limitar la creatividad](/2019/01/how-to-unlock-your-teams-creativity). Esto solo es cierto si su proceso no funciona. Un buen proceso puede servir de barrera para aclarar los objetivos (cronograma, recursos disponibles y resultados deseados) y dejar abierto el «cómo». La capacidad de dirigir el propio trabajo permite a los equipos compartir responsabilidades, autoorganizarse, generar ideas y colaborar. **Mito #3:** La paga impulsa la creatividad. Muchos han pensado durante mucho tiempo que tenemos que[recompensa económica](/2015/02/financial-rewards-make-people-suggest-fewer-but-better-ideas) creatividad para conseguir más. El dinero, si bien es necesario, no motiva ni a las mejores personas ni a las mejores de las personas. Más que una zanahoria motivadora, encontrar y cumplir un propósito es una necesidad humana fundamental. Piense en ese analista. Poder aprovechar su pasión por la comida y cambiar de cafetería ya era una recompensa suficiente. Los líderes tienen que abandonar y disipar estos mitos y derribar las barreras a la creatividad creyendo, en cambio, en la capacidad fundamental de su gente. Cuando permitimos que más empleados aporten sus propias ideas y energía en el trabajo, las empresas se benefician tanto a corto como a largo plazo. El[Departamento de Educación de los EE. UU.](https://tech.ed.gov/files/2017/01/NETP17.pdf), [Foro Económico Mundial](http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs.pdf), y [Bloomberg](https://www.bloomberg.com/graphics/2016-job-skills-report/) indican que todos los trabajos del mañana (los que aún queden después de que los robots y la IA se hagan cargo) exigirán «habilidades creativas para resolver problemas». Si vamos a hacer un trabajo más significativo, o si queremos trabajar, tenemos que cerrar la brecha entre lo que valoramos (la creatividad) y lo que posibilitamos. Así que tenemos que empezar a ver la creatividad como una capacidad que todos tenemos. Las ideas no provienen de habilidades especializadas ni de zanahorias y palitos. Las ideas vienen del ingenio, del latín _ingenuo_ o _connatural_ . Por lo tanto, la creatividad no es algo que solo unos pocos de nosotros hagamos o que se encuentre en ciertos rangos o que se cree mediante ciertas funciones, como la ingeniería o el marketing. Cada uno de nosotros tiene una perspectiva única que necesita ser liberada. Esto se puede hacer mediante un proceso que permita a las personas encontrar sus propias soluciones y estrategias eficaces. Invite a las personas a que den todo su potencial al trabajo, sabiendo que cada pasión o afición peculiar puede servir para inspirar nuevas ideas. No importa su posición en el organigrama, puede hacer valer su creatividad en el trabajo, incluida la búsqueda de nuevas formas de aprovechar la creatividad de los demás.