Sus empleados dieron un paso adelante en una crisis. ¿Qué pasa cuando se acaba?

La pandemia creó una sensación de urgencia y, dentro de las empresas, las personas dieron un paso adelante. Ahora les toca a los líderes encontrar formas de mantener el metabolismo alto, incluso cuando la crisis se desvanezca.

••• Tras la crisis de la COVID-19, muchos altos ejecutivos bien intencionados se están esforzando por volver a activar los sistemas y restablecer las operaciones. Quieren que la organización vuelva a la «normalidad», como funcionaba antes de la COVID-19. En esas mismas empresas hay algunos nuevos héroes del negocio, que aportaron su experiencia y actuaron con rapidez cuando la empresa más la necesitaba. Ayudaron a la organización a adaptarse rápidamente a circunstancias complejas y brutales, y a avanzar con una velocidad y una agilidad nuevas. Muchos de los nuevos héroes dejaron de lado los bloqueos de la burocracia y redujeron la burocracia para conectar con las personas adecuadas y resolver los problemas en tiempo real, independientemente de la antigüedad o los procedimientos operativos estándar. Durante el último año, analizamos las lecciones de liderazgo de la pandemia con más de 850 directores ejecutivos de 35 países. Han surgido algunos patrones poderosos: los directores ejecutivos se han quedado asombrados e inspirados por la forma en que las personas de sus organizaciones han abordado los desafíos de la crisis con calma, demostrando ingenio, dedicación y creatividad. La nueva categoría de héroes tiene algunas características en común, como una fuerte inclinación a la acción y la voluntad de aprender haciendo. Los directores ejecutivos se enfrentan ahora a un momento de verdad que definirá su carrera. El cisma está aumentando entre los que desean volver a la normalidad y los que quieren mantener nuevas formas de trabajar. Según una encuesta de Bain, al 65% de los empleados les preocupa que la sensación de urgencia provocada por la pandemia en sus organizaciones desaparezca. Estos héroes corren el riesgo de volver a desaparecer en el tejido de las jerarquías organizativas anteriores a la crisis. Y las sólidas relaciones de trabajo entre esos héroes y la alta dirección, forjadas a lo largo de los desafíos de la COVID-19, corren el riesgo de desaparecer junto con los malos recuerdos de la pandemia. Entre los cientos de historias de héroes de la pandemia que escuchamos en nuestra investigación, muchas se dividieron en dos categorías, y proporcionaron dos lecciones importantes sobre cómo los directores ejecutivos pueden construir una nueva cultura que mantenga y eleve las voces de los miembros más críticos de sus organizaciones. ## **Lección #1: Ir más allá de la matriz** Escuchamos muchas historias sobre equipos de liderazgo que sabían lo que había que hacer y liberaron a sus equipos para hacerlo. Estos directores ejecutivos reconocieron que para administrar mejor la empresa, aumentar la velocidad y reforzar la confianza, necesitaban que los gerentes se quitaran del camino y dieran más libertad a los equipos más cercanos a los clientes. «Lo que aprendimos es capacitar a nuestros equipos para que cumplan, pero asegurarnos de que había suficiente creatividad sobre el terreno como para adaptarse a los rápidos cambios en los mercados locales debido a la COVID-19 y a la respuesta del gobierno», afirma John Santa María, CEO de Coca-Cola Femsa en México. A medida que tratan de mantener la energía organizativa generada por la crisis, los directores ejecutivos se dan cuenta de que una pregunta perdurable se hace más apremiante: ¿Cómo pueden las empresas desarrollar una estrategia competitiva que resida en la sala de juntas, pero también en las rutinas y el comportamiento de sus personas? Antes de la pandemia, la respuesta era una matriz. A través de sistemas jerárquicos, los altos directivos tendían a microgestionar las cosas como de costumbre, creando silos y distanciando las funciones de la primera línea. En toda la organización, las voces de la jerarquía susurraban que un trabajo de ejecución es algo del que hay que escapar, que las buenas carreras alejan a las personas del cliente y las acercan al CEO. La matriz es lenta e inflexible. Ahoga las voces del cliente y de la primera línea. Atrapa los recursos en silos. Sí, los líderes deben hacer que sus equipos rindan cuentas por los resultados, pero hacerlo no requiere una presencia constante. Para alejarse de la matriz de la empresa después de la pandemia, algunos directores ejecutivos están reformulando su organización en torno a la metáfora de un equipo de Fórmula Uno. Los héroes que crearon urgencia durante la pandemia son los pilotos, y ellos suben al podio, más que los directivos. Cada vuelta representa la experiencia del cliente, que puede ganar o perder. Los equipos de boxes ayudan a los conductores siguiendo rutinas conocidas y practicadas y evitando las variaciones. Y la velocidad importa. En Swiggy, una de las principales plataformas de pedidos y entrega de comida de la India, los líderes de los equipos de reparto de restaurantes están en el metafórico asiento del conductor. Tienen la responsabilidad de contratar a los propietarios de restaurantes adecuados, atraer a los consumidores adecuados y crear un equipo de repartidores. Los líderes del equipo deben atender las necesidades de los tres grupos, con el objetivo final de ofrecer una excelente experiencia de cliente. Con un apoyo inestimable, el equipo del Sistema Net Promoter de Swiggy actúa como equipo de boxes. Ayudan a los líderes del equipo a revisar los comentarios y los datos de las encuestas diarias para determinar qué acciones a corto y largo plazo pueden ayudar a satisfacer a los clientes o resolver los problemas. «Hay una gran libertad en nuestro sistema y esto nos da velocidad. Pero también hay limitaciones claras. Y esto nos da velocidad y escala», afirma el COO de Swiggy, Vivek Sunder. Adoptar la estructura y el comportamiento de un equipo de Fórmula Uno a menudo requiere un cambio significativo por parte de los líderes sénior, ya que tienen que conceder a sus equipos nuevos grados de libertad y establecer nuevos niveles de confianza. El proceso puede resultar incómodo al principio, pero las ventajas para toda la empresa valen la pena. ## **Lección #2: Amplificar las ideas de los héroes** En el segundo tipo de historias, los héroes actuaban como emprendedores. A pesar de trabajar en grandes empresas, idearon soluciones completamente nuevas y formaron pequeños equipos multifuncionales para ejecutarlas. Implementaron formas de trabajo ágiles, probando, fallando, adaptando y volviendo a probar sus soluciones. Los directores ejecutivos aprendieron que adaptarse a la velocidad del cambio requieren nuevos niveles de agilidad, asociaciones y fuentes de experiencia. Según una encuesta de Bain, el 75% de los directores ejecutivos afirman que, si bien la pandemia no cambió sus planes de manera fundamental, les obligó a acelerar sus agendas estratégicas. Algunas empresas rápidamente cambiaron su atención de la búsqueda de la solución perfecta a la búsqueda de soluciones «lo suficientemente buenas» que pudieran ampliarse. «Necesitábamos introducir rápidamente los protocolos en las fábricas existentes, aunque solo fueran del 70% en todo su potencial», afirma un CEO. «Sacar un 70% de los protocolos en cuestión de horas y mejorar era mucho mejor que no hacer nada durante una semana mientras nos esforzábamos por ser perfectos». Las firmas ganadoras mantendrán esta mentalidad más allá de la COVID-19. El objetivo es amplificar el éxito de las innovaciones «suficientemente buenas» de los héroes de la organización, proporcionando el apoyo y los recursos necesarios para ampliar esas soluciones en toda la empresa. Para encontrar y hacer avanzar las ideas correctas, en lugar de hacerlas retroceder, los líderes sénior están aprendiendo a defender la experiencia y la energía de los héroes que se destacan a la hora de traducir las ideas en rutinas. Destinarán el tiempo y el talento de esos héroes hacia la ampliación de las ideas y la creación de negocios del futuro. En Barilla, una empresa multinacional de alimentos, el futuro de la organización ya está en manos de sus héroes. La innovación total y de 360 grados no puede ser un impulso de arriba hacia abajo, es una responsabilidad de su ecosistema interno. «Para tener éxito, nuestros mejores jóvenes talentos de cada uno de sus mercados tenían que abrazarlo con entusiasmo», afirma Mariapaola Vetrucci, directora de estrategia de Barilla. «Queríamos que se presentaran ante nuestro CEO y el equipo directivo del grupo, que aprendieran de ellos y les ayudaran a aprender». Mediante este enfoque de abajo hacia arriba, los líderes pueden alzar las voces de los héroes, obtener su perspectiva única e inspirar al próximo grupo de héroes a forjar el futuro de la empresa. ## **Cinco pasos para celebrar continuamente a los héroes** A medida que hacen la transición de sus empresas a[realidad pospandémica](/2021/06/5-models-for-the-post-pandemic-workplace), los directores ejecutivos más exitosos se pondrán manos a la obra para decidir qué sistemas vuelven a activar y qué cambios realizan en la organización. El mayor obstáculo al que se enfrentarán los directores ejecutivos es el comportamiento arraigado de los altos líderes. Para apoyar una cultura que celebra a los héroes, el equipo ejecutivo necesita aprender las funciones típicas del sistema de gestión profesional. Entre los principales directores ejecutivos, están surgiendo algunas medidas comunes para transformar el comportamiento de los líderes y hacer crecer la empresa sin perder héroes en la lucha: - Ellos cocrean el propósito de su empresa. La crisis restableció la primacía del propósito, y el propósito no puede separarse de las personas. Involucre a los héroes de la empresa para que se alineen con el «qué» y el «por qué» de la misión de la empresa, pero permítales averiguar el «cómo». - Identifican y comparten las lecciones de sus mejores equipos de Fórmula Uno. La energía de ganar conductores y tripulaciones puede inspirar a los directivos a liberar a la organización de la matriz. También reconocerán la velocidad como una fuente fundamental de ventaja competitiva. - Crean equipos de jugadores estrella para que asuman sus mayores desafíos y modelan nuevas formas de trabajar para el resto de la organización. - Desafían a los principales líderes a aceptar el conflicto. Los ejecutivos deben equilibrar las tensiones entre la velocidad y la escala, la innovación y la rutina y la gestión del negocio y su cambio. Para lograr el equilibrio adecuado, deben dejar su ego en la puerta y sintonizar las voces de los héroes. - Siguen haciendo lo que están haciendo. Los principales directores ejecutivos planean seguir utilizando los ayuntamientos para compartir y elogiar historias de héroes, inspirando a las futuras generaciones de héroes. Invertirán mucho en mentores y pasantías, reconociendo que los héroes escribirán el futuro de la empresa.