Superar una crisis sostenida requiere un enfoque diferente

Si bien la pandemia ha terminado, muchos ejecutivos siguen dirigiendo sus organizaciones como si aún existiera una crisis repentina. En cambio, ahora estamos en un sostenido crisis: un período de dificultades e incertidumbre intensas y continuas. Hay diferencias clave entre las crisis repentinas y las sostenidas. Este artículo ayuda a los líderes a entenderlas y a entender cómo reorientar sus organizaciones para triunfar en este nuevo entorno.

••• En mayo, la Organización Mundial de la Salud[anunció](https://www.nytimes.com/2023/05/05/health/covid-who-emergency-end.html) el fin de la emergencia mundial de la COVID-19. Por último. Sin embargo, para muchos líderes, el anuncio les quitó poco de la carga que soportan. Si bien la emergencia ha pasado, la crisis no. Hemos pasado del _repentino_ crisis de la llegada de la pandemia a lo que llamamos un _sostenido_ crisis: un período de dificultades e incertidumbre intensas y continuas. El problema de una crisis sostenida es que, a diferencia de una crisis repentina, llega con ambigüedades[señales](/2006/11/facing-ambiguous-threats) y no hay una fecha de inicio clara. Como resultado, los líderes, incluidos los que son buenos para gestionar crisis repentinas, pueden pasar por alto lo que se pide en el momento actual. Peor aún, algunos de los comportamientos de liderazgo que funcionan en una crisis repentina pueden amplificar el agotamiento y limitar la adaptación en una crisis sostenida. Hemos identificado las diferencias clave entre las crisis repentinas y las sostenidas para ayudar a los líderes a entender lo que se avecina y cómo reorientar sus organizaciones para que puedan triunfar en este nuevo entorno. ## **El desafío actual para los líderes** Los líderes actuales se enfrentan a muchos problemas entrelazados que Covid desató o expuso:[quemado](https://www.forbes.com/sites/bryanrobinson/2023/02/07/new-outlook-on-burnout-for-2023-limitations-on-what-managers-can-do/?sh=b969ee243430) y una fuerza laboral frustrada, para empezar. Los gerentes navegan[reuniones híbridas](/2022/02/5-challenges-of-hybrid-work-and-how-to-overcome-them) e introducir políticas de trabajo desde casa que, inevitablemente[no logra satisfacer a todo el mundo](https://www.vox.com/recode/23161501/return-to-office-remote-not-working) anhelan claridad. Los líderes educativos se enfrentan a[tiroteos en escuelas](https://www.washingtonpost.com/education/interactive/school-shootings-database/) y un fuerte aumento en[salud mental](https://www.npr.org/sections/health-shots/2022/01/07/1070969456/kids-are-back-in-school-and-struggling-with-mental-health-issues) problemas entre los niños. Los líderes municipales se enfrentan[centros vacíos](https://fortune.com/2023/04/24/downtown-revitalize-covid-office-vacancy-rates-housing-real-estate/). La lista continúa. En muchos sentidos, el momento actual no es más fácil que los acontecimientos inesperados que nos afectaron hace tres años. Pero es _es_ diferente. Pensemos en Ronni Cohn, director ejecutivo de SickKids, uno de los mejores[hospital pediátrico especializado](https://www.newsweek.com/worlds-best-specialized-hospitals-2022/pediatrics). Cuando Cohn comenzó como CEO en 2019, estableció una visión inspiradora para una salud infantil precisa. Su hospital aprovecharía la integración de los datos de todos los dominios de los determinantes de la salud de un niño (genes, biología, medio ambiente) para mejorar drásticamente la atención pediátrica. Esto tenía un significado personal para Cohn, pediatra y reconocido genetista. Luego llegó Covid. Es comprensible que el plan ya no pueda ser la primera prioridad. Tres años después, justo cuando empezaba a volver a su visión, el aumento de la temporada de gripe, agravado por la Covid, puso a prueba gravemente a su organización una vez más. ¿Cuál era el papel de la visión ahora? ¿Qué necesitaba su agotado personal? No está solo. En una crisis sostenida, los problemas son más ambiguos y las compensaciones menos claras. El momento decisivo ha pasado. Las reservas se han agotado. Esta es la razón por la que el liderazgo es tan necesario hoy en día: para hacer frente a los nuevos desafíos de una crisis sostenida y sortearlos. ## **Reconocer y articular lo que es diferente hoy en día y por qué es importante** Los líderes deben ayudar a sus equipos a entender el contraste entre una crisis repentina y una prolongada a fin de cultivar la mentalidad adecuada para triunfar en este nuevo terreno. Pensemos en la emergencia que crea una crisis repentina (la situación inesperada y a menudo peligrosa que requiere una acción inmediata), como el aumento de las muertes por Covid en marzo de 2020 o la[Colapso de una mina chilena en 2010](/2013/07/leadership-lessons-from-the-chilean-mine-rescue). Una crisis repentina presenta un [imperativo claro](/2020/04/what-good-leadership-looks-like-during-this-pandemic) para limitar el daño. Lo que está en juego es obvio y el plazo es limitado. La tolerancia al riesgo es muy alta porque el riesgo de no hacer nada es obviamente peor. Una crisis sostenida es diferente. En un período continuo de intensas dificultades, problemas o incertidumbre, el objetivo principal es aumentar la resiliencia en lugar de prevenir un daño inmediato. Lo que está en juego es sutil, el plazo es más largo. La tolerancia al riesgo disminuye a medida que las personas tratan de volver a la toma de decisiones deliberativa mientras los recursos se agotan. Las reacciones humanas también son diferentes: las crisis repentinas despiertan miedo y preocupación por las amenazas. La gente se pregunta:_¿Vamos a estar bien?_ En las crisis sostenidas, los desafíos persistentes hacen que la gente se pregunte:_¿Por qué molestarse?_ Al darse cuenta de lo profundamente que ha cambiado su mundo, las personas añoran el pasado y pueden sentirse desconectadas y a la deriva. ## **De una reactividad rápida a una proactividad intencional** Lo que funciona para una crisis repentina no funcionará para una crisis sostenida. En este último caso, en lugar de una reactividad rápida, los líderes deben practicar la proactividad intencional. Como la rapidez es esencial en caso de emergencia, es necesaria una toma de decisiones centralizada para los problemas que afectan a todos. Tenga en cuenta la rapidez con la que los directores ejecutivos tomaron decisiones sobre el trabajo que se quedaba en casa en marzo de 2020. El 13 de marzo, el rector de la Universidad de Harvard, donde trabajamos, ordenó que todas las personas cuya presencia no fuera necesaria físicamente (por ejemplo, la atención de los pacientes) se fueran a sus casas ^th. Enseñar virtualmente o no era _no_ dejado en manos de profesores o equipos individuales. La centralización y la rapidez de esa decisión —muy poco características del entorno universitario, en el que la autonomía distribuida y las decisiones participativas son la norma— fueron aceptadas por todos debido a la crisis. La decisión y la rapidez de ejecución eran primordiales. Luego, por supuesto, fueron las personas y los equipos los que tuvieron que averiguar exactamente cómo hacer que todo funcionara. Seguir con este enfoque hoy en día es atractivo. Tomar decisiones y ordenar medidas audaces para solucionar un problema se siente bien. Pero si se lleva por costumbre a una crisis sostenida, este enfoque puede agotar y frustrar a las personas, al tiempo que cultiva el hábito de priorizar lo urgente por encima de lo importante. Y, si continúan lo suficiente, estos enfoques van en contra del propósito mismo que llevó a muchos líderes a asumir sus funciones en primer lugar: una visión convincente para el futuro. En una crisis sostenida, por el contrario, lo que se necesita es experimentar a gran escala y tomar decisiones locales para involucrar a las personas en una amplia gama de prioridades y encontrar nuevas soluciones de una manera descentralizada que dé energía. Se hace más hincapié en hacer pausas para aprender, explorar y experimentar en lugar de simplemente actuar y actuar rápido. Esto no quiere decir que una crisis repentina no requiera experimentación. Durante la pandemia, muchas organizaciones sobrevivieron gracias a niveles sin precedentes de experimentación y aprendizaje locales. Pero las directivas de concentración se establecían desde arriba y, a menudo, no eran negociables. Cuando un hospital canceló una cirugía electiva, por ejemplo, el personal se reorientó y experimentó para averiguar cómo configurar una capacidad de cuidados intensivos extrapulmonares. Siguieron la experimentación y el (a veces doloroso) aprendizaje. Muchos líderes parecen tener una personalidad natural en una crisis repentina. Tomar el control me parece correcto. Saber cuándo y cómo alejarse de este enfoque es más difícil. Requiere juicio y deliberación. Por ejemplo, en una conversación reciente que uno de nosotros (Michaela) mantuvo con Ronni Cohn, reflexionó: «Al principio de la pandemia, sabía que tenía que ser el capitán del barco. Ahora, a medida que la crisis ha evolucionado y está evolucionando actualmente, tengo varias funciones». Descubrió el cambio y lo hizo con él: encontró formas de recuperar la gran visión y, al mismo tiempo, abordar las necesidades inmediatas. Escuchó con atención en primera línea de la organización y restableció una cultura de proactividad. ## **Liderar en un mundo turbulento** Identificamos tres acciones de liderazgo cruciales que pueden ayudar a que todos participen en el aprendizaje sostenido que se necesita para prosperar en un mundo turbulento. ### **Primero, llame la atención sobre el turno**. Como las crisis sostenidas son prolongadas y ambiguas, es fácil para todos (¡no solo para los líderes!) perderse el cambio. Indique explícitamente que es hora de que un turno anule la creación automática de sentido por parte de sus empleados. Dar ese sentido es una tarea de liderazgo central. Invite a sus directores de personal a dejar de decir: «Este es el plan» y a empezar a decir: «Estas son las formas en las que podríamos experimentar para aprender lo que funciona en este nuevo entorno». ### **En segundo lugar, deje de recompensar a los bomberos**. En una crisis repentina, lo urgente prevalece. Pero la urgencia puede convertirse en algo habitual, lo que hace que muchos equipos se apresuren sin aliento con los puntos de la agenda, lo que inhibe las preguntas y la consideración mucho después de que la emergencia haya desaparecido. Los líderes desempeñan un papel vital a la hora de romper estos hábitos. ### **En tercer lugar, amplíe la abertura.** Cree estructuras y procesos de experimentación y mejora que inviten a una gama más amplia de voces. Algunas organizaciones como Haier han tomado medidas drásticas para[aplastar sus organizaciones](/2018/11/the-end-of-bureaucracy) para mantener una ejecución rápida y, al mismo tiempo, rechazar el comando de arriba hacia abajo. Otros buscan cambios en los procesos (sin cambios estructurales importantes) para establecer una participación más amplia, por ejemplo, mediante la creación de diversos equipos para mejorar o rediseñar los procesos de trabajo. A medida que las turbulencias se extiendan hacia el futuro, es vital volver a involucrar a las voces diversas a través de procesos consultivos. Tras años de respuesta de emergencia, durante los que los enfoques directivos cobraron prioridad por necesidad, los equipos de liderazgo actuales deben cambiar deliberadamente sus rutinas e introducir (o volver a introducir) la toma de decisiones descentralizada y colaborativa. ## **La nueva realidad** Hoy vivimos en un mundo volátil e incierto. La Covid no es la única ni la última crisis de nuestras vidas. Desde el cambio climático hasta los cierres de bancos, no necesitamos ir muy lejos. Como Lawrence Summers, exsecretario del Tesoro de los Estados Unidos y profesor de Harvard, recientemente[señaló](https://www.ft.com/content/498398e7-11b1-494b-9cd3-6d669dc3de33), «Este es el conjunto de desafíos más complejos, dispares y transversales que puedo recordar en los 40 años que llevo prestando atención a estas cosas». En esta nueva realidad, la capacidad de reconocer y cambiar entre una crisis repentina y una sostenida es una competencia de liderazgo fundamental. Los grandes líderes serán expertos en elegir el marco correcto en el momento adecuado y en utilizarlo para ayudar a sus organizaciones a prosperar.