La superstición socava las alianzas

Muchos estudios concluyen que cuantas más alianzas forme una empresa, mejor será en ellas. Eso tiene sentido intuitivo, pero no siempre es cierto. Mi propio estudio sobre casi 200 firmas, que en conjunto habían formado más de 3 400 alianzas, reveló que, en promedio, los resultados de las empresas con más experiencia fueron peores que los de las empresas con una experiencia moderada, según el porcentaje de alianzas que alcanzaron sus objetivos.

Investigaciones anteriores sugirieron que las empresas con mucha experiencia pueden confiar demasiado en sus habilidades y dejarse engañar por el «aprendizaje supersticioso», el aprendizaje basado en nociones no respaldadas sobre la causa y el efecto. A menudo, estas firmas tienen funciones de alianza sofisticadas y centralizadas que codifican y hacen cumplir las prácticas estándar. Pero si algunas de esas prácticas se basan en ideas supersticiosas sobre qué acciones específicas representan resultados buenos o malos, las empresas pueden perpetuar las prácticas subóptimas, inhibir el aprendizaje y socavar el desempeño de la alianza.

Entonces, ¿qué determina si una empresa que busca activamente alianzas tendrá un buen desempeño? Mis conclusiones sugieren que es la naturaleza de los mecanismos de alianza de la empresa. Cuanto mayor sea su experiencia en alianzas, es más probable que tenga mecanismos de institucionalización, que formalizan la toma de decisiones y hacen cumplir prácticas estandarizadas, como los protocolos para la selección de los socios. Pero lo que esos mecanismos ofrecen en cuanto a eficiencia les falta flexibilidad, especialmente cuando se trata de aprender de los éxitos y los errores que están claramente asociados a acciones específicas. Ahí es donde mecanismos de integración puede ofrecer información. Animan a los empleados a compartir experiencias de alianzas anteriores y a participar en la resolución de problemas grupales, fomentando una mentalidad colaborativa y la voluntad de improvisar. Esto fomenta la experimentación y permite a las empresas adaptar las prácticas a los nuevos contextos, procesos que promueven prácticas verdaderamente eficaces y una mejora continua.

La mayoría de las empresas que estudié utilizan mecanismos de institucionalización e integración. La forma en que equilibraron las dos cosas parecía ser la clave del éxito. Las firmas con mucha experiencia, que se basaban principalmente en mecanismos de institucionalización, lograron una tasa de éxito en las alianzas del 50%, algo inferior a la media de toda la base de datos. Estos mecanismos no parecen mejorar la competencia, sino que reflejan la confianza. Las empresas que, por el contrario, utilizaban ampliamente los mecanismos de integración obtuvieron una tasa media de éxito en las alianzas del 71%.

Los directivos suelen hablar de cómo toleran los errores productivos, errores de los que los empleados y la empresa aprenden. En el caso de las alianzas, según mis investigaciones, la mera tolerancia probablemente no sea suficiente. Los directivos deberían crear mecanismos que fomenten enfoques reflexivos de ensayo y error y el intercambio deliberado de las lecciones.