¿Sus compromisos coinciden con sus convicciones?

Resumen.

Reimpresión: R0501H

¿Cuántos de nosotros seguimos el ritmo día a día, cumpliendo nuestras obligaciones con nuestros jefes, familias y la comunidad, incluso cuando nuestra satisfacción general con el trabajo y la calidad de vida disminuyen? Sin embargo, nuestra respuesta común a la situación es: «Estoy demasiado ocupado para hacer algo al respecto ahora». Desafortunadamente, a menos que se produzca una crisis personal o profesional, muy pocos de nosotros damos un paso atrás, hacemos un balance de nuestras acciones cotidianas y hacemos un cambio.

En este artículo, los profesores de estrategia de London Business School, Donald Sull y Dominic Houlder, examinan las razones por las que a menudo existe una brecha entre las cosas que más valoramos y las formas en que realmente gastamos nuestro tiempo, dinero y atención. También sugieren un enfoque práctico para gestionar la brecha. El marco que proponen se basa en su estudio de organizacional compromisos: las inversiones, promesas y contratos realizados hoy que vinculan a las empresas a un curso de acción futuro. Estos compromisos pueden impedir que las organizaciones respondan eficazmente al cambio.

Una lógica similar se aplica a personal compromisos: las decisiones cotidianas que tomamos sobre cómo asignamos nuestros valiosos recursos. Estas decisiones son pequeñas individualmente y, por lo tanto, son fáciles de perder de vista. Cuando lo hacemos, se puede crear una brecha entre nuestros compromisos y nuestras convicciones.

Sull y Houlder no hacen juicios de valor sobre el contenido de compromisos personales; han ideado una herramienta algo desapasionada para ayudarte a hacer un inventario exhaustivo de lo que más te importa. Implica enumerar tus valores más importantes y asignar a cada uno un porcentaje de tu salario anual, las horas de la semana y la cantidad de energía que dedicas. Con este ejercicio, debería ser capaz de identificar grandes breves (valores declarados que reciben poco o nada de sus escasos recursos o un solo valor que absorbe una parte desproporcionada de los recursos) y cambiar las asignaciones en consecuencia.

La idea en resumen

¿Cuántos de nosotros luchamos más cada día para cumplir nuestras obligaciones con nuestros jefes, familias y comunidades, aun cuando la calidad de nuestras vidas se deteriora? ¿Y cuántos de nosotros nos sentimos demasiado abrumados para examinar las causas de este dilema?

Para la mayoría de las personas, se necesita una crisis (enfermedad, divorcio, muerte de un ser querido, fracaso empresarial) antes de que volvamos a centrar nuestros compromisos de dinero, tiempo y energía en lo que realmente nos importa. Pero, ¿por qué esperar una crisis? En su lugar, utiliza un proceso sistemático para aclarar periódicamente tus convicciones y evaluar si estás poniendo tu dinero (y tiempo y energía) donde está tu boca. Identifique valores de alta prioridad que reciben recursos insuficientes o compromisos obsoletos que están desvanecendo recursos valiosos de sus convicciones más profundas.

Una vez que hayas detectado brechas entre lo que más te importa y cómo estás invirtiendo tus recursos, usa un tiempo fuera (un año sabático, un curso o un retiro) para repensar los viejos compromisos y definir otros nuevos de manera más coherente con tus valores.

Al aplicar este proceso de forma rutinaria, tú —no tus obligaciones pasadas— determinarás la dirección que toma tu vida.

La idea en la práctica

Para gestionar la brecha entre tus convicciones y compromisos, aplica los siguientes pasos.

Inventario de tus valores

Haz una lista de las cosas que más te importan, en un idioma específico. Por ejemplo, en lugar de «Dinero», escribe: «Proporcionar seguridad financiera a mi familia» o «Ganar lo suficiente para jubilarme anticipadamente». Apunta a cinco a diez valores y escribe lo que honestamente valor, no lo que crees debería valor.

Evalúa cómo estás invirtiendo tus recursos

Realiza un seguimiento de cuánto dinero, tiempo y energía estás dedicando a tus valores. Para cada valor que hayas enumerado, anota lo siguiente:

• Porcentaje de los ingresos de tu hogar que dedicas a ese valor
• Número de horas semanales que invierte en el valor
• Calidad de la energía (alta, baja) que dedicas a actividades relacionadas con ese valor. (Pasar una hora en una actividad cuando estás fresco y concentrado representa un compromiso mayor que una hora cuando estás agotado y distraído).

Identifica las brechas entre tus valores y compromisos

¿Algunos valores de tu lista reciben poco o nada de tu dinero, tiempo y energía? ¿Existe un valor único que absorbe una parte desproporcionada de sus recursos de otras prioridades?

Comprender qué ha causado las brechas

Las desconexiones entre lo que valoras y cómo gastas tu tiempo pueden tener varias causas. Quizás hayas asumido obligaciones sin considerar las consecuencias a largo plazo. Una exitosa empresaria en Nueva York había prometido pasar más tiempo con su socio con sede en Londres. Pero cuando decidió vender su start-up a un competidor de la Costa Oeste a través de un acuerdo de ganancias de cinco años, tuvo que mudarse a San Francisco para dirigir el negocio. Ahora pasa aún más tiempo en el aire, desgarrada entre dos compromisos contradictorios que hizo simultáneamente.

O tal vez has dejado que otros definan el «éxito» para ti. Un joven banquero se ganó los elogios de sus colegas por su ética de trabajo extrema. Cuando se convirtió en padre, quería pasar más tiempo con su familia, lo que desconcertó a sus colegas. Debido a que deseaba con desesperación los elogios continuos de sus colegas, continuó con sus formas adictas al trabajo y, efectivamente, les dio a sus colegas el poder de establecer sus prioridades.

Cambiar rumbo

Es más difícil recalibrar los compromisos cuando no te enfrentas a una crisis. Un tiempo fuera (año sabático, curso u otro dispositivo) puede ayudarte a reflexionar y darte una excusa para romper viejos compromisos y forjar otros nuevos. Para evitar el «desgarramiento del compromiso», abandona o renegocia un antiguo compromiso por cada nuevo que hagas.

A todos nos gustan ciertas cosas: los logros profesionales, por ejemplo, la vida familiar o la seguridad financiera. Pero cuando damos un paso atrás y hacemos un balance de nuestras acciones diarias, es posible que notemos una brecha entre las cosas que más valoramos y la forma en que gastamos nuestro tiempo, dinero y atención. Puede ser una grieta o un abismo, pero, en cualquier caso, la brecha plantea interrogantes sobre cómo manejamos las diferencias entre nuestros valores profesados y nuestro comportamiento real.

Considere el caso de Nick, CEO de una empresa de productos para el cuidado de la salud. (Las identidades de todas las personas discutidas en este artículo se han disfrazado para proteger su confidencialidad). Le dio la vuelta a la organización después de que fue tomada en privado por una firma de compra apalancada y tiene un historial gerencial exitoso en una gama de empresas empresariales y de primera línea. Es muy apreciado por los inversores de capital privado que son dueños de su compañía madre. Pero hay una enorme brecha entre lo que le importa a Nick y lo que realmente está haciendo. Uno de los mejores momentos de su vida, nos dijo, fue cuando él y su esposa tomaron sabáticos y se ofrecieron como voluntarios durante un año en una organización que ayuda a los inmigrantes, una causa que es muy importante para Nick, como hijo de inmigrantes. Extraviesa el tiempo que él y su esposa pasaron juntos ese año. «En estos días, dados nuestros horarios, tenemos la suerte de pasar más de un fin de semana al mes juntos», dice. Nick también cuestiona su impacto profesional. «A los 50 años, sé que me quedan cinco, tal vez diez, buenos años de trabajo», dice. «Pero me estoy quitando la vida trabajando en un negocio que no me apasiona y que puede o no hacerme rico».

Nick está considerando varias opciones de carrera. Podría aceptar un trabajo de CEO diferente; los cazadores de cabezas llaman con ofertas. Si su empresa se vendiera al precio correcto, podría retirarse antes de tiempo. Podía enseñar en una escuela de negocios. O tal vez podría trabajar a tiempo completo en la organización sin fines de lucro donde él y su esposa se ofrecieron como voluntarios. Aunque Nick se siente insatisfecho la mayoría de los días, cree que cualquier cambio debe esperar hasta que complete el lanzamiento de un producto importante en el trabajo y tal vez hasta que vea lo que pasa con su capital. Dice que está demasiado ocupado para hacer algo en este momento sobre la brecha entre sus valores y su vida laboral. Ha estado «demasiado ocupado» durante varios años seguidos.

Quizás tu primer instinto sea sacudir a Nick. Pero la verdad es que muchas personas exitosas sienten una desconexión similar entre sus actividades diarias y sus deseos más profundos, y una incapacidad similar para hacer algo al respecto. Nos interesamos por esa desconexión casi por accidente. Desde 1997, impartimos un curso en la London Business School sobre cómo liderar las transformaciones estratégicas en las organizaciones. La piedra angular conceptual del curso son los compromisos: las inversiones, las promesas públicas, los contratos, etc. que vinculan a una organización a una forma particular de hacer las cosas. El curso, y la investigación que lo sustenta, analiza cómo los compromisos históricos pueden crear inercia que impide que las organizaciones respondan eficazmente a los cambios en el entorno competitivo. También explora cómo los gerentes pueden comprometerse con nuevas oportunidades de negocio y así transformar sus empresas.

A lo largo de los años, muchos de nuestros estudiantes ejecutivos y de mitad de carrera tomaron prestado el marco de compromisos, inercia y transformación del curso y lo utilizaron para pensar sistemáticamente sobre sus compromisos personales y profesionales. Esto sucedió bastantes veces, y con resultados bastante interesantes, que incorporamos en el curso una sesión sobre gestión personal compromisos. Incluso incluye un ejercicio por computadora que permite a los alumnos simular compromisos personales y hacer un seguimiento del tipo de resultados que pueden crear; piensa que los Sims descubren el sentido de la vida. En las siguientes páginas, analizaremos más de cerca este marco y describiremos cómo puede ayudar a los gerentes de mediana edad y a otros gerentes en su búsqueda por reducir la brecha entre sus valores profundamente arraigados y sus actividades cotidianas. Sin embargo, seamos claros: No podemos, ni lo haremos, tratar de decirle qué contenido de tus compromisos personales debería serlo. No sugerimos que dedicarse al servicio social sea mejor que hacerse socio. Ambas son metas loables. Esperamos ayudarte a mejorar la proceso mediante el cual gestionas tus compromisos personales, sean cuales sean.

Definición de compromisos

En primer lugar, definamos nuestros términos e ilustrémoslos en el ámbito empresarial. Los compromisos gerenciales son acciones tomadas en el presente que vinculan a una organización a un rumbo futuro. Cuando la mayoría de las personas piensan en compromisos gerenciales, inmediatamente recuerdan acciones dramáticas: Boeing apuesta a la empresa por el 777, por ejemplo, o Oracle adquiere PeopleSoft para construir su posición en el software de aplicaciones. En el mundo corporativo, los ejecutivos gestionan estos compromisos de forma sistemática. Ningún CEO responsable lanzaría un nuevo producto o realizaría una adquisición importante sin realizar primero una investigación metódica y hacer un seguimiento del progreso con respecto a objetivos cuantificables. Esto es Business 101. Sin embargo, los compromisos más vinculantes de los negocios suelen ser tan mundanos que resultan casi invisibles. Las inversiones continuas de una empresa en refinar y ampliar una tecnología existente, por ejemplo, pueden bloquearla acumulativamente en una trayectoria tecnológica de la que es difícil escapar. Una organización que concentra sus esfuerzos de ventas en sus clientes clave puede volverse dependiente de esos clientes, lo que limita la libertad de la empresa para buscar otros clientes y otras opciones de negocio. En conjunto, este tipo de compromisos mundanos pueden resultar tan vinculantes como las grandes apuestas, pero rara vez reciben el mismo nivel de escrutinio por parte de los gerentes.

Una lógica similar se aplica en nuestra vida personal, donde nuestros compromisos más vinculantes suelen ser el resultado de decisiones cotidianas demasiado pequeñas para llamar nuestra atención. Hay excepciones, por supuesto. Las personas asumen periódicamente compromisos dramáticos, como cambiar de trabajo o casarse. Y las personas que eligen ciertas carreras de servicio público, como las fuerzas armadas y las fuerzas del orden público, pueden asumir el compromiso final al dar su vida a una causa en la que creen. Sin embargo, para el resto de nosotros, nuestros compromisos más importantes son el resultado de decisiones mundanas que tomamos sobre cómo asignar nuestro dinero, tiempo y energía. Debido a que estas decisiones son pequeñas individualmente, es fácil perderlas de vista y, cuando lo hacemos, puede crecer una brecha entre lo que valoramos y lo que hacemos.

Nuestros compromisos más vinculantes suelen ser el resultado de decisiones cotidianas demasiado pequeñas para llamar nuestra atención.

Cuidado con la brecha

El primer paso para gestionar tus compromisos es hacer un inventario rápido de lo que te importa. (Para obtener una hoja de trabajo útil, consulte la exposición «Hacer un balance»). Probablemente tengas al menos un vago sentido de lo que más valoras, pero es importante aclarar esos temas de vez en cuando. Este ejercicio te permite comprobar si estás poniendo tu dinero (y tu tiempo y energía) donde está tu boca. Un inventario sistemático de hacia dónde van su dinero, tiempo y energía a menudo revela brechas sorprendentes.

Habiendo balance

Usando nuestra hoja de trabajo, enumera las cosas que más te importan en la primera columna. Algunos consejos: es crucial que evites los sustantivos demasiado vagos, como «dinero» o «familia», y que en su lugar uses gerundios y frases más específicos. El «dinero», por ejemplo, podría expresarse como «proporcionar seguridad financiera a mi familia», «ganar lo suficiente para jubilarse anticipadamente» o «ganar más que mis compañeros de sección de la escuela de negocios». Vale la pena dedicar tiempo a aprender el idioma correcto. Los «niños», por ejemplo, podrían dividirse en algunos valores más específicos, como «criar hijos bien educados y moralmente responsables» o «disfrutar del tiempo con mis hijos». Estos son dos valores diferentes que tienen implicaciones distintas sobre cuánto tiempo pasas con tus hijos y qué actividades haces con ellos. Si escribiste el primero, podrías valorar pasar tiempo juntos en el servicio comunitario; si escribiste lo segundo, tal vez quieras pasar más tiempo juntos en la playa. No tengas miedo de anotar un valor, tacharlo si no suena bien e inténtalo de nuevo hasta que lo haga. No hay un número «correcto» de valores, pero la mayoría de las personas considera que se necesitan al menos cinco para cubrir las múltiples dimensiones de sus vidas (por ejemplo, profesional, familiar, social, religiosa e individual). Si el número va más allá de diez, probablemente no te estés centrando en los valores de mayor prioridad ni en los más críticos. Tal vez quieras pedirle a tu cónyuge o pareja que también haga esta etapa del ejercicio. A continuación, puedes comparar notas y explorar el significado de cualquier diferencia que tengas en lo que más valoras. Por último, es importante escribir lo que valoras honestamente en lugar de censurarte a ti mismo o imponer juicios sobre si debes querer algo o no. Esto no es un ejercicio en lo que tú (u otros) pensar deberías valorar pero en qué realmente te importa.

El segundo paso es observar de cerca qué tan comprometido estás, en la práctica, con los elementos enumerados en la primera columna. La evidencia aquí no estará en ninguna acción dramática que hayas tomado. Tales eventos trascendentales, recordarán, son comparativamente raros en la vida personal, como lo son en los negocios. Más bien, la evidencia estará en los compromisos más pequeños y mundanos que todos hacemos de forma rutinaria que nos pueden fijar colectivamente en un curso de acción. Puedes concretar el ejercicio haciendo un balance de si tus inversiones diarias de dinero, tiempo y energía están alineadas con tus valores. Echemos un vistazo a cada categoría por turno.

Dinero.

Durante el último año, ¿cuánto dinero has gastado en cada uno de los valores que enumeraste? Para responder a esta pregunta, puedes recurrir a los datos que recopilas a efectos fiscales. «Salir a cenar», por ejemplo, puede ser una concepto (line item) en tu hoja de cálculo de Intuit que coincida muy bien con el valor de «pasar tiempo con amigos». Sin embargo, una advertencia: Tendrás que hacer algunas llamadas de juicio. Es poco probable que tus categorías de presupuesto personal se asignen directamente a los valores que has indicado. A veces no se correlacionan en absoluto, y los gastos deben enumerarse en una categoría miscelánea de «otros». Otras veces, tus gastos personales se asignarán a tus valores de maneras que no son obvias. Por ejemplo, al tomar una gran hipoteca sobre una casa cara en un barrio de Tony, también compras acceso a buenas escuelas públicas para tus hijos. Sus gastos pueden corresponder a más de un valor, por lo que es posible que desee dividirlos en varios valores. También es posible que descubra que gran parte de su dinero se destina a inversiones fijas a largo plazo, como una hipoteca o una cuenta de ahorros para la jubilación, por ejemplo. Es posible que prefiera evaluar solo su gasto discrecional, como el monto que gasta en membresías a clubes de salud o clubes de golf, y dejar una revisión de las inversiones a largo plazo para otro momento. O tal vez descubras que tus gastos fijos, por ejemplo, la cantidad que gastas en tu casa de verano en Nantucket, son lo que más necesita ser revisado. (Al reducir los costos fijos, también reduce el esfuerzo necesario para cubrirlos, lo que libera tiempo y energía para buscar otras alternativas).

Independientemente de cómo resuelva estos problemas contables, el siguiente paso es convertir los gastos en un porcentaje de los ingresos de su hogar y trazar los porcentajes con los valores clasificados. (Para ver una muestra, vea la exposición «Lo que más importa: una hoja de trabajo») ¿Los valores más importantes reciben más dinero? Si no es así, hay evidencia de una brecha entre valores y compromisos.

Lo que más importa: una hoja de trabajo

Ann Montgomery es una consultora de gestión que ha estado sintiendo cierta incongruencia entre lo que valora y lo que realmente hace día a día. Usó esta hoja de trabajo para hacer un inventario de su situación. Ella enumeró sus valores en la columna uno y evaluó cuánto dinero, tiempo y energía gasta en cada uno. Los porcentajes enumerados en la segunda columna representan las porciones de los ingresos familiares de Ann que sustentan cada uno de sus valores. Las horas anotadas en la columna tres representan el tiempo que Ann asigna, del total de horas de vigilia en una semana, para apoyar sus valores declarados. Y las entradas de la cuarta columna denotan la calidad de la energía física y mental que Ann dedica a sus valores. Los valores que reciben su máxima atención obtienen un «+». Los valores que reciben su atención cuando es menos enérgica obtienen un «-».

Hora.

Muchas personas se encuentran sin tiempo con más frecuencia de lo que se les acaba el dinero. El tiempo es un recurso escaso e inevitablemente se agota. Por el contrario, el efectivo puede aumentar con el tiempo si la rentabilidad de la inversión supera el coste del capital. La semana pasada, ¿qué has hecho con tus aproximadamente 112 horas de vigilia? De nuevo, considera los valores que enumeraste e intenta asignar las horas de la semana pasada con ellos. (Si la semana pasada fue atípica, elige la semana más reciente en la que encuentres representante). Al igual que con su dinero, asigne solo las horas que respalden claramente sus valores indicados y utilice la categoría «otros» para tener en cuenta la diferencia entre el total de horas de vigilia y las que se han contabilizado explícitamente en su análisis. Todo el mundo necesita tiempo de inactividad, por supuesto, así que tal vez quieras incluir un valor como «recargar mis baterías mentales». Pero también pregúntese, ¿en qué momento pasar la tarde viendo fútbol universitario en la televisión va más allá del rejuvenecimiento saludable y pasa al reino de perder un tiempo precioso? (Incluso las parejas razonables pueden estar en desacuerdo en este caso). ¿Dedicas más horas a las actividades que son de mayor valor para ti? ¿Hubo mucho tiempo del que no se podía dar cuenta, tiempo que no se utilizaba para fines que te importaban?

Energía.

La energía física, emocional y mental es otro recurso escaso y, al igual que el tiempo, disminuye con la edad. Una hora dedicada a una actividad cuando estamos frescos y plenamente presentes en el momento representa un compromiso mayor que una hora gastada cuando estamos agotados y distraídos. ¿Las horas que pasas con tu pareja, por ejemplo, suelen llegar al final de un día de 12 horas y una semana de seis días? ¿Pensabas planear la presentación de PowerPoint del lunes durante la iglesia o la sinagoga? En la hoja de trabajo, denota aquellos valores que, en promedio, reciben tu máxima atención con un «+» y los que tienden a concentrarte menos enérgicamente con un «-».

¿Por qué The Gap?

Una vez que hayas rellenado la hoja de trabajo como hemos descrito, deberías terminar con un análisis justo de la alineación entre lo que valoras y cómo comprometes tu dinero, tiempo y energía. La idea básica es identificar grandes brecha: valores declarados que reciben pocos o nada de sus escasos recursos o un valor único que absorbe una parte desproporcionada de dinero, tiempo y energía de otros valores. Si tus valores y tus compromisos cotidianos están estrechamente alineados, te felicitamos: a muchas personas les resulta difícil alcanzar y mantener este equilibrio constantemente. Las brechas entre tus compromisos y tus convicciones pueden desarrollarse y ampliarse con el tiempo. Comprender cómo pueden surgir estas brechas es útil para evitar que crezcan demasiado.

A veces, la brecha se debe a la renuencia a dedicar tiempo, energía o dinero a lo que valoramos. Un fracaso profesional o personal, por ejemplo, puede sacudir tu confianza y dejarte tímido a la hora de hacer nuevos compromisos. O tal vez solo tienes un deseo innato, como Peter Pan, de permanecer en el mundo de la potencialidad el mayor tiempo posible. Por supuesto, hay ocasiones en las que mantener abiertas tus opciones tiene mucho sentido. Los adultos jóvenes, por ejemplo, experimentan con carreras, estilos de vida, valores y relaciones alternativos, lo que a menudo es doloroso para los padres de ver, generalmente embarazoso en retrospectiva, pero en realidad es un proceso de descubrimiento prudente.

Una razón mucho más común de esta brecha es que las personas están enredadas en compromisos que asumieron en el pasado. Hemos observado un fenómeno análogo en la estrategia corporativa. Utilizamos la frase «inercia activa» para describir la tendencia de los directivos a responder incluso a los cambios más drásticos en su entorno competitivo apoyando y acelerando actividades que funcionaron en el pasado. Al igual que el conductor de un automóvil con las ruedas atascadas en el barro, los ejecutivos notan un cambio en el entorno y pisa el acelerador. En última instancia, terminan cavando sus organizaciones más profundamente en el atolgón. Los surcos que encierran a las personas en la inercia activa son los mismos compromisos que llevaron a sus éxitos pasados pero que ahora se han endurecido: los marcos estratégicos se convierten en anteojeras, los procesos seleccionados se convierten en rutinas, las relaciones se convierten en grilletes, los recursos se convierten en piedras de molino y, una vez que los valores vibrantes, se convierten en dogmas.

Muchos de nosotros estamos obligados por compromisos personales que hicimos voluntariamente en el pasado y que ya no encajan. Agotan nuestro tiempo, dinero y energía y limitan nuestra libertad incluso si los compromisos ya no están alineados con lo que valoramos actualmente. Katherine, directora ejecutiva de una mediana empresa sin fines de lucro, recibió una oferta para dirigir una firma privada. Después de 20 años en el servicio social, Katherine se sintió atraída por el nuevo desafío, así como por el generoso paquete de atención médica y pensiones, el automóvil de la empresa y el salario más alto, que sería útil cuando ella y su esposo llevaran a tres hijos a la universidad. En el pasado, Katherine se había burlado de las personas que se unieron al mundo con fines de lucro como vendidas. Ella y su esposo, activista político y organizador comunitario, habían evitado conscientemente lo que consideraban las trampas de la vida material, como autos llamativos, renovaciones elaboradas de viviendas y vacaciones costosas. El marido de Katherine estaba furioso cuando abordó el tema de aceptar el trabajo, recordándole lo que dirían sus amigos. (El idealismo de su marido fue lo que había atraído a Katherine hacia él en primer lugar). Los hijos de Katherine, que la habían molestado sin éxito durante años para comprarles iPods y PlayStations, la acusaron de hipocresía. Aunque Katherine anhelaba la seguridad financiera y el nuevo desafío, se sentía atrapada en una red de compromisos que ella misma había tejido.

Algunos de nosotros experimentamos un «desenredo del compromiso». A menudo nos comprometemos sin pensar realmente en lo que estamos asumiendo. Es muy fácil decir sí a los nuevos compromisos sin reflexionar sobre los costos a largo plazo de cumplir las promesas implícitas o los posibles conflictos que pueden surgir con los compromisos existentes. El compromiso excesivo es la pesadilla de las personas que enfrentan muchas buenas opciones. Considere a Hannah, una exitosa empresaria neoyorquina, que prometió pasar más tiempo con su socio con sede en Londres. Alrededor de la misma época, también recibió una oferta de un gran competidor de la Costa Oeste para comprar su empresa de start-up con una jugosa valoración. Sin embargo, el acuerdo se estructuró como una ganancia de cinco años y requirió que Hannah se mudara a San Francisco para dirigir el negocio combinado. El resultado neto es que ella está pasando aún más tiempo en el aire, desgarrada entre dos compromisos importantes y conflictivos que hizo simultáneamente.

La naturaleza implícita de muchos compromisos profesionales y personales también hace que se nos acerquen sigilosamente desapercibidos. Relativamente pocos compromisos personales —matrimonio o votos religiosos entre ellos— son explícitos y públicos. Recuerde a Nick, el CEO de atención médica descrito anteriormente. Su principal compromiso no es contractual; nunca ha firmado un contrato de trabajo. Más bien, su sentido de la obligación surge de las promesas implícitas que hizo a Jerry, presidente de su empresa e inversor principal. Nick ha trabajado en puestos sénior en dos de las empresas que Jerry compró. Durante más de una década, Nick ha estado reforzando un compromiso tácito de actuar como la mano derecha de Jerry, lo que ahora lo ha dejado sintiéndose atrapado. Su reputación, identidad y opciones sobre acciones están tanto en juego como si su compromiso hubiera sido formalizado.

Los compromisos progresivo suelen parecer especialmente vinculantes porque carecen de los límites explícitos y de las cláusulas de salida comunes a los documentos legales. Cualquier cosa que hagas para honrar un compromiso progresivo se entenderá como un refuerzo de una promesa anterior o un compromiso histórico, sea tu intención o no.

Las expectativas de otras personas también pueden impedirnos dedicar nuestro tiempo, dinero y energía a lo que más nos importa. Muchos de nosotros medimos nuestro éxito con puntos de referencia externos. Algunos de nosotros seguimos prisioneros de las expectativas establecidas por nuestros padres, mucho después de haber salido de casa. Desde la infancia, «éxito» significa complacer a quienes confieren calificaciones, puestos de trabajo, prestigio y ascensos. En la edad adulta, a través de la universidad y la escuela de posgrado, el éxito sigue siendo una función de la estima que recibimos de nuestros compañeros, profesores y reclutadores. En el mundo corporativo, prácticas como revisiones formales de proyectos, comentarios de 360 grados y evaluaciones anuales aumentan nuestra dependencia de las evaluaciones que otros nos evalúan.

Esto está bien, a menos que nuestros valores empiecen a divergir de los de nuestros colegas. Cuando Ravi se unió a un banco de inversión de Wall Street recién salido de la universidad, por ejemplo, cultivó una reputación de ser el primero en entrar, el último en salir y el trabajador más duro en las horas intermedias. Le gustó el apodo que le pusieron sus colegas: «el marine». Pero después del nacimiento de su primer hijo, quiso pasar más tiempo con su familia, lo que desconcertó a sus colegas. Para Ravi, era sencillo: quería seguir siendo elogiado por su ética de trabajo, pero también quería pasar más tiempo en casa. Al confiar en otros para su validación y elogio, Ravi les cedió el poder de establecer sus prioridades. Como descubrió, entregar las llaves a otros puede ser un problema si conducen a un lugar al que ya no quieres ir.

Además, algunos valores generan menos refuerzo positivo que otros y, en consecuencia, tienden a atraer menos recursos. Considere el caso de Ian, un exitoso director de una firma de consultoría de gestión global. Durante sus 12 años en la compañía, pasó rápidamente a través de las filas de consultor, gerente, socio y director, y obtuvo una serie de revisiones de desempeño excepcionales a lo largo del camino. Aunque Ian valoraba mucho las horas que pasaba con su familia, descubrió que la mayor parte de su tiempo y energía se dedicaban a atender a los clientes, desarrollar consultores junior y construir la firma. Cuando Ian examinó el origen de esta discrepancia (siempre el consultor usó un diagrama de espina de pescado), descubrió que se había vuelto adicto al refuerzo positivo que estaba recibiendo en el trabajo, algo que su vida familiar no podía igualar. En la oficina, explicó, «mis colegas y clientes me respetan, y mis críticas son brillantes. En casa, tengo la suerte de que mi hija adolescente me regañe mal y un beso agotado de mi esposa cuando llega a casa del trabajo». Siguiendo el principio de que «lo que se mide se hace», Ian comenzó a registrar las horas que pasaba cada semana con su esposa e hija y a comparar su actuación semana tras semana. Ian se sorprendió gratamente al descubrir que este sencillo ejercicio centraba su atención en las horas que pasaba en casa, y la comparación semanal proporcionó una suave pista de que necesitaba hacer más de él.

Nuestro éxito histórico en el cumplimiento de los compromisos genera la expectativa, en nuestros jefes, colegas, amigos y familiares, de que entregaremos más de lo mismo. Mira a Lee, una abogada de impuestos corporativos especializada en la industria energética, que está en la cima de su profesión. Preside comités de prestigio, publica en revistas líderes y atrae a clientes de alto perfil que quieren su consejo sobre temas espinosos. A Lee siempre le han encantado los retos profesionales; de hecho, su deseo de buscar y resolver los problemas difíciles la ha impulsado al éxito. Pero después de 25 años en el campo, nos dijo Lee, se había aburrido cada vez más con su trabajo y anhelaba la emoción intelectual que caracterizó la primera parte de su carrera. Ella era reacia, sin embargo, a reducir su estilo de vida. Quizás lo que es más importante, la perspectiva de emprender una empresa completamente nueva —a los 50 años, nada menos— le pareció abrumadora. «Casi desearía no haber tenido tanto éxito en la ley», nos dijo, «porque entonces no sentiría que tuviera tanto que perder si me caía de bruces probando algo nuevo».

El centavo cayó en su reunión número 25 de la facultad de derecho. Un centenar de sus contemporáneos se comparaban entre sí. Las inevitables historias de éxito —Lee también las contaba— eran como hechizos que ahora quería romper. Se dio cuenta de que se sentía insatisfecha en parte por la empresa que mantenía: Trabajó todo el día con los abogados y empleados de su firma. Y debido a que gran parte de su tiempo fuera del trabajo lo dedicaba al servicio profesional, se asociaba con muchos de los mismos abogados las noches y los fines de semana. Durante su reunión, Lee reconoció que su preocupación por mantener su estilo de vida actual tenía mucho que ver con que ella quería mantenerse al día con sus compañeros. Para hacer un cambio, Lee cultivó amistades con conocidos fuera de su círculo inmediato que simpatizaban con su aspiración de hacer algo nuevo y habían hecho cambios importantes en su carrera. También redujo a la mitad la cantidad de tiempo que pasaba asistiendo a conferencias profesionales.

Cambio de rumbo

La mayoría de las personas que emprenden el proceso de autoexploración que describimos aquí encuentran que es relativamente fácil identificar sus propios valores, algo más difícil analizar la brecha entre sus valores y la forma en que viven en realidad, y aún más difícil analizar las razones de esta brecha. Pero la tarea más difícil de todas es hacer algo al respecto clausura la brecha. Como sabemos por la vida organizacional, el cambio es muy fácil de hablar y extremadamente difícil de llevar a cabo. La fuerza de inercia es tan poderosa en nuestra vida personal como en la mayoría de las organizaciones.

El catalizador más común para un cambio serio es una crisis personal o profesional, como la muerte de un ser querido, una enfermedad personal, un fracaso empresarial, la pérdida de un trabajo o un divorcio. Nadie desea crisis; no solo agotan el dinero, el tiempo y la energía, sino a menudo la salud, la confianza y la reputación. Pero las crisis sí empujan a algunas personas a reexaminar deliberadamente sus compromisos.

Annette era una consultora independiente que trabajaba dentro de una red. Aunque dedicaba cada vez más horas, descubrió que cada vez pasaba menos tiempo en proyectos que realmente involucraban su imaginación y avanzaban sus habilidades. Estaba atrapada por capas de viejos compromisos, algunos de los cuales se habían deslizado sobre ella desapercibida. Nunca queriendo decepcionar a un cliente, invariablemente entregó un trabajo excelente, a tiempo. Sus clientes y colegas esperaban cada vez más de lo mismo. Años de éxito profesional habían dejado a Annette con poca libertad para dedicarse a las cosas que realmente le importaban.

Luego su madre fue diagnosticada con cáncer terminal, y las prioridades de Annette cambiaron. En lo más alto de su lista estaba asegurarse de que su madre recibiera la mejor atención posible. Lo siguiente fue pasar tiempo de calidad con su madre en sus últimos meses. Más abajo de la lista estaban sus compromisos con clientes y asociados; en muchos casos, esos compromisos tuvieron que ser abandonados. La enfermedad de la madre de Annette duró seis meses y, como cualquier crisis, consumió tiempo, energía y dinero considerables. Pero también creó ventajas obvias e imprevistas. En concreto:

Las crisis obligan a la gente a descubrir qué es lo que realmente importa.

Al final, todas las crisis son recordatorios de que no somos omnipotentes ni inmortales y que no podemos permitirnos ignorar las cosas que realmente nos importan. La enfermedad y la muerte de su madre enviaron un mensaje a Annette: Tenía que aprovechar al máximo su propia vida. Eso significaba comprometerse solo con aquellos proyectos profesionales que le parecían interesantes y desafiantes, no entrar en el mismo tipo de compromisos con el mismo tipo de clientes usando los mismos tipos de presentaciones de PowerPoint donde solo cambian los nombres. También significaba pasar más tiempo con las personas que más le importaban, incluyendo a su pareja igualmente apresurada y a su padre distanciado.

Las crisis obligan a la gente a tomar decisiones.

Si bien algunas personas no se comprometen porque se sienten atrapadas por las promesas que ya han hecho, otras simplemente evitan comprometerse por completo. Una crisis a menudo destruirá nuestras estrategias de evasión de compromisos. La pérdida de un empleo o la negación inesperada de un ascenso pueden ser el catalizador para explorar lo que realmente queremos hacer de nuestra vida laboral.

Las crisis pueden anular los compromisos obsoletos.

Una crisis en la vida personal es análoga a una cláusula de un contrato de fuerza mayor en un documento legal; todas las promesas anteriores se anulan por hechos imprevistos o incontrolables. Las personas a las que Annette había comprometido previamente su tiempo y energía, por ejemplo, entendieron que el cuidado de su madre tenía prioridad sobre las afirmaciones anteriores sobre los recursos de Annette. La pizarra estaba limpia.

Las crisis incitan a la gente a borrar sus diarios.

Durante los seis meses que Annette estuvo en casa cuidando a su madre, había entregado la mayoría de sus clientes a colegas, dejándola con un calendario en gran parte vacío. Eso le permitió reconstruir su vida profesional paso a paso, asumiendo nuevos compromisos.

Las crisis ayudan a romper el ciclo del éxito.

Anteriormente notamos que muchas personas exitosas se sienten atrapadas por su propio éxito. Un fracaso en el lugar de trabajo, aunque indudablemente doloroso, también puede ser liberador. Una vez que tú y las personas que te rodean vean que has fracasado, pero que el fracaso no te ha matado ni destruido tus muchas fortalezas, será más fácil cambiar de dirección y asumir nuevos desafíos. Cuando Annette regresó al lugar de trabajo y comenzó a rehacer sus compromisos, se centró en tareas creativas y elásticas en lugar de apoyarse en viejas formas de hacer las cosas.

Es más difícil (y más valiente) asumir nuevos compromisos y repensar los antiguos cuando no nos enfrentamos a una crisis. Es por eso que los tiempos fuera (sabáticos, cursos de educación ejecutiva o cualquier otro catalizador para romper el hilo narrativo) son tan importantes. Tales interrupciones confieren algunos de los beneficios de una crisis, en particular, tiempo para reflexionar, una excusa para romper viejos compromisos y la oportunidad de borrar el diario, sin exigir los altos costos. Dicho esto, sería un error sugerir que cambiar de dirección es fácil, incluso si estás razonablemente seguro de adónde quieres ir. Las personas tienden a encontrarse con los siguientes escollos cuando intentan rehacer sus compromisos.

El gran salto adelante.

Algunas personas terminan haciendo compromisos poco realistas que están destinados a fracasar, grandes saltos que no se pueden dar. Estos compromisos pueden ser muy atractivos; son novedosos y emocionantes por un tiempo. Pero también son muy arriesgados. Tales compromisos pueden ser una excusa para no hacer o cumplir compromisos más mundanos. Los miembros de Alcohólicos Anónimos, por ejemplo, no se animan a prometer que nunca volverán a beber; se les anima a tomarlo día a día. O piense en María, una brasileña que recibió sus títulos de licenciatura y MBA en los Estados Unidos y se quedó para trabajar como ejecutiva de marketing en una gran empresa de bienes de consumo en el Medio Oeste. Después de más de 15 años en los Estados Unidos, estaba ansiosa por pasar más tiempo con sus padres ancianos en São Paulo. Renunció a su trabajo y se mudó a Brasil sin conseguir un nuevo puesto. Aunque disfrutaba pasar más tiempo con sus padres, estaba profundamente frustrada por su incapacidad para encontrar un puesto de responsabilidad comparable en una empresa de clase mundial. Y extrañaba a Estados Unidos y a sus amigos más de lo que había imaginado. Dos empresas y 18 meses después, María decidió regresar a Estados Unidos y concluyó que habría sido mejor servida tomando un puesto de un año en Brasil con una multinacional para probar las aguas profesional y personalmente.

La falacia del «go-it-alone».

Rehacer compromisos históricos no es un deporte en solitario; después de todo, son promesas en las que otros confían. Las organizaciones sociales (familias, iglesias, empresas y comunidades, por ejemplo) se mantienen unidas por las promesas incorporadas en los compromisos de los miembros individuales. Deshacer estos compromisos puede generar disrupción a las organizaciones y socavar la credibilidad de las personas. A medida que el mundo cambia a nuestro alrededor o evolucionan nuestros valores, tenemos que renegociar los compromisos existentes con aquellos que se verían afectados por estos cambios, no intentar hacer movimientos unilaterales. Por ejemplo, Susan, una poderosa ejecutiva con sede en Londres, quiere reducir sus obligaciones profesionales para pasar más tiempo con sus hijos en edad preescolar. Para hacerlo, tendría que hablar con su jefe y sus colegas sobre cómo reducir y reestructurar su carga de trabajo. Aún más desalentador, a los ojos de Susan, es la perspectiva de discutir con su esposo, Donald, cómo este cambio en los compromisos afectaría sus responsabilidades familiares y financieras, así como el estilo de vida general de la pareja. Lo más importante, se pregunta, ¿quién llegaría a tomar la decisión final?

La trampa del desorden.

Caeremos en esta trampa cuando no deshacemos sistemáticamente los viejos compromisos cuando asumimos otros nuevos. Como resultado, tantas promesas, nuevas y antiguas, reclaman nuestro tiempo y otros recursos que tal vez no cumplamos ninguna de ellas o simplemente recurrimos a lo que estábamos haciendo antes. Muchos de nosotros hemos experimentado esto en nuestra vida profesional cuando asistimos a reuniones de administración que añaden nuevos elementos a nuestra lista de tareas pendientes sin eliminar los existentes. En su conjunto, la agenda que surge puede ser imposible. Veamos a Margaret, una alta ejecutiva de una gran firma europea, que se dio cuenta de que no podía asumir nuevos compromisos con lo que sabía que tenía que hacerse debido al desorden existente. Tenía objetivos para más de 50 indicadores clave de desempeño diferentes en el trabajo. Lutar por lograr esos objetivos le impidió asumir otros nuevos. Una buena regla general para evitar el desorden es abandonar o renegociar un antiguo compromiso por cada nuevo que hagas. Margaret, por ejemplo, programó una hora al mes para sacrificar su diario, cancelando reuniones a medida que surgieran prioridades más altas.• • •

La tarea final del curso que enseñamos sobre cómo liderar el cambio estratégico en las organizaciones invita a los estudiantes a declarar los compromisos que asumirán (o reharán) una vez finalizado el programa. Siempre nos llama la atención la diversidad de enfoques que los diferentes estudiantes adoptan para esta tarea, incluso después de estar sentados en el mismo aula durante un semestre. Por eso no le ofrecemos reglas estrictas para hacer o rehacer sus compromisos. Esta fórmula no es posible para un proceso que, por su propia naturaleza, es altamente idiosincrático y depende de las circunstancias individuales. Pero puedes gestionar la brecha entre lo que valoras y lo que haces reexaminando periódica y sistemáticamente tus valores y la forma en que asignas recursos preciosos. Este ejercicio puede ayudarte a tomar el control de tus compromisos futuros para que los compromisos pasados no te tomen el control.

— Escrito por Donald Sull Donald Sull Dominic Houlder