Superar los desafíos comunes de coaching más difíciles

Los grandes gerentes se esfuerzan por hacer lo correcto por parte de sus empleados: tratarlos bien, motivarlos para tener éxito y brindar el apoyo y la orientación que cada persona necesita. Esto suele ser más fácil decirlo que hacerlo, especialmente cuando se trata de entrenar. Eso es porque el coaching requiere tiempo, habilidad y planificación cuidadosa. Y hay ciertos tipos de personas que pueden ser particularmente difíciles de entrenar para los directivos. Piensa en el Eeyore de tu equipo que es pesimista a cada paso, o en la persona que rechaza tu consejo con una sonrisa en la cara. No es justo para ti o para el empleado renunciar, así que, ¿qué haces?

Hablé con Susan David, fundadora del Instituto Harvard/McLean de Coaching y autora del artículo de HBR» Agilidad emocional» para conocer algunas de las situaciones de entrenamiento más desgarradoras a las que se enfrentan los gerentes y qué hacer al respecto.

Como ocurre con la mayoría de las dificultades interpersonales en el trabajo, el primer paso es echarte un vistazo a ti mismo. David dice que el problema a menudo empieza en la cabeza del gerente. «Cuando un líder está entrenando a alguien que ha identificado como 'desafiante' significa que el gerente tiene un apego a una idea sobre esa persona», explica. Podrías pensar, Esta persona es tan pesimista, o Esto va a ser difícil. «Hay una gran cantidad de investigaciones que demuestran que ese tipo de orientación no va a ser útil», dice. Estar «pegado» a esas ideas deja poco «espacio para el cambio, la esperanza o el optimismo».

Para superar esta mentalidad, hay varias cosas que puedes hacer.

1. Supongamos que es posible cambiar. Si te metes en cualquier situación de entrenamiento presumiendo que las personas son quienes son, te estás preparando a ti y a tu coachee para el fracaso. «Estás haciendo una tonta tarea porque no puedes ayudar a alguien a cambiar si no crees que es capaz de hacerlo», dice David. Pregúntate si vas a entrar en el contexto con una idea preconcebida que está socavando fundamentalmente lo que estás tratando de hacer. Si es así, prueba los siguientes pasos.
2. Adopte una visión alternativa. Si te encuentras pensando negativamente sobre la persona a la que necesitas entrenar (p. ej., Es tan negativo. Ella es tan decaída. Realmente no confío en él.), es difícil mostrar compasión o curiosidad. «Una de las herramientas fundamentales de un entrenador eficaz», dice David, «es adoptar una perspectiva diferente». En lugar de pensar, «Esta persona es...» prueba «Una visión de la persona es que puede ser bastante negativa. ¿Qué otras opciones hay?» Piensa en las otras personas con las que trabaja. ¿Hay alguien que no parece compartir tu punto de vista y que realmente disfruta trabajar con él? Intenta ponerte en el lugar de ese colega. Busque pruebas que desconfirman o casos en los que tu informe directo hace lo contrario de lo que esperas, por ejemplo, adoptar una postura positiva o neutral.
3. Gestiona tus emociones. Cuando te sientas con tu coachee, traes todas tus emociones y estrés contigo. «El coaching no se hace en el vacío», dice David. Es posible que te sientas asustado, frustrado o ansioso. Quizás te preocupa que si no ayudas a esta persona a cambiar, no serás visto como un líder eficaz. Todas estas emociones incómodas son normales; no intentes ignorarlas ni reprimirlas. «Si vas a una sesión de coaching sin darte cuenta de tus emociones, podrían amplificarse. O tienes una fuga emocional, donde tus verdaderos sentimientos se muestran a pesar de tus intentos de sofocarlos», explica David. Es mucho mejor dedicar tiempo a reconocer cómo te sientes antes de entrar en la sesión.

Esto no solo te hará sentir mejor, sino que también te ayudará en el proceso de coaching. De hecho, dice David, el tipo de estado de ánimo que aportas y creas en la sesión tiene un gran impacto en lo que eres capaz de lograr. «Los estados de ánimo positivos conducen a un pensamiento más amplio, 'estará bien', mientras que los estados de ánimo negativos conducen a un pensamiento más analítico y crítico», dice. Piensa en lo que estás tratando de hacer en la reunión de coaching e intenta que coincida con tu estado de ánimo en consecuencia. Por ejemplo, si quieres involucrar al coachee para que piense estratégicamente sobre cómo llevar su proyecto al siguiente nivel, es mejor que entres con un estado de ánimo positivo. Y si proyectas una actitud negativa y frustrada, es poco probable que puedas alcanzar tu objetivo.

Esto no quiere decir que debas ir a cada sesión de entrenamiento con un enfoque despreocupado. A veces, un tono positivo no es apropiado. Quizás quieras ayudar a tu coachee a analizar una situación que salió mal. La clave es pensar en lo que intentas lograr. Luego, cuando tu objetivo esté claro, ajusta el estado de ánimo a la tarea.

También le pregunté a David qué hacer en algunos escenarios específicos y difíciles. Por supuesto, cada situación es diferente y lo que hagas dependerá del contenido de tu coaching, tu relación con el coachee y la cultura de tu organización, pero estas sugerencias pueden ayudarte a empezar:

Escenario #1: Tu coachee es pesimista y defensivo.

Tu informe directo estropeó una parte importante de un proyecto y ella se niega a admitirlo. En cambio, ella insiste en que siguió instrucciones o que su enfoque habría funcionado si otras personas hubieran hecho su trabajo. Esto puede ser frustrante, pero la buena noticia es que no necesitas golpearte la cabeza contra la pared. «A veces los líderes se enganchan al intentar que la otra persona vea los hechos», dice David. Si estás tratando desesperadamente de que reconozca su error, puede que nunca tengas éxito. «Las personas están diseñadas para autoprotegerse y si alguien se defiende a sí mismo, puede ser casi imposible persuadirlos de 'los hechos'», dice.

Aparte de la necesidad de que el coachee vea las cosas exactamente a tu manera. «Algunos gerentes abordan el coaching como un medio para conseguir que alguien haga lo que ellos quiero que lo hagan», dice. En cambio, piensa en lo que indica la actitud defensiva. «Lo más probable es que se sientan amenazados», afirma David. «Y como entrenador, tu trabajo consiste en ayudar a la persona a sentirse psicológicamente segura». Una forma de hacerlo es crear una perspectiva compartida. Concéntrate en lo que sí estás de acuerdo. Consigue que describa su versión de los acontecimientos e indique dónde te encuentras cara a cara. «No importa que la persona tenga una perspectiva diferente siempre y cuando puedan pasar a resolver problemas juntos», dice. «El coaching funciona mejor cuando te sientes en el lugar de la otra persona y llegas a una versión compartida de lo que tiene que suceder».

Escenario #2: Tu coachee carece de confianza.

Tienes un empleado talentoso que no cree que tenga lo necesario. Debido a esta inseguridad, se socava frente a los demás y no hace todo lo que es capaz de hacer. David reconoce que puede ser muy difícil generar confianza en este tipo de personas. Pero no es imposible. Ella explica: «Si le dices a alguien: 'Caramba, no tienes la confianza en ti mismo para ver que eres bueno en tu trabajo y estás socavando tu capacidad de conseguir que te promuevan, 'no es útil». Y pagar cumplidos tampoco ayuda porque la mayoría de las veces, la persona descontará cualquier cumplido que le hagas, pensando, Solo lo dice para hacerme sentir mejor.

Una solución es tener su propio cumplido. En lugar de dar amplios elogios como, «Eres muy buena en tu trabajo», concéntrate en algo específico que ella ha hecho bien. Entonces ayúdala a analizarlo, desempacando sus habilidades y fortalezas. Pregunta: ¿Qué significa para ti ese cumplido? ¿Por qué crees que elijo dártelo? » La investigación ha demostrado que este tipo de intervención tiene efectos a largo plazo sobre la baja autoestima», explica David. También puedes ayudar a que un informe directo sea dueño de un cumplido dado por otra persona. Por ejemplo, podrías decir: «Escuché a John decirte que hiciste un buen trabajo con el informe trimestral. ¿Por qué crees que dijo eso? ¿Qué le pareció especialmente impresionado con el informe?» Esto protegerá contra cualquier descuento que la persona pueda hacer.

A continuación, puede ir un paso más allá ayudando a que su informe directo aplique esas habilidades en otros lugares. «Mi jefe dijo que eres muy bueno resolviendo problemas. ¿Cómo podemos tomar esa fuerza tuya y expandirla a otras áreas? ¿Cómo puedes resolver mejor los problemas con tus compañeros?» David explica: «Estás buscando formas de incorporar el pensamiento positivo».

Escenario #3: No confías en tu coachee.

Uno de los miembros de tu equipo ha sido drásticamente inconsistente. A veces saca un proyecto del parque. Otras veces apenas cumple sus plazos. No estás seguro de si puedes confiar en él pero quieres entrenarlo para que sea más confiable.

La buena noticia es que el proceso de coaching está destinado a generar confianza. «El monitoreo y el registro están integrados desde el principio, por lo que no parece que los estés revisando cuando están haciendo algo mal», dice David. No te obsesigues demasiado con lo confiable que es la persona. Confía en el proceso. Es posible que desee establecer expectativas explícitas, diciendo algo como: «Bien, vamos a trazar un mapa de cómo podría ser esto. ¿Cuáles son los tres pasos que vas a dar y para cuándo?» Entonces puedes hacer un seguimiento adecuado.

Pero si crees que la persona es deshonesta o no cumple repetidamente los objetivos que has acordado mutuamente, recuerda que hay límites para el coaching. Es posible que necesite buscar ayuda de RRHH, contratar a un entrenador externo o dejar ir a la persona.

«El coaching se supone que tiene que ver con un cambio positivo», dice David. Por supuesto, te encontrarás con circunstancias complicadas, pero recuerda que preocuparte o enfocarte en esos desafíos no te hará avanzar ni a ti ni a tu informe directo. Haz espacio para el cambio que quieres ver.

— Escrito por Amy Gallo