¿Sus altas expectativas perjudican a su equipo?

Como líder, subir el listón de manera adecuada permite que las personas que trabajan para usted crezcan a medida que su organización progresa. Sin embargo, si sus estándares son demasiado altos, puede que esté haciendo más daño que bien. Sus expectativas demasiado ambiciosas pueden estar perjudicando la confianza en sí mismos de los miembros de su equipo, provocando su propia insatisfacción crónica y obstaculizando la resiliencia de su organización. Si ha visto alguna de estas consecuencias en su organización, puede hacer varias cosas. Primero, aprenda a aprovechar su descontento. Su insatisfacción puede ser una ventaja, pero solo si la utiliza de forma selectiva. Pregúntese si los estándares que establece son realistas. En segundo lugar, asegúrese de que todas las personas de su equipo sepan lo que valora de ellas. Por último, abrace su propia bondad. Perdonará más a los demás si reduce las expectativas de sí mismo.

••• Durante una entrevista reciente con un miembro del equipo ejecutivo de mi cliente, un líder me dijo: «Nada de lo que hago es lo suficientemente bueno para [el CEO]. Todos empezamos a preguntarnos por qué nos molestamos en intentarlo». Más tarde, cuando hablé de las conclusiones de la evaluación con la CEO, me dijo: «La gente me decepciona constantemente. Siempre ha sido así. Tengo estándares altos. Por eso obtengo los resultados que obtengo». Cuando hablamos de las consecuencias no deseadas de sus expectativas, nunca se le ocurrió que estaba socavando los mismos resultados que buscaba.[La sabiduría gerencial convencional sugiere](/2010/09/four-mistakes-leaders-keep-making) que poner un listón muy alto para los empleados es algo bueno. Pero cuando los empleados nunca pueden llegar a ese listón, esos altos estándares se convierten en armas, lo que deja rencor y un potencial irrealizado a su paso. Esto[estudio](http://www.drbobhurley.com/pdf/SMRMicromanagementPaper.pdf) de más de 300 ejecutivos en 10 países muestra que aproximadamente el 35% de los ejecutivos fracasan debido a una tendencia a la perfección. Esto se debe a que los líderes orientados a los logros tienden a estar crónicamente insatisfechos. Si bien puede que piense que «solo los está presionando para que sean los mejores», puede que en realidad los esté preparando para que fracasen. Da un paso atrás y reconsidere si sus esfuerzos constantes pueden tener efectos secundarios no deseados. Estas son algunas de las que puede ver: **Decepción de sí mismo.** A menudo no son solo sus subordinados directos los que mantienen un estándar excesivamente alto. Según mi experiencia consultando con ejecutivos, es común que el descontento de un líder se centre en sí mismo. Sin la capacidad de sentirse satisfechos con lo mejor de sí mismos u orgullosos de sus logros, estos líderes suelen carecer de alegría y satisfacción profesional. Si es uno de esos líderes, preste atención a las historias que se cuenta sobre su actuación. Si la narración es de inadecuación o si le cuesta enorgullecerse de sus logros y habilidades, puede ser una señal de que sus altos estándares han distorsionado su propia percepción de sí mismo. **Pérdida de confianza en sí mismo en los demás.** En su libro,_[Imposible de complacer](https://www.psychologytoday.com/us/blog/impossible-please/201308/controlling-perfectionists-in-the-workplace)__,_ Neil Lavender y Alan Cavailoa escriben: «Cuando se encuentra trabajando con o para un perfeccionista controlador, es común que se sienta enfadado y frustrado o, lo que es peor, alimenta su hipercrítica y empieza a sentirse inferior, como si no pudiera hacer nada bien». Si sus altos estándares hacen que los demás se sientan inadecuados, eventualmente pierden la confianza y dejan de intentarlo. Puede que se cuestionen a sí mismos mientras en privado están resentidos con usted y temen sus críticas habituales. Lo peor de todo es que, como no pueden saber dónde terminan sus normas injustas y dónde comienzan sus déficits, no son capaces de mejorar. Como dijo tan acertadamente uno de los subordinados directos del CEO mencionados anteriormente: «Después de un tiempo, lo más seguro es no hacer nada. Trabajo en lo que sea que grite ese día». **Poca resiliencia organizacional.** Cuando un equipo se siente cuestionado o criticado constantemente, lo tiene más difícil[recuperándose](http://www.navalent.com/resources/blog/resiliency-mastering-behavioral-paradoxes-inherent-leadership) tras un revés. Las personas se paralizan en lugar de ser creativas cuando se enfrentan a los desafíos. La insatisfacción perpetua de un líder puede agotar el ingenio del equipo. Si le preocupa que su organización pueda unirse ante problemas importantes, su esfuerzo constante por alcanzar estándares cada vez más altos puede ser la causa. Y si tiene aspiraciones que quiere que su equipo alcance, es posible que sus expectativas estén debilitando su capacidad para hacerlo. Si ha visto alguna de estas consecuencias en su organización, estas son algunas cosas que puede hacer. **Aprenda a aprovechar su descontento.** Su insatisfacción puede ser una ventaja; la clave es ser selectivo a la hora de usarla. En situaciones en las que las personas necesitan mejorar, presionarlas para que se esfuercen puede ayudar a cerrar la brecha. Pero debido al poder que tiene sobre los demás, su descontento tiene más peso e impacto. La gente quiere complacer a su líder, y cuando cree que no puede, es desmoralizador. Pero si creen que pueden cumplir con sus estándares, es más probable que crean que pueden tener éxito si usted los eleva. Sea juicioso en cuanto a cuándo y con qué frecuencia expresa su insatisfacción. **En su opinión, nunca deje que los demás cuestionen su valor.** Le pregunté a mi clienta CEO, que no era consciente de las consecuencias que se derivaban de sus altos estándares: «¿Los miembros de su equipo saben lo que valora de cada uno de ellos?» No pudo responder definitivamente. Naturalmente, supuso que su equipo compartía su afán de perfección y nunca consideró que su crítica los hiciera sentir incompetentes. Si quiere que los que dirige se tomen muy en serio sus críticas, es imperativo que sepan lo que usted encuentra especial en ellos y en sus contribuciones. No importa el rango que tenga un ejecutivo. Nunca puede dar por sentado la necesidad de todos los líderes de saber que ellos —y su trabajo— son importantes para usted. Haga un inventario del valor único que crea cada miembro de su equipo y, cuando vea ese valor en acción, tenga la intención de decírselo. **Examine cómo y cuándo establece los estándares.** Los líderes perfeccionistas no suelen comunicar sus «altos estándares» hasta que otros no cumplen con sus expectativas. Cuando observe una brecha entre lo que obtiene y lo que quería, haga una pausa antes de reaccionar. Pregúntese si la persona que no entendió lo que esperaba. Entonces, pregúntese si lo que quería era realista dadas las circunstancias y las habilidades de su equipo. Ser honesto acerca de en qué basa sus expectativas y transmitirlas con claridad a los demás y de manera oportuna garantiza que sus estándares no solo son altos, sino también realistas y justos. **Abrace su propia bondad.** Perdonará más a los demás si reduce las expectativas de sí mismo. Haga un balance de los puntos en los que su autopercepción carece de objetividad y las condiciones que provocan su autodesprecio. Si saca a la luz una fuerte resistencia o emoción al considerar las áreas en las que brilla, probablemente sea una señal de que los orígenes de su duro descontento pueden ser más profundos de lo que cree. Como líder, tiene la oportunidad de dar rienda suelta a las mayores contribuciones de los demás. Subir adecuadamente el listón les permite crecer a medida que su organización progresa. Si sus normas son demasiado duras y perjudican a los demás sin darse cuenta, averigüe por qué y aprenda a utilizar su descontento por el bien de las personas a las que dirige.