Los superjefes no tienen miedo de delegar sus decisiones más importantes

La respuesta a microgestión excesiva, nos dicen a menudo, es aprender a confiar en nuestros informes, lo que les permite tomar decisiones por sí mismos. Sin embargo, eso suena mucho más fácil de lo que realmente es. En la práctica, muchos jefes no delegan porque no han cultivado una mentalidad y prácticas subyacentes.

Durante la última década, he estudiado a los mejores jefes del mundo, líderes de un éxito extraordinario que también han dado rienda suelta a enormes reservas de talento. Estos» superjefes», como los llamaba, abarcó docenas de industrias e incluyó a figuras legendarias como el magnate de los restaurantes de comida rápida e informal Norman Brinker, el titán de los alimentos envasados Michael Miles, el magnate de la tecnología Larry Ellison, el pionero de los fondos de cobertura Julian Robertson, la ícono de los medios de comunicación Oprah Winfrey y muchos más.

Al analizar las carreras y prácticas empresariales de estos líderes, descubrí que los superjefes eran expertos en delegar, que cedían grados de autoridad y control que daban escalofríos a los jefes comunes. ¿Le daría a un veinteañero 25 millones de dólares en capital inicial y le diría que se fuera solo para gestionarlo? Julian Robertson sí. ¿Encargaría a un joven protegido la generación de la estrategia principal para una nueva promoción inmobiliaria, solo dos días antes de una gran presentación con los inversores? Si es la leyenda inmobiliaria Bill Sanders, la respuesta es sí.

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Me preguntaba cómo los superjefes podían depositar tanta confianza en los protegidos. Tras revisar miles de páginas de fuentes publicadas y entrevistar a más de 200 personas, llegué a la conclusión de que la confianza innata e inquebrantable en sí mismo desempeñó un papel importante. Sin embargo, descubrí un factor aún más importante. Los superjefes adoptan una serie de comportamientos y creencias específicos que les permiten confiar más en sus subordinados y delegar la autoridad de toma de decisiones de manera más agresiva. ( Realice esta evaluación para saber si es un superjefe.)

Los superjefes viven para aprender e inventar. Se oponen acérrimos al status quo. Como me dijo el superjefe Lorne Michaels: «La serie debe cambiar. Sé que se supone que es «debe continuar», pero «debe cambiar» también es importante». Los superjefes se esfuerzan constantemente por innovar y esperan que los empleados trabajen de forma independiente y asuman riesgos creativos audaces. Como recordó un protegido de la leyenda de la publicidad y superjefe Jay Chiat: «Los hacedores recibían recompensas y todo era posible. Si se le acercaba a Jay con una idea de cómo podrían hacerse las cosas mejor, él le diría: ‘Adelante, háganlo’».

Pero, ¿y si los protegidos fracasan en sus experimentos? Los líderes que estudié no estaban demasiado preocupados. Kyle Craig, que trabajó con Norman Brinker en Burger King en la década de 1980, recordó que el superjefe reconoció abiertamente su propio fracaso con una empresa anterior, Brink’s Coffee Shop. «Nunca se negó a admitir sus fracasos y errores, lo que hace que la gente que lo rodea se sienta muy cómoda». Si acepta que fracasará de vez en cuando y que sus empleados también fracasarán, es mucho más fácil dejar la responsabilidad de tomar decisiones y seguir durmiendo por la noche.

Los superjefes conocen realmente a sus empleados. No son jefes lejanos, como los desventurados líderes de la serie de televisión Jefe encubierto. Más bien, son lo que podríamos llamar «delegados prácticos». Norman Brinker venía a los restaurantes a las mesas del autobús con sus empleados. El editor del periódico y superjefe, Gene Roberts, invitaba al personal a su casa y se quedaba despierto hasta las dos de la mañana hablando. Profundamente comprometidos con el entrenamiento y el desarrollo, estos líderes dedicaron una cantidad desproporcionada de tiempo a interactuar con los empleados, observarlos en el trabajo y a proporcionarles valiosos comentarios.

El contacto regular con los empleados coloca a los superjefes en una posición perfecta para «confiar y verificar», como dice el viejo lema. Pueden supervisar la toma de decisiones y hacer cumplir la rendición de cuentas en tiempo real porque ahí . «Cuando estuvo cerca de Brinker, supo que las expectativas y la responsabilidad estaban dadas por la forma en que se comportaba», recordó un miembro de su círculo íntimo.

Pero el compromiso de los superjefes con un entrenamiento altamente personal ofrece otra ventaja a la hora de delegar. También pueden «aprobar previamente» a los empleados para aumentar los niveles de responsabilidad. Los superjefes conocen de primera mano a los protegidos. Entienden sus puntos fuertes y débiles. Son conscientes del progreso que han logrado sus empleados y de la responsabilidad que están dispuestos a asumir, y se han tomado el tiempo de elaborar planes de desarrollo personalizados para ellos. La delegación se convierte así en una elección mucho más informada y cuidadosa de lo que suele ser. En manos de los superjefes, el viejo lema pasa a ser: «Observe, entrene y confíe. Y entonces verificar».

Los superjefes ponen límites claros en torno a la delegación y la toma de decisiones. En lugar de dejar que los empleados tomen decisiones a voluntad o no, estos líderes articulan visiones inflexibles que esperan que los empleados internalicen y sigan. Durante la ejecución de las tareas laborales, los empleados disfrutan de una autoridad extraordinaria sobre todo excepto la visión. Y los superjefes generalmente se mantienen alejados e intervienen solo para garantizar que las decisiones que toman los empleados apoyan sus visiones y no entran en conflicto con ellas.

En Lucasfilm, el superjefe George Lucas confió en su equipo para definir los personajes, las escenografías y los sonidos de la película original de Star Wars. No microgestionaba. Pero sí llegaba de forma periódica y personal para comprobar los inventos de los empleados según su visión. Como tenía tan claro lo que realmente importaba —su visión— que podía ceder más fácilmente el control sobre todo lo demás. Esta es otra razón por la que cada gerente debe elaborar una visión convincente para sus equipos, sin importar en qué parte de la jerarquía corporativa se encuentren.

Si le cuesta delegar la toma de decisiones en su equipo, no se comprometa a confiar más en sus empleados. Siga a los superjefes en la creación del condiciones previas por confianza. Adopte una mentalidad general de experimentación y cambio constantes. Manténgase cerca de sus empleados y conviértase en un «delegado práctico». Y en la toma de decisiones, forjando y comunicando una visión clara. Si sienta las bases, delegar decisiones deja de ser estresante. Se convierte en lo que debe ser: natural, emocionante y generador de valor tanto para el jefe como para los empleados.