Sobrevivir al jefe del infierno

Se oyó una ráfaga por el conducto superior y mi certificado de director de proyectos salió flotando en mi teclado; ninguna cantidad de Fun-Tak y cinta adhesiva podían mantenerlo pegado a las paredes de mi cubículo. En ese mismo momento, apareció una invitación a una reunión en mi pantalla, acompañada del distintivo de Outlook doink—otra reunión del departamento de «emergencias». A medida que la ventana emergente se desvanecía lentamente, observé con una sensación de hundimiento las palabras «entra en conflicto con otra cita de su calendario». Esa sería mi entrevista largamente retrasada con Irving, el vicepresidente ejecutivo de Finance Europe.

No me sorprendió que mi jefe, el Comodoro, como lo llamábamos, hubiera decidido, en el último segundo, que necesitaba mi presencia. Tenía un sexto sentido para cuando uno de sus subordinados intentaba avanzar en su carrera. Una vez, cuando estaba sentado a la misma mesa que otro vicepresidente, me llamó al móvil con una solicitud desesperada de un documento que le había enviado por correo electrónico dos semanas antes.

Ahora el Commodore me había vuelto a hundir. Sería la tercera vez en igual número de meses que tendría que cancelar Irving. No merecía que me trataran así. No lo aguantaría más. Yo lo dejaría. Si no fuera por el nuevo bebé. Y mis pagos hipotecarios con tasa ajustable.

Había sido mucho más fácil huir de los malos jefes cuando no tenía responsabilidad. Recordé un episodio en el que renuncié alegremente lanzando mi colección de premiados «frijoles de empoderamiento» (en realidad solo Red Hots) a un aterrorizado gerente que me había microgestionado. Pero ahora tenía 40 años en una economía pésima. Dejar de fumar no era una opción.

Me puse de pie y me froté los zapatos en las perneras del pantalón, puliéndolos para mi viaje a los 33, la planta ejecutiva. Hice un último intento de volver a pegar mi certificado con un alfiler y una fuerza excesiva, pero el alfiler se rompió. Admitiendo de nuevo la derrota, corrí hacia el ascensor.

Estaba pensando en cómo explicarle otra cancelación a Irving, y si una engrapadora podría funcionar en mi pared cúbica, cuando salí por la 33 y entré directamente en Irving, tirando su maletín al suelo.

«Yo, ah, tengo, um…» Empecé, mientras empezaba a ayudarlo.

«Reunirse con el comité de dirección», dijo, interrumpiéndome. «No puedo quedarme». He visto mi panel de gestión de proyectos entre los documentos que estaba recogiendo de la sala.

«Entonces, ¿deberíamos reprogramar la reunión de hoy?» Pregunté, aliviado.

«¿Hoy?» dijo. Llevaba puesta una corbata estampada con manchas de Shrek y café. Para ser vicepresidente ejecutivo, parecía no estar al tanto del código de vestimenta de la planta ejecutiva. Y parece que se ha olvidado de nuestra cita. Pero si estaba llevando mi panel de control al comité de dirección, ¿quién era yo para quejarme?

«Haré que Irma preparara algo», dijo y entró corriendo en un ascensor en dirección a la 34, la única planta más importante que la 33.

El héroe del incidente del cordón de los zapatos

«Qué bien que se haya unido a nosotros, David», dijo el comodoro al entrar —tarde, como de costumbre— unos pasos detrás de mí. Me abro paso alrededor de la mesa hasta la única silla vacía.

Lo llamábamos el Comodoro porque era exmilitar. Ni los Navy SEAL ni los Boinas Verdes, aunque con gusto se lo habría hecho creer. Había dirigido Uniform Supply. Su historia favorita era sobre cómo había «rescatado» a un general con cordones de zapatos de emergencia. Tenía un par de cordones enmarcados con una firma de agradecimiento que decía «Capitán Mulroney». Nadie preguntó por qué el «general» firmó con su nombre de «Capitán».

El aspecto del Commodore era el de una persona en forma que se volvía suave y luego más suave. Para ahorrar energía, se enrollaba en su silla por su oficina, iba al escritorio de su secretaria, Helen, incluso al final del pasillo. Su voz sonaba como sapos siendo estrangulados a medianoche. Perseguía mis sueños, y cada vez que me agachaba para quitarme los cordones de los zapatos, podía oírlo croar su eslogan: «Tenemos mucho que hacer».

«Tenemos mucho que hacer», dijo, como si me leyera la mente. «Entonces, ¿Steve?»

¿Era la emergencia? ¿El tipo de reunión en la que recorría la sala, persona por persona, y le poníamos al día con la información que ya había recibido en nuestros informes periódicos? Gimí en voz baja.

Steve, a quien conocía desde hacía años, revisó su informe de situación en dos minutos y medio con varias interjecciones de «como usted ha aprobado» y «como nos ha pedido que hagamos», lo que evitó seguir investigando. Era uno de los métodos que Steve había desarrollado para gestionar el inmanejable Commodore.

Los nueve participantes siguientes hicieron todo lo que pudieron por ser igual de concisos. De vez en cuando, uno se equivocaba y el comodoro preguntaba: «¿Y qué lo llevó a esa conclusión?»

Marissa estaba cerca del final y me desperté en busca de las balas que pudiera disparar en mi dirección. Justo esa mañana me gritó por teléfono: «¿Dónde están mis métricas? ¡Sabe que Thaddeus los quiere!» Le gustaba llamar al Comodoro por su nombre de pila, lo que me pareció inquietante, como si fuera un miembro más de nuestro equipo de voleibol después del trabajo.

Le había explicado a Marissa que el comodoro me había dado instrucciones específicas de consolidar sus números con los de otros departamentos. «¿Mis números?» ella había devuelto el tiro, arqueando las cejas hacia arriba de una manera que la convertía en un moño ajustado. «¿Mis números? ¡Son las estadísticas de los gastos de envío de toda la empresa global del mundo!» Se me ocurrió señalar que «global» y «mundial» eran sinónimos y que «todo» era redundante. Estaba claramente estresada.

Un abrazo para el becario

Ahora Marissa estaba puliendo mi último informe una y otra vez en la mesa de la sala de conferencias como una psicópata. «He estado trabajando en los informes de envíos», dijo, «y me gustaría repasar su presentación en el panel mensual». Su manera de tratar con el Comodoro era ponerse de muy mal humor, mejor para evitar que le pidiera que hiciera cualquier cosa. «Realmente necesitamos modificar los informes para mejorar las métricas de nuestra empresa y facilitar la recopilación de datos a nivel mundial».

Pensé: Ey, ¿acaba de golpearme delante de todo el mundo?

«Excelente», dijo el Comodoro. «Pero tenemos que mantener la reunión en marcha. Tengo un anuncio importante».

Se saltaba a Marissa y, por defecto, a mí. No sabía si sentirme ofendido o agradecido de que su intensa aversión por la confrontación pública me hubiera salvado de tener que defenderme.

«Hoy me gustaría reconocer a un empleado cuya contribución al éxito de este departamento ha sido significativa y que es un ejemplo para todos nosotros de los resultados que se pueden obtener con la dedicación y la determinación». Sostuvo una placa.

¿Yo? ¿Podría ser yo? El informe de mi panel de control ha sido bien recibido por Irving.

«Creo que sabe quién es».

Quizá el Comodoro no me había elogiado antes para guardarlo para un elogio público.

«Lorelei, póngase de pie, por favor».

Tosí demasiado fuerte.¿Lorelei? ¿El becario?

«Lorelei ha hecho lo inimaginable. Reorganizó por completo mis archivadores y —debo añadir que de manera bastante profesional— etiquetó nuevas carpetas para que pudiera encontrar todo lo que necesitaba».

Estaba seguro de que todos pensaban lo mismo: nos había arrastrado a todos hasta aquí como becaria de verano a la que había contratado porque su padre era el jefe de compras. Esas carpetas eran un trabajo en el que Helen había hecho la mayor parte del trabajo. Un premio para una becaria por perforar tres hoyos era espeluznante, igual que el incómodo abrazo de oso que le dio antes de entregarle la placa.

Se dedicó otro cuarto de hora a los recordatorios del Comodoro de que «todos tenemos grandes responsabilidades» y «tenemos mucho que hacer», entremezclados con un par de referencias a los cordones de los zapatos. Entonces ya nos podíamos ir.

Al levantarme, el comodoro gritó: «David, pase por mi oficina antes de que se vaya». Eran las 17:30 horas. Con los hombros agachados, fui a esperar. Por supuesto, había desaparecido. Una vez había pasado dos horas esperando junto al plato de caramelos del Commodore (solo para otros ejecutivos) antes de que Helen pasara y me dijera que lo había llevado al aeropuerto horas antes.

«¿David?» Era Irma, la asistente de Irving.

«Sí», dije, intentando no alejarme demasiado de las minisnickers.

«Irving se disculpa. Tiene que ir a Zúrich esta noche, pero quería que tuviera esto». Puso un sobre de correo interno en mi mano. La cuerda la habían enrollado firmemente alrededor del botón y la habían pegado con cinta adhesiva por motivos de seguridad.

«No es rosa. Simplemente rojo más claro».

«¿Qué tiene en la mano?» El Comodoro se acercó sigilosamente detrás de mí en su silla con ruedas.

«Ah, eh, un formulario médico de Recursos Humanos».

«Su espalda no vuelve a estar mal, ¿verdad?» dijo, girando el torso mientras se dirigía a su oficina.

Recordé cómo había manejado mi lesión en la espalda: el médico me había recomendado inyecciones y fisioterapia. El Commodore me había dado una bolsa de calor y un «aviso» de que «la gente ha estado hablando» sobre lo mucho que trabajaba desde casa.

Sacudí la cabeza.

«Bueno, bien. Lo necesitamos en plena forma. Tenemos mucho que hacer». Hojeó las páginas de mi último panel de control. «Varias cosas».

Saqué una libreta.

«En primer lugar, el rojo es demasiado fuerte, demasiado negativo. Hágalo más ligero».

Se había quejado de que la última versión era demasiado rosa, no lo suficientemente masculina. A veces le ayudaba a recordar sus decisiones anteriores. «¿Más rosa?»

«No, no es rosa. Solo rojo más claro». Y a veces no hacía ninguna diferencia.

Pasó unas cuantas páginas más. «Pensaba que lo iba a mejorar».

Apreté la mandíbula. Su instrucción exacta había sido «Hazlo más sexy». ¿Cómo se hace que un panel de gestión de proyectos de PowerPoint sea «sexy»?

«En la página 3, los gráficos están ahora en 3D», respondí.

Los examinó. «El grupo de Tim publica seis gráficos por página. ¿Podemos hacerlo?»

Eso significaría del tipo 6 puntos. Ni siquiera un halcón podía leer el tipo de 6 puntos. Pero mi mecanismo de supervivencia era la capitulación. «Lo prepararé para usted».

«Y aquí, en el apéndice. Es «añadir» mezclas‘o ‘añadir hielos’?”

«Creo que es cualquiera de las dos».

Se rió. «Creo que descubrirá que es ‘anexar- ee-cee-ss.’”

Asentí con la cabeza. No le gustaba más que tener más conocimientos sobre algo que un «experto». Como yo era el que tenía un título de inglés en el departamento, él dedicaba mucho tiempo a «arreglar» mi gramática y mi uso.

«Bien», dijo, y se echó hacia atrás. Las seis ruedas de su silla se esforzaron desesperadamente por mantener el contacto con el suelo. «Ahora, solo estoy pensando que hace tiempo que no tenemos una conversación sobre la evaluación del rendimiento. ¿Dónde quiere estar dentro de cinco años?»

Mientras pensaba en cómo responder a esa enorme consulta que había surgido de la nada (o, más probablemente, de un recordatorio anual de recursos humanos), centró su atención en su correo electrónico y empezó a escribir.

«Bueno, he encontrado mi tiempo aquí—»

«¡Steve!» Golpeó la pared con la palma abierta. «¡Steve! ¿Cuál es el número de Tim en Finanzas?»

Sabía por experiencia que cuando el Comodoro golpeaba la pared, Steve salía y regresaba por la dirección opuesta un rato después, normalmente con un café recién hecho, llamaba a la puerta del Comodoro y decía: «¿Necesita algo?» Más cómo sobrellevar.

«Así que me gustaría…», dije despacio.

«Vale, voy a necesitar ese panel antes de la reunión de mañana con Tim».

«Se lo daré ahora mismo», le dije.

«Bien», dijo, y cogió su abrigo. «Ya sabe lo que quiero».

¿Ruta de escape o callejón sin salida?

«No se ha ido ya, ¿verdad?» Preguntó Steve, con una taza de café humeante en la mano.

«Como un gerente a punto de tener una conversación sobre el personal».

Steve asintió con la cabeza. «¿Qué es el sobre?»

Arranqué la cinta y la cuerda; los futuros usuarios de este sobre entre oficinas ya no podrían «reciclar si es posible».

«Es una carta de oferta de Irving».

Steve arqueó las cejas.

Lo leí rápido. Pero espere, esto no podría estar bien. «Dice nivel 10. Ya estoy en el nivel 10». Se lo entregué a Steve.

«Sí, un movimiento horizontal», dijo. «La misma paga, el mismo nivel, pero no trabajo para el Commodore».

No podía creerlo. «Irving es vicepresidente ejecutivo. No puede tener un nivel 10 trabajando para él, ¿verdad?»

«Por lo visto, sí que puede. Y debería aceptarlo». Steve se bebió un trago de café. «Sea lo que sea Irving, tiene que ser mejor que el Commodore».

«Y quizá me ayude a conseguir un ascenso más adelante», le dije, intentando ser optimista.

«Tal vez. Pero si no lo acepta, no lo descubrirá nunca».

Steve regresó a su oficina y yo deambulé sin rumbo fijo por la casa de Helen, pensando en lo que sería alejarme de mi torturador.

«¿Perdido?» Helen estaba escribiendo en el teclado, con los auriculares puestos y los mensajes instantáneos sonaban en la pantalla.

«Lo siento, solo estaba pensando».

«¿Acerca de Irving?» No había secretos entre los asistentes. Escribió unas cuantas palabras más. «Entonces, ¿es una buena oferta?»

«Es un movimiento lateral».

Inclinó la cabeza y miró al pasillo para ver si venía alguien. «No lo tome».

«Pero ya sabe lo difícil que es estar aquí».

«Sé que me pagan. Y sé que si no recibe más dinero cuando cambia de trabajo, nunca recibirá un aumento».

«Pero quizás Irving sea diferente».

«Cuando lleva aquí tanto tiempo como yo, «diferente» es un término relativo. ¿Recuerda la primera vez que Thaddeus llegó aquí?»

Era cierto, había sido diferente entonces. Había regalado cordones y esmalte a varios empleados.

«Esperaba un ascenso a la planta 34. Luego, su jefe se mudó a Rangún y Lisa se quedó con el puesto más importante».

Me di cuenta de que tenía razón: cuando el Comodoro perdió la esperanza en su propia carrera, se convirtió en el microgerente centrado en la caída que se cierne sobre nuestros días.

«Los jefes van y vienen», dijo. «Mientras tanto, es un trabajo. Hágalo bien y vaya a casa. Yo sí, y usted también debería hacerlo».

«Los jefes van y vienen», dijo. «Mientras tanto, es un trabajo».

De repente, oímos el sonido de pasos en el pasillo y Marissa entró a zancadas. Rápidamente me disculpé y le expliqué que tenía que trabajar en un panel de control revisado.

«¡Asegúrese de que el envío llegue a una página completa!» ella me gritó.

Esa noche, mientras ponía al bebé a dormir, pensé: ¿Debería quedarme con un conocido acosador? O vaya a Irving, que parecía estar mejor, pero quizás solo porque aún no había trabajado para él. ¿Y qué hay de esa oferta? Implicaba que Irving quería mi salpicadero, no yo, y como resultado no recibiría más pagos ni respeto.• • •

A las 5:30 de la mañana del lunes, sonó mi teléfono.

«David, ¿por qué no responde a mis correos electrónicos?» dijo el Comodoro.

«Yo, ehhh…»

«No se preocupe por eso. Solo quería que supiera que he vuelto a revisar su último panel de control. Es un buen trabajo. Muy bien».

¿Un cumplido? Incluso a esta hora ha estado bien oírlo.

«¿Podría estar aquí a las 6:00 para explicarme?»

¿Debería David hacer un movimiento lateral a un trabajo con perspectivas inciertas y un jefe que no conoce?

Gini Graham Scott ( changemakers@pacbell.net) es consultor, orador motivacional y autor de numerosos libros, entre ellos ¡Lo quiero, lo veo, lo consigue! (Amacom, 2009) y Una guía de supervivencia para trabajar con malos jefes (Amacom, 2006).

David debería quedarse donde está, al menos por ahora. El movimiento lateral que ofrece Irving parece un callejón sin salida, y aceptar el trabajo equivaldría a anunciar: «Este es el nivel en el que debo estar». Además, hay muchos jefes locos en el mundo, y el Irving adornado con Shrek suena un poco excéntrico, por decir lo menos. Además, el Comodoro puede ver un movimiento lateral dentro de la organización como un desprecio personal; David podría darse cuenta de que la mala sangre de su relación lo lleva a su nuevo puesto. Si no puede tolerar en absoluto seguir trabajando con el Commodore, debería buscar una oportunidad fuera de la empresa, aunque puede que no sea una opción viable en esta economía.

Entonces, ¿cómo saca David lo mejor de una mala situación?

Aceptar el trabajo que ofrece Irving equivaldría a anunciar: «Este es el nivel en el que debo estar».

En primer lugar, debería, de una manera sutil y sin confrontaciones, intentar que el Comodoro cambie parte de su loco comportamiento. Un enfoque sería iniciar un intercambio que se centrara en el trabajo de David y no en las acciones de su jefe. En una nota o en una reunión cara a cara, David podría describir lo que cree que su jefe quiere de él. Si el Comodoro confirmara estas expectativas, David podría expresar su deseo de cumplirlas mejor y ofrecer algunas ideas sobre cómo lograrlas. Los cambios en su relación laboral con el Commodore podrían estar implícitos en estas sugerencias. David podría decir, por ejemplo, algo como «Creo que mis paneles se beneficiarían de su orientación estratégica de alto nivel sobre cómo maximizar su impacto en toda la organización» y, por consiguiente, también se beneficiaría de tener menos dudas sobre el color de la fuente.

David también debería basarse en la relación que parece tener con Steve. Una red de apoyo informal de colegas que sufren a manos de un mal jefe es una de las mejores maneras de ayudar a todos a sobrevivir. Debería empezar de a poco (Steve y David podrían invitar cada uno a un compañero de trabajo en el que confíen a que se una a ellos a tomar una copa después del trabajo) y crecer poco a poco. (Puede que Marissa no sea candidata inmediata a la membresía). Y esta red debería ser más que un grupo de gripes. Además de dar a las personas la oportunidad de desahogarse, lo ideal sería que el grupo generara estrategias de supervivencia colectivas para hacer frente al difícil supervisor.

Si David decide permanecer en su trabajo por el momento, es importante que reconozca la decisión para poder aceptar mental y emocionalmente la situación en lugar de sentirse victimizado y frustrado constantemente. La aceptación no es una señal de derrota, es una jugada estratégica. Genera una actitud más positiva, lo que hace que los demás le respondan de manera más positiva. Para David, podría llevar a una relación más agradable con el Commodore y, sin duda, generaría una mejor recomendación de su jefe cuando finalmente decida seguir adelante.

La aceptación es más fácil si la relación que tiene con su jefe no domina su vida. Haga un esfuerzo especial por encontrar placeres fuera del trabajo que pueda esperar con ansias durante el día. Incluso las acciones aparentemente triviales (como añadir sus imágenes favoritas u objetos divertidos a su espacio de trabajo) pueden ofrecer momentos de alivio del estrés de tratar con su jefe. ¿Quién sabe? Una foto divertida en su escritorio puede provocar risas o servir de tema de conversación en algún momento cuando él o ella pase por aquí para ofrecer consejos o críticas. En resumen, si decide aguantar en su trabajo actual, busque pequeñas formas de hacer que quedarse sea más agradable.

Brad Gilbreath, exdirector de recursos humanos en Ford y Westinghouse, es profesor adjunto de administración en la Escuela de Negocios Hasan de la Universidad Estatal de Colorado en Pueblo.

David tiene que pensar en algo más que en su carrera; tiene que pensar en su salud. Gran parte de mi investigación se ha centrado en el efecto que los supervisores tienen en las personas que trabajan para ellos. Con algunos requisitos, le aconsejo a David que aproveche esta oportunidad para escapar de su jefe.

Claro, tiene que hacer las debidas diligencias. A través de canales seguros e informales, debería aprender rápidamente todo lo que pueda sobre la reputación de Irving como jefe y su posición en la organización. (Una prueba existente: cuando David lo chocó al salir del ascensor, Irving no perdió los nervios, lo que puede más que contrarrestar esa corbata manchada de Shrek). Pero a menos que David reciba informes muy negativos sobre Irving, debería aceptar la oferta. Se sorprenderá de lo bien que se siente trabajar incluso para un jefe mediocre después de sufrir con uno malo.

Aunque la mayoría de las organizaciones ofrecen programas de bienestar y otras iniciativas dirigidas a los empleados, es sorprendente lo pocas que prestan atención a los efectos en la salud del comportamiento de sus supervisores. Un colega y yo estudiamos a los empleados de varios sectores laborales y descubrimos una fuerte correlación entre el comportamiento de los jefes y la depresión y otros problemas psiquiátricos de sus empleados. De hecho, el comportamiento de los supervisores estaba más fuertemente asociado con el bienestar psicológico de los empleados que con el apoyo social de sus familiares, amigos o compañeros de trabajo. En un estudio realizado por otros investigadores, las enfermeras con jefes difíciles tenían una presión arterial dramáticamente más alta durante el día que las que tenían jefes considerados y empáticos.

Thaddeus manifiesta algunos de los rasgos gerenciales negativos que se correlacionan con el estrés laboral, como crear confusión al no comunicar la información necesaria, y ninguno de los positivos. Sí, es un poco risible, incluso patético. Pero como jefe de David, sin duda afecta a David de formas que quizás ni siquiera sepa.

Dicho esto, permítame llevar también a David a la tarea. Es fácil burlarse de alguien como Thaddeus. Pero esa caricaturización puede crear una imagen distorsionada de la realidad y ponerlo en un estado mental permanentemente negativo. Un poco de humor insistir sobre el jefe puede aliviar el estrés, pero se puede ir de las manos. David corre el riesgo de replicar uno de los peores pecados de un jefe: tratar a otras personas como personajes de comedia bidimensionales en lugar de como seres humanos.

Un poco de humor insistir sobre el jefe puede aliviar el estrés, pero se puede ir de las manos.

Está claro que Thaddeus no es particularmente agradable, pero sospecho que lo sabe. Esto, además de que lo hayan ignorado para el ascenso, sin duda alimenta parte de su molesto comportamiento. Sin ser adulador, David podría haber intentado conocer un poco mejor a su jefe. Por ejemplo, si el incidente del cordón de los zapatos fue realmente lo más destacado de la carrera de Thaddeus, David podría haber utilizado una de sus versiones de la historia para averiguar algo nuevo al respecto. Me pregunto, por ejemplo, si Thaddeus habría dejado de repetir la historia si David en algún momento se hubiera preguntado qué es exactamente lo que hizo Thaddeus para salvar el día. En cualquier caso, esta expresión humana de interés no habría perjudicado la relación de David con su jefe.

Sin embargo, al final, David debería aceptar la oferta de Irving. Es evidente que trabajar para Thaddeus está repercutiendo en su bienestar psicológico (su jefe incluso persigue sus sueños) y probablemente también en su salud física. Sin duda, la tensión también se está extendiendo a la vida hogareña de David. Las investigaciones indican que el estrés laboral de los empleados tiene un efecto negativo apreciable en sus familias. La razón más importante para que David tenga un nuevo jefe puede ser para proteger a su esposa e hijo de la influencia de Thaddeus.

Lauren Sontag ( laurensontag@yahoo.com), exdirector de desarrollo de JPMorgan Chase, es el presidente de Sontag Associates, una consultora especializada en el entrenamiento ejecutivo, el desarrollo del liderazgo y la gestión del talento.

Antes de darle un consejo a David, me gustaría aclarar mi comprensión de su situación conociéndolo un poco mejor; sinceramente, algunos de sus comportamientos y puntos de vista parecen un poco extremos. La mayoría de las personas en algún momento de sus carreras se topan con un jefe con el que no pueden llevarse bien. Pero parece que David tiene una historia difícil con sus supervisores.

Por un lado, parece reacio a discutir con un supervisor las pequeñas cosas que le molestan, así que se convierten en cosas más importantes y, cuando finalmente reacciona, se pierde el control. (Lanzar al rojo vivo no es un comportamiento profesional.) ¿David le ha explicado alguna vez a Thaddeus, diplomática pero directamente, que preferiría que no lo llamaran a las 5:30 de la mañana excepto por una crisis laboral? Algunos buenos líderes que he conocido han hecho cosas groseras, como atender llamadas telefónicas repetidamente en medio de conversaciones presenciales conmigo, pero nuestras interacciones mejoraron cuando les expresé cortésmente mi frustración por su comportamiento. Aprender a mantener conversaciones difíciles pero importantes con su jefe de una manera socialmente aceptable es una habilidad profesional fundamental.

Otra señal de alerta: el malestar de David por el hecho de que Marissa llame al Comodoro por su nombre de pila. En los negocios hoy en día, al menos en los Estados Unidos, no se llama ni al CEO de un Fortuna 500 empresas Sr.. Tal y tal.

Ahora veamos las opciones de David. Si aprende a poner límites, David podría mejorar su relación con Thaddeus, quien al menos parece apreciar la calidad de su trabajo. Pero incluso si las cosas mejoran, mantenerse en su posición actual, en lugar de hacer el movimiento lateral que ofrece Irving, puede que no sea la mejor opción profesional de David. De hecho, puede que represente el callejón sin salida del que Helen advierte a David. Esto se debe a que el propio Thaddeus parece estar estancado en su carrera. Y si su jefe no va a ascender, usted tampoco.

La oferta de Irving, por el contrario, podría eventualmente llevar a un ascenso. Por supuesto, David necesita recopilar información de inteligencia: tiene que averiguar por otros para qué es trabajar Irving y averiguar por el propio Irving lo que se necesitará para tener éxito en el trabajo y las oportunidades de crecimiento que ofrece.

Pero la naturaleza lateral de la jugada está ocultando lo que podría ser el principal atractivo de la oferta para David. Como Irving ocupa un nivel superior en la organización que Thaddeus, presumiblemente con varios niveles de personas que dependen de él, el nuevo trabajo debería dar a David más margen de maniobra y avanzar. Irving tiene subordinados directos a un nivel superior al de David ahora, lo que no parece ser cierto para Thaddeus. En resumen, Irving no tiene que ser ascendido para que David ascienda. Y eso es importante, especialmente en el entorno actual, en el que el potencial de ascenso de los jefes se reduce debido a la renuencia de las empresas a hacer ascender a las personas, especialmente a los séniors, en la escala salarial.

Permítame sugerirle una tercera opción a David, una en la que la gente rara vez piensa. Debería considerar la posibilidad de crearse una nueva función, una que aproveche su experiencia en la creación de útiles paneles de gestión de proyectos. Irving necesita las habilidades de David, y Thaddeus también. ¿Por qué no les propone que cree un «centro de excelencia» que, con la adición de un empleado subalterno que dependa de David, pueda satisfacer las necesidades de ambos de manera más rentable? Esto le daría a David su ascenso y le ofrecería el nuevo desafío de ser un buen jefe.

David debería considerar la posibilidad de crear un nuevo puesto que aproveche su experiencia.