Sobrevivir en la nueva economía

La Fuerza

David Dorsey

Random House, 1994

$23

315 páginas

El estilo de liderazgo de West Point

Coronel Larry R. Donnithorne (retirado)

Moneda: Doubleday, 1993

$20

179 páginas

El libro de campo de la quinta disciplina: estrategias y herramientas para crear una organización de aprendizaje

Peter M. Senge, Charlotte Roberts, Richard B. Ross, Bryan J. Smith y Art Kleiner

Moneda: Doubleday, 1994

$29.95

593 páginas

Le presento a Fred Thomas. Fred es vendedor de Xerox en Cleveland, Ohio. Más que un vendedor, dirige un importante equipo de cuentas. Y no cualquier equipo. Hace tres años, el equipo de Fred superó su objetivo de ventas en un porcentaje superior al de cualquier otro equipo de ventas de Xerox en los Estados Unidos. Eso convirtió a Fred en el mejor vendedor de una empresa conocida como una gran organización de ventas, en un país conocido como la nación de los vendedores.

Fred es el mejor vendedor de una gran organización de ventas en un país conocido como la nación de los vendedores.

La razón por la que Fred es un gran vendedor es porque es un loco. Fred cree en la inseguridad emocional que se hace pasar por inseguridad económica, es un practicante del descontento autoinducido y deliberado. Piense en ello como una destrucción creativa a nivel individual. El año ha terminado casi la mitad y Fred y su equipo no están ni cerca de la mitad de su$ Objetivo de ventas de 30 millones. No es que golpearlo sea suficiente. No si quiere «hacer un viaje»: ser miembro del President’s Club, que se celebra el fin de semana anual de Palm Springs. Fred ha hecho viajes diez años seguidos. Pero este año nunca lo logrará.

Al menos, eso es lo que se dice a sí mismo todas las mañanas cuando se levanta antes del amanecer, le dice a su mujer todas las noches cuando llega a casa después de cenar, le dice a su equipo de ventas cada vez que puede. No es lo que le diga a su jefe, Frank Pacetta. Fred hará prácticamente todo lo que sea necesario para asegurarse de que Frank hace el viaje, consigue el próximo ascenso a la sede de Xerox y recibe el reconocimiento que se merece por parte de la empresa. Eso es lo que significa Frank Pacetta para Fred.

Por otro lado, los dos hombres nunca se dicen la verdad. Es la forma en que trabajan unos con otros, uno fuera del otro. Frank es un jugador de juegos mentales, el Bobby Knight de los directores de ventas del distrito. Lo único que Fred sabe con certeza es que no puede confiar en Frank, por lo que Fred piensa que es la razón por la que Frank es tan bueno, un genio de las ventas, el único tipo para el que quiere trabajar. Frank sabe cómo aprovechar el aburrimiento y la rutina diarios de las ventas, la búsqueda infinita y la exposición rutinaria de su frágil yo y convertirlos en una fantasía elaborada, un desafío, un juego de guerra.

De hecho, ese es el favorito de Frank: los negocios como la guerra. «¡Póngase los cascos!» le grita a sus tropas. «Cuando cierra esa venta, ¡aprieta el gatillo! ¡Así se hace, asesino!»

En el libro de Frank, no está haciendo su trabajo como director de ventas a menos que lleve a su gente lo más cerca posible del límite. Es como el ejército: no es un trabajo, es una aventura. Todo lo que Fred sabe es que el enfoque de Frank funciona. Funciona muy bien, es la forma en que gestiona su propio equipo; por eso baten récords de ventas. Día tras día, trabaja en las emociones de su equipo, hace que se sientan culpables, hace que se sientan enfadados, hace que se sientan obligados con él, de la manera en que él se siente obligado con Frank.

La sensación. Lo que Fred entiende mejor que nadie es que la sensación es la esencia de la venta. Los clientes no lo hacen realmente necesitar comprar una fotocopiadora nueva más que los vendedores en realidad necesitar vender uno. Es la sensación de que los clientes compran, la sensación de tener que decirlo en una organización en la que la mayoría de las veces siente que no tiene mucho que decir sobre nada. O cuando hace clic, es la sensación de colaboración. Puede que al cliente le guste esa sensación, la sensación de seguridad que se obtiene al trabajar con el mismo vendedor año tras año.

¿Y para el vendedor? El verdadero trabajo de las ventas es emocional. Es la necesidad de que le gusten. La necesidad de controlar las emociones del cliente, de dominar el momento, de utilizar su poder en una situación en la que el resultado está en duda. La mirada que ve en los ojos del cliente después de decir que sí a una nueva fotocopiadora, y luego le saca el bolígrafo para que firme el papeleo real y se da cuenta de que se acerca el momento de la verdad. Lo importante es sentir algo.

Por eso las payasadas de Frank funcionan para Fred y por eso Fred crea su propio estado de constante inseguridad emocional. En casa, por ejemplo, cuando reciba un cheque de pago, hará el depósito en la cuenta corriente y luego lo pondrá a cero en su libro mayor. Lo mantiene descontento a propósito; es una forma de actuar como si las cosas fueran siempre peores de lo que realmente son.

La desventaja de esto, por supuesto, es que tiene una manera de empeorar las cosas de lo que realmente están, al menos en casa con su esposa, Kathy. En el trabajo, todo el mundo está loco. Pero Kathy busca algo diferente. Ha dejado su carrera docente para quedarse en casa con sus tres hijos. Pero ahora los niños tienen la edad suficiente y Kathy empieza a pensar que tal vez es hora de que se haga algo para sí misma. Para Kathy, no es realmente el dinero lo que busca. Esa no es su idea de lo que se necesitará para mejorar su vida, lo que se necesitará para volver a unir sus vidas. Significa que lo busca. Cuando es honesta al respecto, las cosas en su matrimonio, bueno, no están muy bien. La verdad es que no pueden hablar. Y cuando lo intentan, Fred la trata de la misma manera que trata a su equipo de ventas: la empuja, la desafía, juega juegos mentales con ella. No es divertido. No es real. No es lo que lo hizo atractivo para ella en primer lugar.

Pero, de nuevo, no está segura de cómo hacerlo por sí misma, si la idea de un programa de juegos en la que ha estado pensando durante mucho tiempo es solo una idea descabellada, si puede volver a la enseñanza y encontrar un trabajo que le guste. Reiniciarse en el mundo es difícil, y lo es aún más cuando Fred juega juegos mentales con usted.

La dura verdad es que Fred está en un aprieto difícil. No importa cómo lo mire, está justo en el medio. Es un tío de mediana edad, que sigue en ventas, en una empresa en la que se supone que tiene que estar haciendo otra cosa para cuando llega a la mediana edad si quiere llegar a algo. ¿A dónde se dirige en Xerox? Es una pregunta que Fred no puede responder.

Fred está en medio de un cambio en la forma en que la empresa quiere que aborde las ventas. Cuando empezó como vendedor, las reglas eran claras: no pasaba nada a menos que lo forzara a suceder. Por eso lo llamaban rebajas fuerza. Ventas vertiginosas. Lleve a sus clientes a los clubes de striptease a pasar una noche en la ciudad. Juegue al golf con ellos. Pero ahora Xerox dice que el nombre del juego es calidad. Es un mundo de TQM y se supone que Fred ya no debe forzar nada. Se supone que debe tratar al cliente como un socio, no como un oponente. Se supone que es un consultor, no un asesino. Por supuesto, hay una pregunta a la que nadie ha respondido todavía: ¿Cómo utiliza las técnicas de consultoría para sobrepasar con creces $¿30 millones en ventas?

Cuando Fred empezó como vendedor, las reglas eran claras: no pasaba nada a menos que lo forzara.

Y está en mitad de su matrimonio, sin ni idea real del camino que va a tomar. Se vendió a Kathy cuando estaban en el instituto. Pero eso fue entonces y esto es ahora, y nada es como antes. Entonces, ¿cómo mantiene su hogar y su hogar juntos cuando todo en su vida cambia?

Conozca a Fred Thomas. Es una persona real, que trabaja en un trabajo de verdad en una empresa de verdad. Y es el héroe de La Fuerza, La brillante crónica de David Dorsey sobre la vida en el mundo real de los negocios contemporáneos. El libro de Dorsey dibuja un cuadro tan íntimo como una gran novela: nos sentamos a cenar con Fred y Kathy en su aniversario de bodas y lo escuchamos prometer que las cosas van a ser diferentes, y la escuchamos cuestionar su autenticidad con el cansancio de una esposa que lo ha escuchado todo antes. Vemos a Fred hacer llamadas de ventas que le obligan a estafar a sus clientes mientras suplica con toda la elocuencia que puede reunir nunca con ellos. Es un libro que captura en los detalles más esenciales y en la prosa más arrolladora las paradojas entrelazadas que se encuentran en el centro de la Nueva Economía.

La verdad es que, incluso antes de leer La Fuerza, ya conoce a Fred. Fred somos nosotros. Es el Willie Loman de próxima generación que trabaja en un mundo puesto a toda marcha por fabricantes de fotocopiadoras japoneses de alta calidad y bajo coste, correo de voz, teléfonos móviles y faxes, clientes sofisticados, una fuerza laboral cambiante y casi sin límites entre el mundo del trabajo y el hogar. Fred es el vendedor como Everyman. Y como Everyman, el mundo de los negocios en el que vive y el mundo personal en el que trabaja se están poniendo patas arriba, del revés y de atrás hacia adelante.

Antes de leer La Fuerza, ya conoce a Fred. Es el vendedor como Everyman, el Willie Loman de próxima generación.

Es un mundo en el que la gente cuenta los dólares empezando por$ 30 millones, pero donde lo que realmente cuenta son las sensaciones, donde el juego en sí no deja de cambiar. El juego anterior eran los resultados; el nuevo juego es el proceso. El objetivo de todo ese proceso es la confianza, hacer que sus clientes vean que ambos están del mismo lado. Está ahí para resolver problemas, no para vender fotocopiadoras. Por supuesto, en el caso de Fred, el primer problema con ese enfoque es que no puede ni confiar en su propio jefe. Y lo más enloquecedor de todo, lo que parece convertirlo en un éxito en el mundo de los negocios, en el que se esfuerza todos los días por agradar a sus clientes, lo convierte en un fracaso en casa, donde cada día le gusta menos a su esposa porque duda de la autenticidad de todo lo que dice.

Si la situación de Fred le suena familiar, es porque representa la parte diaria del trabajo y el ocio en la nueva economía. Si suena ambiguo, es porque gran parte de lo que ocurre a nivel de la persona, el equipo, la organización y la familia está impregnado de ambigüedad, sujeto a interpretaciones, a la vez es intensamente personal y, en general, universal. Y si suena a la vez liberador y coercitivo, es porque esa es la esencia de la paradoja de la Nueva Economía: en todos los sectores, en todos los niveles de cada empresa, a las personas se les permite trabajar de forma más independiente, innovadora e individual, pensar más rápido y trabajar de forma más inteligente. Al mismo tiempo, tienen el desafío de hacer más con menos, añadir nuevas responsabilidades a las antiguas tareas, alcanzar números más altos, hacer viajes año tras año. En la nueva economía, donde hay muchas teorías altivas sobre el empoderamiento, la creatividad, la innovación y las oportunidades, la teoría es el cielo arriba. Luego está el barro de abajo.

La pregunta para todos los Fred del mundo es si está en las garras de la Nueva Economía, ¿qué puede hacer? ¿Dónde puede acudir en busca de ayuda para resolver las desventajas económicas y emocionales de una economía que está redefiniendo todo lo que pensaba que sabía sobre los negocios? ¿Dónde puede encontrar las nuevas ideas y herramientas que le permitan liderar y aprender?

Bueno, si cree en los libros (y en este caso, no hay razón para creer que Fred sí, ya que nunca lee uno en las 315 páginas del libro de Dorsey), puede consultar uno o los dos nuevos textos sobre la gestión en la nueva economía. Y dado que Frank Pacetta está tan enamorado de la metáfora de «los negocios como la guerra», podría empezar con El estilo de liderazgo de West Point como introducción a la mentalidad militar aportada a la dirección.

El autor, Larry Donnithorne, se graduó en West Point y se ofreció como voluntario para ir a Vietnam y luego volvió a enseñar economía, liderazgo y filosofía moral en la academia. Es alguien para quien la metáfora de «los negocios como la guerra» no es una metáfora. Ha estado en la guerra, ha dirigido a hombres en la guerra y ha enseñado a hombres y mujeres a prepararse para la guerra. Y lo primero que le diría a Frank Pacetta es que no sabe nada de liderazgo. O, de hecho, sobre la guerra.

Es la primera y más importante lección del libro de Donnithorne: el trabajo del líder es ser absolutamente confiable y anteponer las necesidades de los demás, sobre todo a las consideraciones personales. El liderazgo carismático es, en el libro de Donnithorne, un oxímoron: se impulsa por el ego y se autoinflama, anteponiendo el yo del individuo a los valores de la organización. Las verdaderas raíces del liderazgo están en los ideales, los valores, el servicio desinteresado y los compromisos más amplios que uno mismo.

¿Estas lecciones de liderazgo se traducen de West Point a empresas como Xerox? Donnithorne no duda de que sí. De hecho, ve lo que ocurre en las grandes empresas estadounidenses como un «caos» y reprende a los empresarios por aceptar el caos «con la misma naturalidad con la que aceptamos el aire que respiramos». La buena noticia es que West Point tiene el remedio, y la mejor noticia para los empresarios con los pies en la tierra es que no tiene nada de lujoso, New Wave, New Age o New Economy. West Point ha estado creando líderes desde 1802. Lo que funcionó entonces funcionará hoy, restaurando el orden, imbuyendo disciplina, levantando la moral, logrando resultados, honrando los valores, perfeccionando a los líderes.

Por muy sencillo que sea el sistema de West Point, no está exento de diferencias importantes con respecto a gran parte de lo que se ha escrito sobre el liderazgo. Por ejemplo, en West Point, el liderazgo no es un conjunto de atributos personales, sino un proceso, una progresión cuidadosamente orquestada que deben realizar todos los cadetes, con cada experiencia diseñada para que los cadetes sigan un modelo gradual.

En West Point, el liderazgo no es un conjunto de atributos personales. Es un proceso.

Comienza el primer día, cuando nuevos plebeyos llegan a West Point, confiados en sus habilidades, orgullosos de sus logros y a punto de que les digan que no saben nada en absoluto, que hay que pasarlos por alto para poder empezar de nuevo a la manera de West Point. El primer paso consiste en llegar a la zona cero.

Ese primer día, la plebe inicia un proceso de un año para despojarse de su individualidad. En un día, pierden el control de su propio tiempo al marchar rápidamente de una estación a otra. Pierden el pelo y la ropa de civil, su antigua forma de caminar, vestirse y comer. Incluso pierden su antigua forma de hablar, aprenden la jerga de West Point y las respuestas de memoria de West Point. Aprenden, por ejemplo, que solo hay cuatro respuestas a cualquier pregunta que les haga un estudiante de último año: Sí, señor; no, señor; sin excusa, señor; y no entiendo, señor. Es una disciplina mental: las explicaciones o las excusas, incluso las buenas, son irrelevantes. La vida no es justa, ahora acéptelo. La plebe está aprendiendo a ser seguidores, el esencial paso atrás antes de que puedan seguir adelante en el proceso de aprender a ser líderes.

En última instancia, los cadetes pasarán de la subordinación a la confianza en sí mismos en una serie de cuatro «pases»: experiencias fundamentales que se repiten y cada vez añaden nuevos significados y aprenden. Estos cuatro pases dan a Fred Thomas su segunda lección importante: el liderazgo no consiste en dar órdenes, se trata de cumplir los sentimientos. Más concretamente, se trata de honrar los sentimientos de sus subordinados, de crear una organización que alcance su máximo potencial porque se guíe por valores.

La primera pasada, tal como la describe Donnithorne, tiene que ver con los principios morales, con definir y cumplir el sistema de valores de la organización y utilizar ese sistema de valores para forjar los lazos que unen a la organización. En otras palabras, se trata de crear confianza para fomentar el trabajo en equipo. El honor es el valor que comparten todos los cadetes, un compromiso común de no mentir, hacer trampa ni robar, y de no tolerar a nadie de su entorno que lo haga. Este valor común genera confianza y es la confianza lo que mantiene unido a un equipo.

Si el primer pase enseña confianza y trabajo en equipo, el segundo paso enseña la independencia mental y la conciencia personal. Es una lección de singular importancia para los empresarios en una economía marcada por la creciente ambigüedad y la difuminación de los límites. Es la lección que se aprende después de aceptar los valores de la organización: la lección de aprender a pensar por sí mismo aprendiendo de quienes son diferentes a usted o incluso de quienes están profundamente en desacuerdo con usted.

Para dejar claro su punto de vista, Donnithorne nos lleva a un curso de filosofía moral en West Point. El tema es la justificación moral de la guerra; el tema, la responsabilidad moral del líder. El texto es Guerras justas e injustas, de Michael Walzer, un activista por la paz de la era de Vietnam. El objetivo es exponer a los cadetes a un pensamiento riguroso y articulado, y eso los desafíe a examinar las suposiciones más fundamentales del ejército, incluidas las suposiciones personales que los llevaron a West Point en primer lugar. Es, dice Donnithorne, el equivalente a que una escuela de negocios ofrezca cursos que cuestionen el valor y el propósito básicos del capitalismo. De este estudio surge la siguiente lección de liderazgo: los cadetes deben poder pensar por sí mismos y, luego, tener el coraje de cuestionar las decisiones que, según ellos, violan los valores morales. Los empresarios deben estar preparados para vivir sus instintos, escuchar sus valores. Deben convertirse en «hacedores que piensan».

Los empresarios de la nueva economía deben estar preparados para vivir sus instintos y escuchar sus valores.

En la tercera pasada, los cadetes aprenden a superar el miedo en las situaciones más extremas y, en el proceso, demuestran la profundidad y la fuerza de sus personajes. Cuando lo hayan hecho, estarán preparados para asumir la responsabilidad de liderar a otros que lideran un equipo: es obra del liderazgo indirecto.

El cuarto pase de Donnithorne une su proceso de liderazgo: miedo más confianza equivale a carácter y carácter más tiempo equivale a liderazgo. La prueba definitiva del líder es su capacidad de actuar en aras de los intereses a largo plazo de la organización. Esa es la función del liderazgo ejecutivo, y para las personas capacitadas para actuar, puede que sea el desafío más difícil, ya que les exige que redefinan la esencia de su trabajo, que se conviertan en los ojos y los oídos de la organización: ver, sentir y pensar en lugar de hacer realmente. Este último pase integra todo el proceso de West Point de creación de líderes. Donnithorne nos lleva al primer día en que llegan los plebeyos, verdes y crudos, y al final del día marchan por primera vez con sus nuevos uniformes. Esa sencilla tarea del desfile militar encarna el proceso de liderazgo: la plebe está aprendiendo a seguir, hasta el más mínimo detalle de cómo sujetar el rifle correctamente; los líderes de los equipos, como la plebe, deben sumergirse en los detalles y, además, entrenar a la plebe mientras marchan; los líderes de la brigada preparan sus escuadrones con antelación, los entrenan y se aseguran de que saben cuándo y dónde presentarse y qué uniforme llevar puesto; y el cadete los oficiales planifican y organizan todo el evento, aprecian la importancia del desfile y evalúan la actuación después.

El modelo de liderazgo de West Point es fascinante y perspicaz, y Donnithorne presenta de manera modesta, cuidadosa y convincente. Con su énfasis en la orientación moral, los valores y la apreciación de los sentimientos y el crecimiento emocional de los subordinados, así como su condena directa del modelo del «líder como héroe», constituye un cambio importante con respecto a la sabiduría convencional de la década de 1980, que nos llevó a Lee Iacocca, Donald Trump y un desfile constante de hombres blancos que se enfrentan directamente en la portada de Fortuna revista. Pero, ¿ayudará el modelo de West Point a Fred?

Si Fred leyera Donnithorne, le llamarían la atención dos mensajes convincentes. La primera es la corrección que Donnithorne proporciona a la mala interpretación de los civiles sobre la mentalidad militar y el liderazgo militar. La modelo de West Point no es George C. Scott interpretando a George S. Patton en las películas. No se trata de la satisfacción de dar órdenes y saber que se seguirán. Ni siquiera se trata de la disciplina, aunque sí que tiene su parte de disciplina como punto de partida. En primer lugar, el modelo de West Point trata sobre las «cosas blandas»: los valores, la moral, la atención plena y los sentimientos. Minimiza el carisma en favor del trabajo en equipo, emitiendo órdenes a favor de honrar las emociones de los subordinados, la obediencia en favor de la conciencia y la responsabilidad personal. Resulta que el modelo de liderazgo de West Point tiene mucho que ver con la Regla de Oro: gestionar a los demás como lo gestionarían a usted.

El modelo de liderazgo de West Point tiene mucho que ver con la Regla de Oro: gestionar a los demás como lo gestionarían a usted.

La segunda lección poderosa surge de las raíces profundas de la historia de West Point. Es la lección de la historia. West Point lleva haciendo este trabajo desde 1802. Quien duda puede cuestionar su aplicabilidad o eficacia, descartar su enfoque por considerarlo una teoría débil que nunca pasaría la cruda prueba de los negocios. Pero es difícil analizar la línea de líderes que la academia ha producido durante tantas décadas y llegar a la conclusión de que las cosas blandas no importan. De hecho, dice Donnithorne, precisamente esa comprensión se produce una y otra vez en la vida de los cadetes, ya que emprenden tareas que ellos mismos tal vez no entiendan o aprecien. «Puede que no lo entienda ahora», dice el estribillo tácito, «pero MacArthur lo hizo. Grant lo hizo. Conecta la delgada línea gris de los líderes que se remonta a la historia. Les funcionó. Puedo hacerlo».

Como cualquier gran institución, West Point tiene patrimonio e historia. De hecho, su patrimonio e historia son sus distintivos de autenticidad. Tomemos el tema del tratamiento de los subordinados. En 1879, el superintendente de West Point, John Schofield, intentó tomar medidas enérgicas contra las novatadas en la academia. Dijo a los cadetes: «Los mejores y más exitosos comandantes de todos los grados son aquellos que se ganan el respeto, la confianza y el afecto de sus subordinados con la justicia y la firmeza, atenuados por la amabilidad». Las dos últimas páginas del libro, una lista de verificación de los principios de liderazgo de Douglas MacArthur, terminan con una pregunta que se hace eco de la preocupación de Schofield: «¿Corrijo a un subordinado delante de los demás?» Es un recordatorio de la historia que une el modelo de West Point y la filosofía que lo sustenta, una filosofía basada en los principios morales, los valores atemporales y el compromiso desinteresado del líder con los demás.

Después de leer El estilo de liderazgo de West Point, Puede que Fred se encuentre convencido, pero aún así insatisfecho. Todo suena bien, pero como a los consultores les gusta preguntarse en nombre de sus clientes: «¿Qué hago el lunes por la mañana?» Para obtener una respuesta a esa pregunta, Fred podría dirigirse a El libro de campo de la quinta disciplina. De hecho, como nos dicen los autores al principio, el origen de El libro de campo es solo esa pregunta. Tras el enorme éxito de La quinta disciplina en 1990, Peter Senge y sus colegas del Centro de Aprendizaje Organizacional del MIT se vieron asediados por posibles seguidores. Estos hombres y mujeres habían leído el libro, habían aceptado la propuesta de que tenían que participar en la conversión de sus empresas en «organizaciones de aprendizaje», habían aceptado las cinco disciplinas sengeianas (el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida, el aprendizaje en equipo y el pensamiento sistémico) y se quedaron con una pregunta persistente: ¿Qué hago ahora?

Para responder a esa pregunta, Senge y sus colegas han creado un libro que no es exactamente un libro. No tiene un autor, ni un punto de vista único y sostenido. En cambio, El libro de campo es un compendio, 146 escritos ofrecidos por 70 autores diferentes. Es parte Catálogo Whole Earth, un ecléctico trabajo en progreso, con sabiduría empresarial al estilo hippie de la granja, cuentos populares de Sudáfrica, dichos de maestros zen y una gestalt que conecta el movimiento del potencial humano de la década de 1960 con el mundo de la interfaz gráfica de usuario de los ordenadores fáciles de leer en la década de 1990. También forma parte del libro de casos de una consultora, repleto de transparencias, diapositivas y gastos generales extraídos de varias presentaciones y sesiones de trabajo de clientes, rotafolios, testimonios, ejercicios y referencias, que se basa más directamente en las ideas y la escritura de Chris Argyris, David Bohm y Jay Forrester. Y, para crédito de los autores, también es un intento de promulgar su propia filosofía, de crear conjuntamente un tipo diferente de herramienta de aprendizaje, un documento vivo que es necesariamente irregular, inacabado, imperfecto y, por lo tanto, una colaboración con el lector. Creado a partir de una conversación entre los autores, el libro es una invitación a seguir conversando con los lectores.

El libro de campo no debe leerse de principio a fin. Pero tiene una organización interna más o menos coherente, que sigue cada una de las cinco disciplinas y ofrece un fragmento de filosofía para cada una, uno o dos estudios de caso, además de un testimonio de un sitio de campo en el que se ha aprendido con éxito esa lección en particular, una serie de ejercicios diseñados para que pueda empezar, con ejemplos de guiones, gráficos y técnicas gráficas, así como una lista de los materiales necesarios para realizar el ejercicio. Por último, en los márgenes, en los recuadros y barras laterales, y al final de los capítulos, hay listas de libros, listas de reimpresiones de HBR, referencias a boletines, cintas de vídeo y otros recursos para los lectores que desean más.

En esencia, el libro se basa en una filosofía que Larry Donnithorne aceptaría y que Fred tal vez no reconozca, pero que sin duda promulga. Esa filosofía comienza con la proposición de que cada organización es un producto de la forma en que piensan, sienten y actúan sus miembros. Nada es más fundamental que las relaciones que definen la organización; la unidad esencial del trabajo, del cambio y de la comprensión es el individuo de la comunidad. Piense en el trabajador individual del conocimiento como el «proceso central» de la empresa.

La unidad esencial del trabajo, de la comprensión y del cambio es el individuo de la comunidad.

De esa apreciación surge la verdadera agenda de la empresa para el siglo XXI, una agenda que se describe de manera más convincente en El libro de campo de Bill O’Brien, exdirector ejecutivo de Hanover Insurance Company. Esa agenda consta de cuatro puntos, una lista con ecos de los cuatro pasos de West Point: cómo dispersar el poder dentro de la organización de manera ordenada y no caótica; cómo crear una comprensión sistemática dentro de la organización; cómo desarrollar la capacidad de mantener una conversación útil, reflexiva y significativa, incluidos los desacuerdos; y cómo promover el seguimiento voluntario entre los trabajadores del conocimiento individuales.

Si bien las cinco disciplinas crean la arquitectura principal del libro, hay un tema distinto que abarca los capítulos. Es el llamado de los autores a la atención plena, a la habilidad de estar presente, a elevar el nivel de conciencia individual y grupal con respecto a lo que realmente sucede en la organización, a la forma en que lo que realmente sucede afecta al desempeño individual y comunitario, y a los cambios que hay que hacer en consecuencia. La principal herramienta para crear atención plena es la conversación. Como señalan los autores, las palabras crean la realidad. La conversación hace que los sentimientos sean reales, los saca a la superficie. Luego, los mapas, gráficos y etiquetas hacen que esas sensaciones sean visibles y accesibles.

Es uno de El libro de campo sus contribuciones distintivas para tomarse en serio la afirmación de que el trabajo en el siglo XXI tiene que ver con la conversación, que en una economía del conocimiento, hablar y escuchar es la forma en que los trabajadores del conocimiento aprenden, innovan, contribuyen y cambian. La conversación es la forma en que se añade valor. El libro de campo de la quinta disciplina va más allá de la vaga noción de la conversación como trabajo e identifica y desarrolla las herramientas y técnicas que las personas y las organizaciones pueden utilizar para estructurar sus propios programas de entrevistas con valor añadido. Los autores están creando un modelo de trabajo como conversación.

Hoy en día, el trabajo se basa en la conversación; hablar y escuchar es la forma en que aprenden los trabajadores del conocimiento.

De hecho, con El libro de campo, los autores presentan una plantilla genérica del modelo de cambio. En primer lugar, un grupo de aprendizaje utiliza una conversación estructurada para identificar el futuro que desean crear, las barreras ocultas que les impiden alcanzar un alto rendimiento, por ejemplo, superar a todo volumen sus$ Objetivo de ventas de 30 millones y hacer un viaje. Es importante nombrar el nuevo futuro y estas barreras, no como una forma de culpar, sino como una forma de ponerse de acuerdo en el nombre que el grupo quiere dar a su propia situación. Luego, el grupo mapea esos problemas. Puede ser un mapa mental que muestre las suposiciones ocultas y los bucles tácitos que bloqueaban la comunicación eficaz y, por lo tanto, la comprensión real. O puede ser un mapa del sistema que finalmente visualice dónde están los bucles de retroalimentación ocultos que provocan consecuencias no deseadas o retrasos inexplicables. De cualquier manera, el mapa es una herramienta que permite al grupo debatir y dibujar alternativas y, luego, modelarlas. Es una forma de practicar las soluciones antes de implementarlas. Por último, con un sentido mucho más arraigado de solidaridad grupal, confianza y respeto mutuos y un compromiso compartido de implementar cambios, el grupo está preparado para poner a prueba una nueva forma de hacer negocios.

Justo cuando los tecnólogos han ido superando los límites de un desempeño empresarial cómodo con los descubrimientos en la tecnología de la información y la biotecnología, El libro de campo de la quinta disciplina El grupo quiere descubrir los nuevos principios del comportamiento organizacional y el aprendizaje. Pensemos en el intrigante esfuerzo de Daniel Kim por ir más allá del mapeo de sistemas y pasar a identificar un nuevo conjunto de arquetipos organizacionales que representan patrones de comportamiento comunes y recurrentes. Kim nombra cinco arquetipos: corrige ese efecto contraproducente, limita el crecimiento, el cambio de la carga, la tragedia de los bienes comunes y los adversarios accidentales. A continuación, muestra cómo los mapas pueden aclarar los sistemas que funcionan en cada uno de los arquetipos e identifica técnicas viables que las personas pueden utilizar para empezar a romper el patrón de comportamiento.

La idea de Kim es intrigante: la idea de que las funciones y las respuestas arquetípicas a situaciones comunes están profundamente grabadas en las organizaciones, al igual que en las personas. Y tiene una especie de validez: los mapas que describen cada arquetipo son claros y plausibles, los nombres son inteligentes y convincentes, las estrategias de cambio son útiles. Pero, ¿la idea de Kim es correcta?

Una vez más, El libro de campo El grupo está a la altura de las circunstancias y publica una larga y reflexiva nota de advertencia sobre los arquetipos escrita por el profesor del MIT John Sterman. El artículo de Sterman es uno de los mejores escritos de todo el libro; en él, sugiere que los arquetipos son una herramienta inadecuada en la que las empresas pueden confiar, ofrece su propia alternativa de simulación y proporciona una lista de lectura anotada sobre técnicas de cartografía. La de Sterman es una actuación virtuosa. Pero lo más importante es el diálogo que establece: los autores primero nos ofrecen el descubrimiento de los arquetipos y luego nos dejan escuchar a escondidas una conversación interna que han mantenido sobre el valor y la validez del descubrimiento.

Como la mayoría de los exploradores, el grupo lleva su propia brújula, una brújula emocional, con la confianza como un norte magnético y el miedo como el sur. Para que la organización cambie, las personas tienen que cambiar. Para que las personas cambien, tienen que estar dispuestas a correr riesgos. Arriesgarse significa enfrentarse al miedo, la emoción más poderosa de todas. La confianza crea un entorno en el que las personas pueden correr un «riesgo seguro» y enfrentarse a sus propios miedos sin el miedo añadido al ridículo, la vergüenza, la culpa o la vergüenza. Precisamente por esa razón El libro de campo de la quinta disciplina vuelve una y otra vez al valor de la conversación como herramienta de aprendizaje y a la importancia de estructurar las conversaciones con atención para crear confianza.

Pero, ¿qué hay del test de Fred? La verdad es que este es más un libro sobre Fred que para él. Si alguien de la organización de ventas de Xerox recogiera El libro de campo de la quinta disciplina y decidir que la agenda de la empresa sobre la gestión de calidad podría aumentarse con un poco de formación sengeiana, entonces Fred se iría en tropa para aprender sobre el diálogo, la conversación hábil, el aprendizaje en doble ciclo, los arquetipos, los mapas y más. Puede que algo de eso le parezca demasiado precioso, demasiado ensimismado. Se preguntaría si alguna de esas personas había cumplido alguna vez con una nómina, alguna vez había hecho un viaje, alguna vez había tenido que llevar a un cliente a un club de striptease solo para vender una pésima fotocopiadora.

Pero Fred también podría encontrarse aprendiendo sobre sí mismo, su equipo y, por extraño que parezca, su relación con su esposa. En el momento en que se comprometa a escuchar a los demás y a hablar consigo mismo sobre cómo hace lo que hace y por qué hace lo que hace, podría encontrar algún refugio temporal contra la implacable presión de la rutina de ventas. Dentro de ese refugio, podría empezar a apreciarse a sí mismo como un trabajador del conocimiento más que como un vendedor de cajas, alguien que aporta inteligencia, experiencia y comprensión a la resolución de problemas empresariales. Puede que escuche a otros miembros de su propio grupo y se dé cuenta de que solo es una parte pequeña —aunque completamente representativa— de un enorme cambio que se está produciendo en todos los ámbitos de los negocios.

Ese cambio es de lo que tratan estos tres libros. Ellos mismos forman parte de una conversación más amplia entre empresarios de todo el mundo que se esfuerzan por dar sentido a una desconexión fundamental entre los principios del pasado y las nuevas formas del futuro, aún no inventadas. Es una conversación que tiene lugar en las 350 o 400 empresas de los Estados Unidos que ahora tienen sus propias versiones de una universidad corporativa o un centro de aprendizaje. Se refleja en los nuevos cargos y descripciones de los puestos que están surgiendo en la economía: director de capital intelectual, director de sistemas de la Nueva Era, vicepresidente de aprendizaje humano y organizacional, director de conocimiento, director de sistemas de conocimiento. Se traduce en la búsqueda de nuevas ideas, nuevas prácticas y nuevas técnicas en el floreciente circuito de conferencias de negocios, que en menos de una década ha pasado de ser la antigua feria comercial al nuevo jamboree de ideas. Incluso se refleja en la estimación$ 32 000 millones que las empresas estadounidenses gastarán solo este año en proyectos de reingeniería, todos los cuales están diseñados para responder a la obligación de cambiar, la mayoría de los cuales fracasarán o flaquearán, y se estrellarán contra las rocas invisibles de estas «cosas blandas».

Estamos siendo testigos de un abismo amplio y creciente entre la teoría tradicional de la gestión y la experiencia real de los negocios. Por primera vez en medio siglo, es absolutamente esencial que las personas de las empresas vuelvan a hacerse preguntas de primer orden: ¿En qué negocio estamos? En el caso de Fred, Xerox se ha redefinido de forma agresiva, pasando de ser una empresa que fabrica y vende fotocopiadoras a «la empresa de documentos», una empresa con conocimientos básicos de los procesos de información en los que participan fotocopiadoras, pero que encuentran aplicación en una variedad de tareas, dondequiera que se trate de documentos. A nivel del trabajador individual del conocimiento, esa redefinición tiene enormes implicaciones. A nivel de la empresa, se trata de un metacambio que requiere replantearse la estrategia, la competencia, las alianzas, el abastecimiento, las habilidades y más.

La brecha entre la teoría de la gestión y la experiencia empresarial es amplia y va en aumento.

Por supuesto, Xerox es solo un ejemplo de una historia que viven prácticamente todas las principales empresas del mundo que luchan por escapar de la camisa de fuerza de su propio pasado exitoso. La revolución tecnológica primero cambió las reglas del juego; la revolución del conocimiento luego cambió las reglas del juego para cambiar las reglas del juego. Vuelve a poner a todas las empresas en el punto de partida: nos hemos convertido en una empresa multimillonaria que fabrica productos farmacéuticos, pero dado que las suposiciones sobre el cuidado de la salud cambian de manera impredecible, ¿qué negocio nos espera para el futuro? Nos hemos convertido en una empresa de procesamiento de datos multimillonaria, pero el procesamiento de datos es una mercancía, entonces, ¿qué negocio nos espera para el futuro? Nos hemos convertido en una empresa editorial y de comunicación multimillonaria, pero el entretenimiento y la información están mutando y migrando, entonces, ¿qué negocio nos espera para el futuro?

Nos hemos convertido en una empresa multimillonaria que sigue un conjunto de reglas antiguas, en las que había suposiciones relativamente estables y futuros relativamente predecibles. Donde la jerarquía era la estructura y el mando y control el modelo de gestión. Donde se conocía a la competencia, casi todo el mundo estaba de acuerdo en los mismos conjuntos de medidas del rendimiento, la tecnología avanzaba con regularidad y los activos eran tangibles. Donde creíamos que sabíamos quiénes eran nuestros clientes y qué querían nuestros clientes. Ahora esos días han terminado y nos enfrentamos a una imprevisibilidad predecible. Estamos viajando por un territorio inexplorado y los mapas y brújulas antiguos son incorrectos y posiblemente peligrosos.

Los negocios se basan en tomar decisiones. Y cada decisión es una predicción sobre el futuro, basada en suposiciones arrastradas del pasado, un pasado que está cada vez más desconectado del futuro. Tome el de Fred$ Objetivo de ventas de 30 millones: no es más que una predicción disfrazada de promesa. Pero, ¿qué sentido tiene como parte de la transición de una empresa de la antigua a la nueva economía? ¿Cómo apoya ese tipo de predicción de ventas anuales, que utilizan todas las empresas, el proceso de una empresa de convertirse en una organización basada en el conocimiento?

El desafío para los empresarios es dibujar nuevos mapas, crear nuevas medidas, reinventarse a sí mismos y a sus empresas en el contexto de la economía del conocimiento. Y hacerlo haciendo preguntas que los lleven cada vez más hacia la verdad.

Preguntas como: ¿en qué negocio estamos? ¿Cuál es nuestro modelo de negocio? ¿Competimos en nuestro producto o en alguna forma única de añadir valor? ¿Qué aspecto debería tener nuestra empresa? ¿Qué forma debería tener, qué límites, qué tan vertical, qué tan horizontal? ¿Cuáles son las habilidades que necesitamos si competimos en materia de conocimientos? ¿Cómo gestionamos a los trabajadores del conocimiento? ¿«Gestionamos» a los trabajadores del conocimiento? Si competimos en base al conocimiento, ¿qué es lo que sabemos? ¿Y cómo utilizamos lo que sabemos para añadir valor? En última instancia, todas estas preguntas llevan a las preguntas no formuladas que están en el centro de los tres libros: ¿Por qué hacemos negocios? ¿Cuál es el verdadero objetivo del ejercicio? Estas preguntas, y más, son indicadores del cambio radical al que se enfrentan las personas de los negocios en todos los niveles de todas las empresas del mundo.

En las revoluciones del pasado, la tecnología surgió primero, las aplicaciones en segundo lugar y, muy a la zaga después, la apreciación de los costes y beneficios sociales de un enorme desorden económico y político. Esta revolución no es diferente. Las leyes de la tecnología se entienden al menos vagamente: la Ley de Moore, el interruptor de Negroponte. Y las leyes de la economía garantizan que los empresarios inteligentes de todo el mundo se lancen corriendo al mercado para poner a prueba sus ideas con las increíbles aplicaciones que hace posibles toda esa nueva tecnología. Lo que ha quedado para el final —y lo que el cambio a la economía del conocimiento insiste en que debe ser lo primero— son los principios personales, las leyes del comportamiento individual y grupal que los hombres y mujeres de la Nueva Economía pueden adoptar y dejarse abrazar a la vez.

La economía del conocimiento insiste en que los principios personales deben ser lo primero.

Los tres libros sugieren algunas formas de pensar en estos principios. El primer principio es la primacía del trabajador individual del conocimiento. En la nueva economía, el trabajo es muy personal. Como tiene que ver primero con las ideas y el conocimiento, más que con los productos y los servicios, el trabajo comienza con uno mismo. Es una fusión de intuición y experiencia, que se basa menos en la recopilación de hechos inmutables que en la decodificación de patrones volubles. En cada decisión, en cada conversación, los trabajadores del conocimiento ponen a prueba algún aspecto de su propia visión personal del mundo. Al mismo tiempo, el trabajo es universal. La Nueva Economía sugiere que todos estamos luchando por llegar al futuro; nadie puede llegar allí solo. Todo el trabajo surge a través de las relaciones.

Todos estamos luchando por llegar al futuro y nadie puede llegar allí solo. Todo el trabajo surge a través de las relaciones.

El segundo principio sigue al primero: en la nueva economía, los directivos no gestionan a los trabajadores del conocimiento, sino que gestionan el contexto. Piense en una empresa como una cámara de ideas, un espacio experimental en el que los trabajadores del conocimiento asumen riesgos creativos. La tarea del director es gestionar la cámara, no los trabajadores del conocimiento que están dentro de la cámara. Una vez más, este principio representa un cambio fundamental: todos los sistemas de medición, las recompensas e incentivos y los sistemas de gestión tradicionales se han creado para controlar a la persona. Pero las organizaciones del siglo XXI pasarán de controlar a las personas y el trabajo que realizan a gestionar el contexto para que las personas tengan la libertad de hacer lo que mejor saben hacer. Como ambos El estilo de liderazgo de West Point y El libro de campo de la quinta disciplina sugerir, y como La Fuerza promulga poderosamente, las esferas principales de la cámara de ideas tienen que ver con las emociones. Al modular el miedo y la confianza, los directivos crean el entorno de trabajo para los trabajadores del conocimiento. El trabajo del líder es gestionar la cámara de ideas para que los trabajadores del conocimiento se arriesguen a confiar en sus propios sentimientos.

El tercer y último principio sobre la Nueva Economía que sugieren estos libros tiene que ver con el significado y el propósito del trabajo. Si los libros son correctos, el trabajo en el siglo XXI tendrá que ver tanto con el espíritu como con el dólar, tanto con identificar y cumplir los valores personales como con aumentar el valor para los accionistas. Trabajar en la nueva economía consiste en tener sentido. Se trata de expresar la autenticidad y crear significado. Se trata cada vez más de hacer arte, una forma de autoexpresión que afecta a los demás y, por lo tanto, de dar sentido a la vida.

Esa es la promesa de la nueva economía. Pero como también dejan claro estos libros, no es una promesa que venga acompañada de una garantía. En el caso de La Fuerza, Al final, esa promesa se cumple: Fred consigue un ascenso a un puesto que lo convierte en un trabajador del conocimiento independiente y lo libera de los juegos mentales de su antiguo trabajo. En cuestión de meses, ha utilizado su nueva libertad para aprender a fijar sus propias metas y establecer su propio enfoque nuevo en el trabajo de vender. Y su vida en casa también cambia para mejor. Por otro lado, en El estilo de liderazgo de West Point, Donnithorne señala honestamente que la máxima de John Schofield de 1879 contra las novatadas no se ha seguido con demasiada frecuencia; West Point no siempre se las arregla para hacer lo que dice. Por último, como El libro de campo de la quinta disciplina deja claro que el libro se publicó debido al fracaso generalizado de las empresas a la hora de respetar el único activo real que tienen: sus trabajadores del conocimiento. Los ejemplos positivos citados destacan con claridad porque gran parte de la vida diaria en la Nueva Economía todavía se parece a la dolorosa montaña rusa emocional de Fred.

El verdadero mensaje de estos libros es que nos hemos adentrado lo suficiente en la Nueva Economía como para entrar en una nueva etapa, una lucha por el alma de la Nueva Economía, lo suficientemente lejos como para decidir si haremos realidad la promesa de la democracia en el lugar de trabajo o caeremos en nuevas formas de coerción y manipulación. Si optamos por alcanzar el cielo o permanecer sumidos en el barro de abajo.