Supervisar a los empleados individuales no es la forma de aumentar la productividad

por Rohan Narayana Murty y Shreyas Karanth

Desde que los trabajadores se mudaron de las oficinas a los centros de trabajo desde casa, las empresas se preocupan por la forma en que dedican su tiempo. Muchos han comprado un software invasivo de «monitoreo de la productividad» para controlar a las personas, registrando las pulsaciones de teclas, cronometrando cuánto tiempo están lejos de sus ordenadores e incluso mirándolos a través de las cámaras. Pero estas herramientas tienen más que ver con el control que con la productividad. Reflejan una visión del trabajo «exprime» que utiliza métricas superficiales que miden el ajetreo, y los empleados lo saben y, a menudo, les molesta.

Sin embargo, hay una forma mejor y más empática de utilizar los datos para mejorar la productividad: analice los aspectos en los que la empresa puede mejorar, no las personas. Al utilizar datos anónimos sobre cómo trabajan las personas (dónde encuentran fricciones, dónde los procesos interrumpidos dificultan su trabajo), las empresas pueden revelar qué hay de sus sistemas que no funcionan.

En otras palabras, estos datos deberían usarse como espejo, no como microscopio. Para hacerlo de manera eficaz, de manera que se alineen los intereses de la empresa y los empleados, los empleadores deberían: hacer que las personas sean anónimas, recopilar datos a nivel de equipo, hacer que la participación sea voluntaria, compartir los datos con los trabajadores, invitar a la resolución colectiva de problemas y capacitar a los equipos para que utilicen estos datos a nivel local.

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Desde que la pandemia trasladó a los trabajadores a las oficinas en casa y se alejó de la atenta mirada de sus jefes, las empresas se han preocupado¿La gente realmente trabaja tanto como se supone que debe?A pesar del aumento de la productividad en la era del trabajo desde casa, esta ansiedad ha persistido. Como ayuda, las empresas tienen recurrió cada vez más a nuevas herramientas digitales eso puede aplicar un nivel de supervisión que ni siquiera los gerentes más vacilantes podrían alcanzar. Estas herramientas, que se comercializan como aplicaciones de medición de la «productividad», identifican a los empleados por su nombre y hacen un seguimiento de su tiempo: registran las pulsaciones de teclas, cuentan los mensajes, recodifican sus pantallas e incluso registran cuando se alejan de sus escritorios para ir al baño. En teoría, los empleadores pueden utilizar esta información para optimizar la forma en que trabajan las personas. Sin embargo, en la práctica, estas herramientas suelen ser un instrumento contundente que comunica seguir trabajando porque lo están vigilando(literalmente en algunos casos: los empleadores tienen cámaras usadas en los hogares de sus empleados para supervisar su trabajo). La lógica de este enfoque es sencilla: hacer que las personas rindan cuentas exactamente de cómo dedican el tiempo y reducir la productividad cada segundo. Enfoques como estos personifican la creencia popular de que la dirección y los equipos suelen estar en desacuerdo entre sí. Hay dos problemas principales con este enfoque de «apriételos». En primer lugar, es opresivo y probablemente desmoralice a los trabajadores, quienes, con razón, piensan que se está violando su privacidad y que están siendo microgestionados de manera intensa (aunque ambiental). No debería ser difícil ver cómo este entorno podría llevar a la gente a renunciar. En segundo lugar, la actividad laboral en la oficina puede ser un mal indicador de la productividad real. Al centrarse únicamente en las acciones que realizan las personas, estas herramientas ignoran por completo el entorno en el que trabajan las personas. Los gerentes suelen intentar impulsar la productividad en entornos fundamentalmente rotos, repletos de procesos y tareas fragmentados o no estandarizados, aplicaciones de IT poco fáciles de usar para el usuario, un diseño de experiencia de usuario deficiente, cuellos de botella y otros factores que hacen que el trabajo sea más duro y lento. Ningún empleado por sí solo controla estas variables y, en cambio, está sujeto a ellas. Por lo tanto, estas herramientas de productividad no solo no arreglan lo que está estropeado, sino que ni siquiera revelan los problemas reales. Observar cómo se hace el trabajo, incluso en los detalles detallados, puede ser valioso, y recopilar los datos de los empleados puede ser una parte esencial de ello. Pero un enfoque de «apriételos» que se centre en la productividad individual es incompleto, carece de matices, no puede escalar y no revela toda la verdad sobre cómo las personas hacen su trabajo y lo que les aqueja. En cambio, las empresas tienen que dar la vuelta a la pregunta y preguntarse si su entorno de trabajo ayuda a sus personas a ser productivas. Y la clave para hacerlo es la empatía.

La importancia de la empatía

Identificar y corregir las fuentes de fricción en un entorno de trabajo conduce a equipos más productivos. Usar la empatía para entender el trabajo desde el punto de vista de las personas que lo hacen puede revelar qué en el entorno está roto y cómo esas averías afectan a las personas. Este enfoque también es compatible con las motivaciones del equipo: estar motivado, feliz y comprometido en el trabajo. Pero entender el trabajo desde este ángulo significa necesariamente hacer preguntas diferentes. Considere las preguntas que el software de seguimiento de la productividad puede responder:

• ¿Cuántos minutos pasó Tim al teléfono?
• ¿Cuánto tiempo estuvo Tim fuera de su escritorio? ¿Cuántas veces?
• ¿Cuántas pulsaciones de teclas ejecutó Tim hoy, antes de comer y después de comer?

En primer lugar, todas las respuestas a estas preguntas serán sobre Tim, no sobre su equipo. Responderlas le quita privacidad y la auditoría minuto a minuto envía el mensaje de que siempre lo vigilan, que nunca solo se le confía para hacer su trabajo. Además, estas preguntas ignoran el entorno en el que trabaja y no surgen cómo el trabajo se está haciendo, lo que está estropeado en esos procesos y cómo podría mejorarse. Ahora, considere las preguntas que se centren más en la experiencia de la obra:

• ¿El diseño ineficiente de los procesos hace que el equipo haga el mismo trabajo de varias maneras?
• ¿Dónde necesita el equipo formación o tutoría para atender mejor a los clientes?
• ¿Una mala interfaz de usuario o experiencia de usuario es frustrante y ralentiza la respuesta del equipo a los clientes?
• ¿Cómo están los problemas tecnológicos ralentizando a mi equipo? ¿El equipo está equipado con las herramientas adecuadas para colaborar o resolver problemas?

Estas preguntas se pueden responder con datos agregados (y anónimos) del equipo, por lo que la privacidad individual está protegida. Se centran en el entorno en el que trabajan las personas y en los patrones de trabajo interrumpidos comunes que existen en todo el equipo. Y evita la mezquina contabilidad minuto a minuto del tiempo empleado. En términos generales, la empatía significa centrarse en un equipo, no en un individuo, y centrarse en el entorno en el que trabajan las personas y no en las acciones específicas de una persona. Por lo tanto, un enfoque empático es inherentemente ascendente, inclusivo, contextualizado para las experiencias locales de cada equipo en el trabajo, y protege la privacidad de cada usuario y limita las posibilidades de qué tipo de análisis son posibles con los datos. En mi investigación reciente, mi equipo descubrió que la proliferación de aplicaciones en las organizaciones está obligando a los usuarios de las empresas de la lista Fortune 500 a cambiar entre aplicaciones hasta 3600 veces al día para hacer su trabajo. Como resultado, se les exige constantemente que se distraigan cuando trabajan. Hay dos formas de ver esta situación.

El enfoque de exprimirlos:

Acepte que «así es como trabajamos» y presione a los trabajadores para que produzcan más en un sistema roto. Esto significa crear identificaciones individuales para los empleados y, a continuación, supervisar el volumen de actividades que realizan y la rapidez con la que avanzan en ellas para garantizar que no «pierden» el tiempo. De hecho, ¡haga que posiblemente cambien más! Y si esto resulta ser demasiado quebradero de cabeza, subcontrate el trabajo a otra empresa y conviértalo en problema de otra persona.

El enfoque empático:

Preguntar:¿Así es como queremos que los empleados pasen el tiempo? ¿Nuestro entorno los motivará a dar lo mejor de sí? Para solucionar el problema anterior, busque los lugares en los que el trabajo esté mal estructurado, las aplicaciones estén fragmentadas y los datos estén dispersos en varios sistemas. La solución de estos problemas implica una serie de soluciones que incluyen la automatización, la inversión en la reparación de sistemas de IT o incluso cambiar la forma en que se crean las futuras versiones del software empresarial. Obligar a la gente a hacer un trabajo inútilmente duro e improductivo tiene un coste. Por un lado, a menudo desmotiva a las personas, especialmente si no tienen la oportunidad de aprender nuevas habilidades. Pero además de eso, en el ejemplo anterior, un trabajo mal diseñado provoca una pérdida del 9 al 10% de la productividad anual. Auditar la rapidez con la que los empleados pueden finalizar una transacción podría conduzca a mejoras graduales, de todos modos, durante un tiempo, pero no solucionará lo que realmente le pasa al sistema.

Usar los datos para encontrar mejores formas de trabajar

Los datos y la tecnología han creado nuevas y poderosas formas de entender cómo se hace el trabajo. Las herramientas de monitorización se han centrado en las personas, pero la verdadera oportunidad es que las empresas las utilicen como espejo para entender sus propios sistemas. Si bien la supervisión crea una relación de oposición, los análisis para entender los entornos de trabajo (o la forma en que las personas experimentan el trabajo) también se pueden utilizar de forma que alinee a los empleados y a la empresa: un entorno de trabajo más eficiente y menos frustrante es una ventaja tanto para la experiencia de los trabajadores como para la productividad. La mayoría de las empresas ya tienen un precedente sobre cómo hacerlo. Las empresas minoristas invierten millones de dólares en planificar los viajes de los clientes. Anteriormente, esto se hacía mediante encuestas y entrevistas. Pero para hacerlo a gran escala, utilizan la tecnología y los datos para entender las experiencias de los clientes y hacer que esas experiencias sean eficientes, intuitivas y agradables. Al igual que los clientes, los trabajadores digitales crean volúmenes de datos todos los días mientras trabajan, y los empleadores pueden usarlos para crear un gráfico de trabajo o un mapa digital de la experiencia de los equipos en el trabajo, para ver dónde están interrumpidos los procesos y mejorarlos. Para hacerlo de manera responsable y empática, los empleadores deben cumplir las siguientes reglas al crear un gráfico de trabajo. Anonimizar a todos los usuarios. Haga que no pueda localizar o nombrar a un usuario y no utilice capturas de pantalla o vídeos del trabajo de un usuario. Identificar a un usuario por su nombre viola su privacidad y reduce su confianza en el sistema. Agregue datos de los usuarios a un equipo. En conjunto reside el anonimato. El objetivo de este proceso debe centrarse en identificar los patrones que son comunes en un equipo, no en auditar el uso del tiempo de una persona, con el objetivo de mejorar el trabajo de todo el equipo. Haga que la activación sea el modo predeterminado para todos los usuarios. La participación en el suministro de datos para mejorar los patrones de trabajo de sus equipos debe ser totalmente voluntaria. Esto garantiza que los usuarios solo participarán si perciben valor en el ejercicio. Elimine la asimetría de la información. Abra sus análisis, datos e información a los usuarios finales de los que recopila datos. Deje que vean lo que dicen estos datos sobre el equipo, sus puntos de fricción y cómo va a ayudar al equipo, y que hablen sobre este trabajo en los ayuntamientos. Demuestre a su gente que los datos del gráfico de trabajo pretenden cambiar la experiencia en el trabajo de los equipos y no pretenden identificar ni perjudicar a ninguna persona. Cambio hacia la resolución colectiva de problemas. Involucre a sus empleados en la decisión de qué medidas tomar para reducir la fricción en las experiencias diarias del equipo. Por ejemplo, si sus datos sugieren una gran variabilidad en los patrones de trabajo, hable con sus equipos sobre si necesitan formación adicional o si este trabajo tiene que simplificarse. Permita a cada equipo crear y acceder a su propio gráfico de trabajo para incentivar a cada equipo a resolver el suyo localproblemas. Localice los patrones y las acciones a cada equipo. Comprenda los desafíos locales de cada equipo y adapte las soluciones específicas para el equipo. Por ejemplo, un dictado descendente de talle único de «todos los equipos ahorran un 10% de costes con la automatización» puede no funcionar. En cambio, puede haber equipos en los que entrenar sea la mejor opción. Estas normas adoptan un enfoque en el que la empatía es lo primero, que se diferencia del de las herramientas anteriores porque la fuente de los datos es democrática, es decir, los usuarios participan voluntariamente en el suministro de los datos, y las acciones de diagnóstico y corrección se centran en la forma en que los equipos experimentan el trabajo y no en la forma en que trabaja una persona. Además, alinea los intereses de los empleados y de la empresa, los cuales se benefician de arreglar lo que son los trabajos de los trabajadores interrumpidos.

Cómo la alta dirección puede aumentar la empatía

Ya sea para mejorar el crecimiento, retener el talento, gestionar los costes o gestionar el cambio organizacional, la empatía está en el corazón del mandato de cada CxO. Por lo general, los miembros de la alta dirección entienden la experiencia de los empleados entrevistando a los usuarios, lo que es prohibitivamente difícil de hacer a gran escala, o mediante el uso de herramientas de supervisión que invaden la privacidad de los empleados. El gráfico de trabajo, por otro lado, es un mapa digital de toda la organización que puede ayudar a los directores financieros a entender la experiencia de los equipos al trabajar a gran escala sin infringir la privacidad de los empleados. Como tal, ofrece una nueva fuente de datos para que los CXO gestionen e impulsen el cambio dentro de sus organizaciones. Hay algunas medidas adicionales que se pueden tomar para que esta herramienta funcione realmente y así entender cómo funcionan las experiencias de los empleados en toda la organización, es decir, para aumentar la empatía. En primer lugar, tiene que implementarse en toda la organización y obtener buenos datos sobre el entorno en el que trabajan las personas tiene que ser una preocupación de primera clase. Permitir a los equipos crear y acceder a su propio gráfico de trabajo local puede ayudar, ya que permite a los equipos ver la utilidad de esta herramienta y utilizar sus conocimientos. Pero lo importante aquí es que para aprovechar todos los beneficios de este enfoque (poder actuar en función de sus conocimientos para mejorar el entorno de trabajo) es necesario implementarlo de manera amplia y eficaz. En segundo lugar, utilice los datos del gráfico de trabajo como punto de conversación tanto en las reuniones ejecutivas como en los ayuntamientos de los empleados. Solicitar la opinión de los empleados puede proporcionar información y contexto importantes, lo que profundiza la comprensión de los altos directivos. El objetivo aquí es demostrar que los datos del gráfico de trabajo tratan de cambiar la experiencia en el trabajo de los equipos y no pretenden identificar ni perjudicar a ninguna persona. Por último, utilice estos datos para tomar decisiones de gestión más empáticas que involucren a sus equipos. Por ejemplo, cuando prometa aumentos de las ganancias por acción a los accionistas, utilice los datos del gráfico de trabajo para poner a prueba su hipótesis de si las promesas de productividad que hace son realmente viables y si abordan los problemas a los que se enfrentan los equipos sobre el terreno en la actualidad. Demasiadas empresas se apresuran a tratar de exprimir a los empleados sin tener en cuenta cómo podrían hacer que su trabajo sea más duro. Pero intentar reducir más la productividad de un sistema averiado solo puede llevarlo hasta cierto punto y a un coste elevado. El instinto de utilizar los datos para mejorar la productividad no está mal, pero si se hace mal puede erosionar rápidamente la confianza y la moral. Para que las empresas se den cuenta de los beneficios potenciales que realmente pueden ofrecer estos datos, tienen que estar dispuestas a utilizarlos para analizarse a sí mismas. Al final, eso produce mejores resultados para todos.  

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• Rohan Narayana Murty es el director de tecnología y fundador de Soroco. Dirige la tecnología (lee sobre su trabajo aquí) y la I+D en Soroco, donde está construyendo el gráfico de trabajo, un nuevo tejido de datos para entender cómo los equipos realizan el trabajo en la empresa. Es doctor en informática por Harvard.
• Shreyas Karanth es director de producto en Soroco, donde se centra en cómo los gerentes pueden aprovechar el gráfico de trabajo para tomar mejores decisiones para sus equipos.