Your Company Just Got Bought Out. What Do You Do Next?

Robert Samuel Hanson

Para los gerentes y empleados individuales, una fusión o adquisición no es solo una estrategia corporativa, sino un acontecimiento personal perturbador y, a menudo, traumático. Lo que los ejecutivos y consultores de alta dirección llaman eufemísticamente «integración posterior a la fusión» suele ser un período de tensión, incertidumbre e incluso caos. Las cargas de trabajo aumentan, al igual que la presión y el estrés. Puede que tenga que adaptarse rápidamente a políticas, prácticas y políticas desconocidas; trabajar con desconocidos de diferentes culturas corporativas o incluso nacionales; o informar a nuevos jefes que no saben nada de su trayectoria o ambiciones. Mientras tanto, no hay garantía de un trabajo en la organización resultante, y mucho menos de una carrera a largo plazo. De media, aproximadamente el 30% de los empleados son declarados despedidos tras una fusión o adquisición en el mismo sector.

En esas situaciones, la mayoría de las personas tienden a obsesionarse con lo que no pueden controlar: las decisiones sobre quién es despedido, ascendido, reasignado o reubicado. Pero en nuestros estudios y consultorios, hemos descubierto que las personas que se enfrentan a una agitación organizacional tienen mucho más poder sobre lo que les ocurre del que creen.

Si su empresa participa en una de las decenas de miles de operaciones de fusiones y adquisiciones que se celebran anualmente en todo el mundo, puede responder de varias maneras. La primera opción es mantener la cabeza agachada, centrarse en las tareas que tiene entre manos y esperar que todo salga bien. Una segunda táctica es pulir su currículum, volver a conectarse con su red de pares externa y empezar a buscar un empleo alternativo. Pero le recomendamos una tercera opción, quizás más constructiva: adoptar el dinámico e intenso proceso de integración y aprovecharlo como una oportunidad de introspección y crecimiento.

Hemos conocido y trabajado con cientos de profesionales que han adoptado este enfoque y dicen que, como resultado, sus experiencias de fusiones y adquisiciones fueron emocionantes, quizás incluso «lo mejor que les ha pasado en la vida». No todas las personas podían tomar todas las decisiones a su favor ni conseguir el trabajo que deseaban; de hecho, algunas tuvieron que reestructurarse para tener éxito en sus nuevas organizaciones y, en última instancia, algunas se vieron obligadas a pasar a diferentes empleadores. Pero casi todos consideraron que habían salido del proceso como «ganadores», equipados con un mayor autoconocimiento, una mayor visibilidad y nuevas habilidades.

El cambio suele ser inevitable, así que tendrá que averiguar cuál es su posición.

Para lograr lo mismo, primero debe evaluar sus puntos fuertes y débiles y las oportunidades y amenazas que presenta la operación. El siguiente paso es convertirse en un empleado más valioso asumiendo tareas relacionadas con las ofertas que le ayudarán a perfeccionar y destacar sus habilidades en tres categorías: ejecución de proyectos, innovación y colaboración. En este artículo describimos las dos partes del proceso y describimos cómo lo hicieron cuatro gerentes.

Evaluación de la situación

Al enterarse de que su empresa se va a unir a otra, puede que sienta algo de ansiedad. El primer paso para superarlo es hacer un balance de la situación. Algunas fusiones tienen poco o ningún impacto práctico en los empleados, por ejemplo, cuando una empresa compra otra principalmente como inversión financiera y mantiene las operaciones del objetivo con bastante independencia. Sin embargo, más a menudo, el cambio es inevitable y tendrá que averiguar cuál es su posición antes de poder planificar adónde ir. Recomendamos un marco probado y verdadero: el análisis FODA. Eso implica tener en cuenta lo siguiente:

• Puntos fuertes.

  En su composición personal y trayectoria profesional, ¿qué podría ser una ventaja en su nueva situación: su experiencia técnica, sus habilidades interpersonales o quizás sus conocimientos únicos sobre una línea de negocio en particular? ¿Cuál es el valor de su red dentro de su empresa e industria, con los proveedores o los clientes y con los que están del otro lado de la fusión o adquisición? ¿Qué lo convierte en «guardián»?

• Debilidades.

  ¿Qué aspectos de su situación personal podrían ser un déficit para avanzar en la empresa integrada? ¿Se siente incómodo ante la incertidumbre? ¿Le preocupa llevarse bien con sus nuevos colegas o tener que aprender nuevas formas de hacer negocios? ¿Su jefe está demasiado obsesionado con su propia supervivencia como para apoyarlos a usted y a sus compañeros de equipo?

• Oportunidades.

  ¿Cuáles son los posibles puntos de destino para usted en la entidad combinada: en las áreas de productos, marketing y ventas, desarrollo empresarial, operaciones? ¿Cuánto le interesan? ¿Ve el camino hacia el ascenso? ¿Cómo afectará la consolidación a la posición de su empresa en el sector, a su reputación y a su situación financiera? ¿Creará una empresa más fuerte con nuevas vías de crecimiento?

• Amenazas.

  ¿Dónde es probable que haya reducciones de personal? ¿Ocupa una función corporativa que puede ser duplicativa (como la legal, de comunicación o de recursos humanos) o una línea de negocio en la que la otra empresa es dominante? ¿La organización combinada será un lugar en el que todavía querrá trabajar?

Tom Hall, director financiero sénior de la compañía farmacéutica Schering-Plough, realizó este tipo de análisis cuando se enteró de que su empresa sería adquirida por una rival, Merck. Un punto fuerte era la experiencia previa de Hall como director durante una fusión: estaba en el departamento de impuestos de Warner-Lambert cuando Pfizer lo adquirió. Además, tenía un buen desempeño y su estrella estaba en ascenso en Schering y, después de nueve años en la empresa, conocía todos sus entresijos financieros. Sin embargo, su función administrativa seguramente se fusionaría con la de Merck, por lo que los despidos eran una amenaza. Y dado que sus jefes y la mayoría de los principales ejecutivos de Schering estaban pasando página, le quedarían pocos seguidores en la organización combinada. Las nuevas oportunidades para él no estaban claras.

«Mary Holt», directora de logística de un proveedor de etiquetado y embalaje, también hizo una evaluación FODA cuando un competidor mayor compró su empresa. (Usamos un seudónimo para proteger su confidencialidad.) Al principio, Holt solo vio puntos débiles y amenazas en la situación. Supuso que los directivos de la empresa de compras, muchos de los cuales tenían experiencia internacional, tendrían una visión privilegiada de los puestos de trabajo tras la fusión. Pero pronto se dio cuenta de que tenía muchos más conocimientos que sus nuevos compañeros sobre los aspectos básicos de la logística, por lo que estuvo en condiciones de mejorar las prácticas de la empresa combinada. Ahora tenía una fortaleza y una oportunidad en las que centrarse.

«Jason Richards», un prometedor ejecutivo de una gran firma de servicios profesionales, es otro ejemplo. Richards (de nuevo utilizamos un seudónimo) tenía la mira puesta en liderar la región de Sudamérica de la empresa, hasta que los altos directivos anunciaron la adquisición de otro actor importante de la industria. De repente, había otros altos ejecutivos y con alto potencial que competían por el puesto que codiciaba, y el único «ascenso» que le ofrecían era el de director de integración, un puesto que no entendía del todo. Tuvo que evaluar rápidamente si se trataba de una oportunidad que aprovecharía sus puntos fuertes o de una amenaza que debilitaría aún más sus perspectivas de salir adelante.

Por último, piense en Rob Michalak, que dirigía la función de relaciones públicas en la heladera Ben & Jerry’s antes de que Unilever la adquiriera. Poco después de que su empresa saliera a la venta, Michalak llevó a cabo su análisis FODA personal y llegó a la conclusión (con razón) de que los nuevos propietarios querrían dirigir la función de RR.PP. y reducir sus filas. En consecuencia, dejó Ben & Jerry’s para obtener más información sobre cómo las diferentes empresas vinculan la responsabilidad social con sus objetivos empresariales.

Aprovechar las oportunidades de crecimiento

La segunda clave para aprovechar al máximo una experiencia de fusiones y adquisiciones es insertarse en el proceso de integración de una manera que destaque sus puntos fuertes o le permita desarrollar otros nuevos. La mayoría de las empresas que se fusionan crean una «estructura de transición», una organización temporal pero formal compuesta por docenas de comités, grupos de trabajo y equipos encargados de lograr las sinergias de fusión esperadas. Si participa en esta obra, tendrá la oportunidad de demostrar y desarrollar sus habilidades de ejecución, innovación y colaboración de proyectos.

Ejecución.

Los que participan en la integración deben ser capaces de elaborar un plan eficaz y ponerlo en marcha, distinguir entre actividades críticas y «buenas», superar obstáculos imprevistos, medir los resultados y demostrar muchas otras capacidades de ejecución. Si tiene (o está ansioso por desarrollar) experiencia en esas áreas, debería ser voluntario en el equipo de transición.

Tom Hall hizo precisamente eso, al aceptar ser la mano derecha del líder de la integración de Schering. Gracias a su profundo conocimiento de los costes, los modelos de personal, los sistemas de previsión y el balance de la empresa, así como a sus relaciones con la gente de Schering, Hall pronto se convirtió en la persona de referencia cuando los altos ejecutivos de Merck necesitaron ayuda con los planes para unir las dos entidades. Supuso que, una vez terminado el proceso de integración, perdería su trabajo. Pero uno de sus nuevos colegas lo apoyó a la hora de solicitar y conseguir un puesto al frente de la oficina de realización de estrategias. Aunque Hall ya no tenía una trayectoria profesional clara, pudo conocer a Merck y a sus altos directivos. Un año después, fue elegido para convertirse en uno de los jefes de gabinete del recién nombrado CEO, conservando su puesto de estrategia. Finalmente, fue ascendido a vicepresidente adjunto de estrategia y luego a vicepresidente asociado de planificación y análisis financieros.

Innovación.

El cambio provocado por las fusiones y adquisiciones a menudo abre la puerta a todo tipo de innovaciones. Los equipos y las personas que normalmente no tienen la oportunidad de presentar ideas a los altos directivos de repente se encuentran con acceso a un público receptivo, y los que están dispuestos a alzar la voz se hacen notar.

Mary Holt recuerda haber reunido a personas de ambas partes de la fusión de su empresa para dar un paso adelante con propuestas exhaustivas para crear una capacidad logística de primer nivel en la organización combinada. Dejó una impresión en los altos ejecutivos cuando calificó sin rodeos de «imbéciles» los procedimientos en ambas firmas y utilizó tenazmente el acuerdo como catalizador para mejorar. Una vez completada la integración, la unidad logística se dividió geográficamente y la recompensa de Holt fue ser nombrado director de operaciones en el Atlántico, un puesto que implicaba trabajar con proveedores y distribuidores en Europa y participar en reuniones de estrategia de alto nivel.

Rob Michalak, el ejecutivo de RR.PP. que dejó Ben & Jerry’s cuando salió a la venta, también destacó como innovador. Cuando dejó la heladera, utilizó su tiempo para aumentar su experiencia en marketing relacionado con causas y para asesorar a las organizaciones sobre cómo ser más responsables socialmente. Unos años después del cierre del acuerdo con Unilever, el nuevo CEO de Ben & Jerry’s le pidió que «volviera a casa» y fuera director de misión social. El puesto incluía reconsiderar algunas de las decisiones de integración de Unilever que, como dijo Michalak, «le estaban chupando la vida a nuestra marca». Con ideas y experiencias nuevas, ayudó a impulsar Ben & Jerry’s (y otras filiales de Unilever) hacia una agenda social más activista.

Colaboración.

Una fusión lo obliga a aprender rápidamente a trabajar de forma productiva con personas que pueden tener diferentes perspectivas y procesos, que provienen de diferentes culturas corporativas y nacionales e incluso que hablan diferentes idiomas, y que tal vez no quieran trabajar con usted. Es un gran laboratorio para mostrar y mejorar sus habilidades de colaboración.

Tomemos como ejemplo a Jason Richards, la estrella en ascenso con un papel de liderazgo regional. Cuando su empresa adquirió un competidor y le pidieran que fuera uno de los dos directores de integración a tiempo completo, al principio se puso consternado. Tal cambio lo sacaría de la contienda por el ascenso que desea, generaría disrupción en su impulso profesional, causaría estragos en el cálculo de sus bonificaciones anuales, reduciría su estatus entre sus compañeros y lo mantendría alejado de su familia durante la mudanza de varios meses a la sede. Aceptó el trabajo a regañadientes, pero al igual que Hall y Holt, pronto se dio cuenta de que tenía la oportunidad de ampliar sus conocimientos, ampliar su red y demostrar que podía ejecutar e innovar.

Una fusión proporciona un gran laboratorio para demostrar sus habilidades de colaboración.

Quizás lo que es aún más importante, adquirió nuevas habilidades interpersonales como resultado de ser emparejado con un gerente de cointegración que era, en muchos sentidos, su opuesto: una directora de recursos humanos latina de la otra empresa. La relación era fría al principio: la firma de Richards tenía una cultura machista y jerárquica, y tenía dudas sobre trabajar con una mujer que venía de un puesto «blando» que no generaba ingresos y que era, sin duda, su menor. Pero a medida que los dos se conocieron y consiguieron algunas victorias al principio, lo que ayudó a los equipos de transición en apuros, empezaron a ver sus diferencias como complementarias. Desarrollaron una rutina de policías buenos y policías malos, aprendieron a adaptar sus estilos cuando fue necesario y formaron una asociación sólida. Richards se sintió más cómodo guiando en lugar de controlar. Interactuó con todos los sectores del negocio y con una amplia gama de personas. Su evolución como líder dio al CEO la confianza suficiente como para nombrarlo más tarde presidente de la región norteamericana de la firma combinada, un cargo mucho más importante del que Richards quería inicialmente.

Encontrando su vacante

¿Cómo puede comunicar su deseo de formar parte del proceso de integración si no lo han invitado a participar en un equipo de transición? Según su situación, hablarlo con su supervisor puede que no sea el mejor enfoque. Cuando las empresas están en medio de fusiones, algunos patrones se obsesionan con su propia supervivencia y no se inclinan a ayudar a sus subordinados. Además, puede que no acepten la idea de perder a uno de sus colaboradores más sólidos en un momento en que los resultados de su grupo de trabajo podrían ser analizados.

Si ha tenido una buena relación con su jefe y cree que es más probable que apoye que impida su participación, inicie una conversación. De lo contrario, busque a un colega de confianza en Recursos Humanos u otro puesto de personal cercano a la sede, hable con los miembros actuales de los equipos de transición o consulte al gerente de integración.

Si el CEO u otro alto ejecutivo va a hacer una gira relacionada con la integración en su ubicación, levante la mano después del discurso y pregunte cómo participar. Mejor aún, acérquese directamente a la persona cuando se levante la reunión. No importa a quién se acerque, véndalos de la forma en que puede contribuir. No dude en promocionarse a sí mismo ni a sus capacidades, están haciendo muchas cosas para todos los involucrados y puede que tenga que subir el volumen para hacerse notar. Incluso si no ve un futuro para usted en la organización posterior a la transición, puede argumentar que contribuir al proceso de integración será más valioso para la empresa que quedarse sentado como un blanco cojo.

CONCLUSIÓN

No hay duda de que las fusiones y adquisiciones dejan muchas víctimas a su paso. Pero no tiene que ser uno de ellos. Al evaluar su situación de forma proactiva y aprovechar las oportunidades de liderazgo que crean las fusiones y adquisiciones, puede marcar su propia trayectoria. Para algunos directivos, como Mary Holt y Jason Richards, es adelante y hacia arriba a puestos de nivel superior en la empresa combinada. Para otros empleados, como Tom Hall, es dentro y listo con habilidades y visibilidad mejoradas, listo para el próximo ascenso disponible. Incluso aquellos que pronto se quedan sin trabajo creen que adoptar el proceso de fusiones y adquisiciones les permite tener éxito en diferentes organizaciones o quizás, como Rob Michalak, para volver a la anterior con un perfil aún más alto.