Supervisar a los empleados individuales no es la manera de aumentar la productividad

Desde que los trabajadores se mudaron de las oficinas a las de trabajar desde casa, las empresas se preocupan por la forma en que dedican su tiempo. Muchos han comprado un software invasivo de «monitoreo de la productividad» para controlar a las personas: registrar las pulsaciones de las teclas, cronometrar el tiempo que están lejos de sus ordenadores e incluso observarlas a través de las cámaras. Pero estas herramientas tienen como objetivo el control más que la productividad. Reflejan una visión del trabajo de «apretarlos», que utiliza métricas superficiales que miden el ajetreo, y los empleados lo saben y, a menudo, les molesta. Sin embargo, hay una forma mejor y más empática de utilizar los datos para mejorar la productividad: observe los aspectos en los que la empresa puede mejorar, no las personas. Al utilizar datos anónimos sobre cómo trabajan las personas (dónde encuentran fricciones, dónde los procesos interrumpidos dificultan su trabajo), las empresas pueden revelar qué pasa con sus sistemas que no funcionan. En otras palabras, estos datos deben usarse como espejo, no como microscopio. Para hacerlo de forma eficaz, de manera que se alineen los intereses de la empresa y los empleados, los empleadores deberían: hacer que las personas sean anónimas, recopilar datos a nivel de equipo, hacer que la participación sea opcional, compartir los datos con los trabajadores, invitar a la resolución colectiva de problemas y permitir a los equipos utilizar estos datos a nivel local.

••• Desde que la pandemia trasladó a los trabajadores a las oficinas centrales y los alejó de la atenta mirada de sus jefes, las empresas se preocupan_¿La gente realmente trabaja tanto como se supone que debe hacerlo?_ A pesar del aumento de la productividad en la era del trabajo desde casa, esta ansiedad ha persistido. Como ayuda, las empresas tienen[recurre cada vez más a las nuevas herramientas digitales](https://www.nytimes.com/interactive/2022/08/14/business/worker-productivity-tracking.html) que puede aplicar un nivel de supervisión que ni siquiera los directivos más acérrimos podrían alcanzar. Estas herramientas, promocionadas como aplicaciones de medición de la «productividad», identifican a los empleados por su nombre y hacen un seguimiento de la forma en que dedican su tiempo: registran las pulsaciones de las teclas, cuentan los mensajes, recodifican sus pantallas e incluso registran cuando se alejan de sus escritorios para ir al baño. En teoría, los empleadores pueden utilizar esta información para optimizar la forma en que trabajan las personas. Sin embargo, en la práctica, estas herramientas suelen ser un instrumento contundente que comunica _seguir trabajando porque_ _lo están vigilando_(literalmente, en algunos casos: los empleadores tienen [usaron cámaras en las casas de sus empleados](https://www.washingtonpost.com/technology/2020/04/30/work-from-home-surveillance/) para supervisar su trabajo). La lógica de este enfoque es sencilla: hacer que las personas rindan cuentas sobre la forma exacta en que dedican su tiempo y reducir la productividad cada segundo. Enfoques como estos personifican la creencia popular de que la dirección y los equipos suelen estar en desacuerdo. Hay dos problemas principales con este enfoque de «apretarlos». En primer lugar, es opresivo y probablemente desmoralice a los trabajadores, que piensan, con razón, que se infringe su privacidad y que se les está microgestionando de manera intensa (aunque ambiental). No debería ser difícil entender cómo este entorno podría eventualmente llevar a las personas a dejar de fumar. En segundo lugar, la actividad laboral en la oficina puede ser un mal indicador de la productividad real. Al centrarse únicamente en las acciones que toman las personas, estas herramientas ignoran por completo el entorno en el que trabajan las personas. Los directivos suelen intentar aumentar la productividad en entornos fundamentalmente quebrados, llenos de procesos y tareas fragmentados o no estandarizados, aplicaciones de TI poco fáciles de usar, un diseño de experiencia de usuario deficiente, cuellos de botella y otros factores que hacen que trabajar sea más duro y lento. Ningún empleado controla estas variables y, en cambio, está sujeto a ellas. Por lo tanto, estas herramientas de productividad no solo no arreglan lo que está estropeado, sino que ni siquiera sacan a la luz los problemas reales. Analizar cómo se hace el trabajo (incluso con detalles detallados) puede resultar valioso, y recopilar los datos de los empleados puede ser una parte esencial de ello. Pero un enfoque de «apretarlos» que se centre en la productividad individual es incompleto, carece de matices, no puede ampliarse y no revela toda la verdad sobre cómo las personas hacen su trabajo y qué es lo que las aqueja. En cambio, las empresas tienen que dar la vuelta a la pregunta y preguntarse si su entorno de trabajo ayuda a sus personas a ser productivas. Y la clave para ello es la empatía. ## La importancia de la empatía Identificar y corregir las fuentes de fricción en un entorno de trabajo hace que los equipos sean más productivos. Utilizar la empatía para entender el trabajo desde el punto de vista de las personas que lo hacen puede revelar qué hay en el entorno que se rompe y cómo esas averías afectan a las personas. Este enfoque también es compatible con las motivaciones del equipo: estar motivado, feliz y comprometido en el trabajo. Pero entender el trabajo desde este ángulo significa necesariamente hacer preguntas diferentes. Considere las preguntas que el software de seguimiento de la productividad pueda responder: - ¿Cuántos minutos pasó Tim al teléfono? - ¿Cuánto tiempo estuvo Tim lejos de su escritorio? ¿Cuántas veces? - ¿Cuántas pulsaciones de teclas ejecutó Tim hoy, antes de comer o después de comer? En primer lugar, todas las respuestas a estas preguntas serán sobre Tim, no sobre su equipo. Responderlas le priva de su privacidad y la auditoría minuto a minuto envía el mensaje de que siempre lo vigilan, nunca se confía en él para que haga su trabajo. Además, estas preguntas ignoran el entorno en el que trabaja y no salen a la luz _cómo_ el trabajo se está haciendo, qué es lo que no funciona en esos procesos y cómo podría mejorarse. Ahora, considere las preguntas que se centren más en la experiencia de la obra: - ¿El diseño ineficiente de los procesos hace que el equipo haga el mismo trabajo de varias maneras? - ¿Dónde necesita el equipo formación o tutoría para atender mejor a los clientes? - ¿Una mala interfaz de usuario o experiencia de usuario frustra y ralentiza la respuesta del equipo a los clientes? - ¿Cómo están ralentizando a mi equipo los problemas tecnológicos? ¿El equipo cuenta con las herramientas adecuadas para la colaboración o la resolución de problemas? Estas preguntas se pueden responder con datos agregados (y anónimos) del equipo, de modo que se protege la privacidad individual. Se centran en el entorno en el que trabajan las personas y en los patrones de trabajo interrumpidos comunes que existen en todo el equipo. Y evita la mezquina contabilidad minuto a minuto del tiempo invertido. En términos generales, empatía significa centrarse en un equipo, no en un individuo, y centrarse en el entorno en el que trabajan las personas y no en las acciones específicas de una persona. Por lo tanto, un enfoque empático es intrínsecamente de abajo hacia arriba, inclusivo, contextualizado según las experiencias locales de cada equipo en el trabajo, protege la privacidad de cada usuario y limita las posibilidades de los tipos de análisis que son posibles con los datos. En mi[investigaciones recientes](/2022/08/how-much-time-and-energy-do-we-waste-toggling-between-applications), mi equipo descubrió que la proliferación de aplicaciones en las organizaciones está obligando a los usuarios de las empresas de la lista Fortune 500 a cambiar de una aplicación a otra hasta 3 600 veces al día para hacer su trabajo. Como resultado, se les exige que se distraigan constantemente cuando trabajan. Hay dos formas de ver la situación. ### El enfoque de apretarlos: Acepte que «así es como trabajamos» y presione a los trabajadores para que produzcan más en un sistema quebrado. Esto significa crear identificadores individuales para los empleados y, a continuación, controlar el volumen de actividades que realizan y la rapidez con que progresan en ellas para garantizar que no «pierden» tiempo. De hecho, ¡haga que cambien más! Y si esto resulta ser demasiado quebradero de cabeza, subcontrate el trabajo a otra empresa y conviértalo en un problema de otra persona. ### El enfoque empático: Preguntar:_¿Así es como queremos que los empleados pasen el tiempo? ¿Nuestro entorno los motivará a dar lo mejor de sí?_ Para solucionar el problema anterior, busque dónde el trabajo esté mal estructurado, las aplicaciones estén fragmentadas y los datos estén dispersos en varios sistemas. Solucionar estos problemas implica una serie de soluciones que incluyen la automatización, invertir en arreglar los sistemas de TI o incluso cambiar la forma en que se crean las futuras versiones del software empresarial. Obligar a las personas a hacer trabajos inútiles, duros e improductivos tiene un coste. Por un lado, a menudo desmotiva a las personas, especialmente si no tienen la oportunidad de aprender nuevas habilidades. Pero además de eso, en el ejemplo anterior, un trabajo mal diseñado provoca una pérdida de productividad anual del 9 al 10%. Auditar la rapidez con la que los empleados pueden terminar una transacción _podría_ conducen a mejoras graduales —al menos durante un tiempo—, pero no abordarán lo que realmente está mal en el sistema. ## Utilizar los datos para encontrar mejores formas de trabajar Los datos y la tecnología han creado nuevas y poderosas formas de entender cómo se hace el trabajo. Las herramientas de monitorización se han centrado en las personas, pero la verdadera oportunidad es que las empresas las utilicen como espejo para entender sus propios sistemas. Si bien la supervisión crea una relación de oposición, la analítica para entender los entornos de trabajo (o cómo las personas experimentan el trabajo) también se puede utilizar de manera que alinee a los empleados y a la empresa: un entorno de trabajo más eficiente y menos frustrante es una ventaja tanto para la experiencia de los trabajadores como para la productividad. La mayoría de las empresas ya tienen un precedente sobre cómo hacerlo. Las empresas minoristas invierten millones de dólares en trazar los viajes de los clientes. Anteriormente, esto se hacía mediante encuestas y entrevistas. Pero para hacerlo a gran escala, utilizan la tecnología y los datos para entender las experiencias de los clientes y hacer que esas experiencias sean eficientes, intuitivas y agradables. Al igual que los clientes, los trabajadores digitales crean volúmenes de datos todos los días mientras trabajan, y las empresas pueden utilizarlos para crear un gráfico de trabajo o un mapa digital de la forma en que los equipos experimentan el trabajo, para ver dónde se interrumpen los procesos y mejorarlos. Para hacerlo de manera responsable y empática, los empleadores deben cumplir las siguientes reglas al crear un gráfico de trabajo. **Anonimiza a todos los usuarios.** Haga que no pueda señalar ni nombrar a un usuario y no utilice capturas de pantalla o vídeos del trabajo de un usuario. Identificar a un usuario por su nombre infringe su privacidad y reduce su confianza en el sistema. **Agregue datos de los usuarios a un equipo.** En conjunto está el anonimato. Este proceso debe centrarse en identificar los patrones que son comunes en un equipo, no en auditar el uso del tiempo por parte de una persona, con el objetivo de mejorar el trabajo de todo el equipo. **Haga que la suscripción sea el modo predeterminado para todos los usuarios.** La participación en el suministro de datos para mejorar los patrones de trabajo de sus equipos debería ser totalmente voluntaria. Esto garantiza que los usuarios solo participarán si perciben un valor en el ejercicio. **Elimine la asimetría de la información.** Abra sus análisis, datos e información a los usuarios finales de los que recopila datos. Deje que vean lo que dicen estos datos sobre el equipo, sus puntos de fricción y cómo va a ayudar al equipo, y que hablen de este trabajo en los ayuntamientos. Demuestre a su gente que los datos de los gráficos de trabajo tienen como objetivo cambiar la experiencia laboral de los equipos y no pretenden identificar ni dañar a ninguna persona. **Un cambio hacia la resolución colectiva de problemas**. Haga que sus empleados participen en la decisión de las medidas que van a tomar para reducir los problemas en las experiencias diarias del equipo. Por ejemplo, si sus datos sugieren una gran variabilidad en los patrones de trabajo, hable con sus equipos sobre si necesitan formación adicional o si hay que agilizar este trabajo. Permita que cada equipo cree su propio gráfico de trabajo y acceda a él para incentivar a cada equipo a resolver el suyo _local_ problemas. **Localice los patrones y las acciones para cada equipo.** Comprenda los desafíos locales de cada equipo y adapte las soluciones específicas para cada equipo. Por ejemplo, un dictado de arriba hacia abajo y talle único de «todos los equipos ahorran un 10% de costes mediante la automatización» puede que no funcione. En cambio, puede que haya equipos en los que el entrenamiento sea la mejor opción. Estas reglas adoptan un enfoque que prioriza la empatía, que se diferencia de las herramientas anteriores en que la fuente de los datos es democrática, es decir, los usuarios participan voluntariamente en el suministro de los datos, y el diagnóstico y las acciones correctivas tienen como objetivo la forma en que los equipos experimentan el trabajo y no la forma en que trabaja una persona. Además, alinea los intereses de los empleados y de la empresa, quienes se benefician de arreglar lo que está estropeando los puestos de trabajo de los trabajadores. ## Cómo la alta dirección puede ampliar la empatía Ya se trate de mejorar el crecimiento, retener el talento, gestionar los costes o gestionar el cambio organizacional,[la empatía está en el centro](/2018/12/the-secret-to-leading-organizational-change-is-empathy) del mandato de cada CxO. Por lo general, los miembros de la alta dirección desarrollan una comprensión de la experiencia de los empleados entrevistando a los usuarios (lo que es prohibitivamente difícil de hacer a gran escala) o mediante el uso de herramientas de monitoreo que invaden la privacidad de los empleados. El gráfico de trabajo, por otro lado, es un mapa digital de toda la organización que puede ayudar a los directores ejecutivos a entender cómo los equipos experimentan el trabajo a gran escala sin infringir la privacidad de los empleados. Como tal, ofrece una nueva fuente de datos para que los directores ejecutivos gestionen e impulsen los cambios en sus organizaciones. Se pueden tomar algunas medidas adicionales para que esta herramienta funcione realmente a fin de entender la experiencia de los empleados en el trabajo en toda la organización, es decir, para aumentar la empatía. En primer lugar, tiene que desplegarse en toda la organización, y conseguir datos de calidad sobre el entorno en el que trabajan las personas tiene que ser una preocupación de primera clase. Permitir a los equipos crear su propio gráfico de trabajo local y acceder a él puede ayudar, ya que permite a los equipos ver la utilidad de esta herramienta y les permite utilizar sus conocimientos. Pero lo importante en este caso es que, para aprovechar todos los beneficios de este enfoque (poder aprovechar sus conocimientos para mejorar el entorno de trabajo), es necesario implementarlo de manera amplia y adecuada. En segundo lugar, utilice los datos de los gráficos de trabajo como punto de conversación tanto en las reuniones ejecutivas como en los ayuntamientos de los empleados. Solicitar la opinión de los empleados puede proporcionar información y contexto importantes, lo que profundiza la comprensión de la alta dirección. El objetivo es demostrar que los datos del gráfico de trabajo tienen como objetivo cambiar la experiencia laboral de los equipos y no pretenden identificar ni dañar a ninguna persona. Por último, utilice estos conocimientos para tomar decisiones de gestión más empáticas que involucren a sus equipos. Por ejemplo, cuando prometa aumentos de ganancias por acción a los accionistas, utilice los datos del gráfico de trabajo para poner a prueba su hipótesis de si las promesas de productividad que hace son realmente viables y si abordan los problemas a los que se enfrentan los equipos sobre el terreno en la actualidad. Demasiadas empresas se lanzan a tratar de exprimir a los empleados sin tener en cuenta cómo podrían estar haciendo su trabajo más duro. Pero intentar exprimir más productividad con un sistema averiado solo puede llevarlo hasta cierto punto y con un coste elevado. El instinto de utilizar los datos para mejorar la productividad no está mal, pero si se hace mal, puede erosionar rápidamente la confianza y la moral. Para que las empresas se den cuenta de las posibles ventajas que realmente ofrecen estos datos, tienen que estar dispuestas a utilizarlos para analizarse detenidamente a sí mismas. Al final, eso produce mejores resultados para todos.