Superar las diferencias generacionales en tu lugar de trabajo
Debra Sabatini Hennelly
Debido en gran parte a las jubilaciones anticipadas y a una cáustica mezcla de edadismo y medidas de recorte de gastos, las empresas dejaron marchar a demasiados trabajadores mayores durante la pandemia - y cuando se fueron, también lo hicieron gran parte de la memoria institucional, la experiencia y la lealtad. Con menos trabajadores jóvenes entrando en el mercado laboral durante al menos una generación, los empresarios que no piensen más allá de la población actual en edad de trabajar probablemente tendrán dificultades para crear una mano de obra fiable que pueda mantener la eficiencia y la eficacia operativas. Deben reconsiderar sus estrategias de DEI para responder a las exigencias de una nueva era si quieren impulsar la eficacia operativa, aumentar la competitividad, ampliar su atractivo para los consumidores de todas las edades y capacidades, y crear resiliencia a largo plazo. Los autores describen cómo los dirigentes pueden tener en cuenta los cambios -y los beneficios- que conlleva el envejecimiento de la mano de obra para impulsar la productividad en el futuro.
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El cambio demográfico es una de las cuestiones menos comprendidas pero profundamente importantes a las que se enfrentan las organizaciones hoy en día. Lapoblación en edad de trabajar" de EE.UU. -la comprendida entre los 16 y los 64 años- se está contrayendo a un ritmo no experimentado desde la Segunda Guerra Mundial. A diferencia de aquel periodo, no hay ningúnbaby boom" detrás, y no se espera ninguno en un futuro próximo. La Generación Z cuenta con tres millones de personas menos que la Generación Millennial, y se espera que la Generación Alfa, que sigue a la Generación Z, sea aún más pequeña.
La Generación Z, que sigue a la Generación Z, es aún más pequeña.
Debido en gran medida a las jubilaciones anticipadas y a una mezcla cáustica de discriminación por edad y medidas de recorte de gastos, las empresas dejaron marchar a demasiados trabajadores mayores durante la pandemia, y cuando se fueron, también lo hicieron gran parte de la memoria institucional, la experiencia y la lealtad. Esos empresarios no tuvieron en cuenta la realidad de que podría haber muy pocos trabajadores más jóvenes para ocupar esos puestos cuando la pandemia remitiera.
Con menos trabajadores jóvenes entrando en el mercado laboral durante al menos una generación, los empresarios que no piensen más allá de la población actual en edad de trabajar probablemente tendrán dificultades para crear una plantilla fiable que pueda mantener la eficiencia y la eficacia operativas.
La demografía como destino
En este contexto, cabe señalar que la edad media de la población mundial está aumentando debido alenvejecimiento de la población". El envejecimiento de la población se atribuye a la disminución de las tasas de natalidad y al aumento de la longevidad, que se están produciendo a un ritmo alarmante en casi todos los rincones del mundo.
A finales de esta década, al menos 35 países tendrán más de una de cada cinco personas mayores de 65 años, algo inédito en la historia del mundo. Sin embargo, esto ya ocurre en toda Europa, así como en algunas de las mayores economías de Asia, como Corea, Japón y Singapur. En 2034, los adultos mayores de 65 años superarán en número a los menores de 18 años en casi todos esos lugares también.
En EE.UU., casi la mitad de los estados y tres cuartas partes de los condados están experimentando más muertes que nacimientos, lo que significa que si esos lugares no tienen tasas de inmigración positivas, están experimentando un descenso de la población. La necesidad de que las empresas apoyen y retengan a los trabajadores de más edad es aún más acuciante en estas zonas.
De cara al futuro
En una encuesta realizada por la Iniciativa Colaborativa Vivir, Aprender y Ganar Más Tiempo, más de ocho de cada 10 líderes mundiales reconocieron que las plantillas multigeneracionales son clave para el crecimiento, pero menos de la mitad de las empresas incluyen la diversidad de edad en sus iniciativas de DEI. Las prácticas de empleo anteriores a la pandemia no nos llevarán al futuro.
Las organizaciones deben reconsiderar sus estrategias de DEI para satisfacer las demandas de una nueva era si quieren impulsar la eficacia operativa, aumentar la competitividad, ampliar su atractivo para los consumidores de todas las edades y capacidades, y crear resiliencia a largo plazo. He aquí cómo los líderes pueden tener en cuenta los cambios -y los beneficios- que conlleva el envejecimiento de la mano de obra para impulsar la productividad en el futuro.
Aprovecha el diseño inclusivo para mejorar la retención
Las empresas pueden apoyar a los empleados más allá de la edad tradicional de jubilación cambiando las estrategias de contratación por las de retención. Hace sólo unos años, esto habría sido inaudito fuera de paísessuperenvejecidos", como Alemania y Japón, o en sectores como la agricultura o la función pública.
Retener a los trabajadores de más edad aumenta la diversidad de las organizaciones y puede mejorar la eficacia operativa, potenciar la innovación y hacer crecer el balance final. Un estudio de Gartner reveló que un entorno altamente inclusivo puede mejorar el rendimiento de los equipos hasta en un 30%. Otro de McKinsey & Company sugirió que las empresas con mayor diversidad superan a las que tienen menos en un 36% en rentabilidad.
Las tasas de retención pueden mejorar cuando se aplican prácticas de diseño inclusivo en tres dimensiones: estrategias de retribución y prestaciones, modalidades de trabajo y diseño del lugar de trabajo. La práctica del diseño inclusivo tiene en cuenta toda la diversidad humana, incluidas la edad y la capacidad.
Retribución y prestaciones
La rigidez del mercado laboral y el aumento de la inflación empujan a los trabajadores a exigir mejores salarios y prestaciones. Las excedencias por cuidado de personas, los programas de ahorro para la jubilación, las revisiones financieras y el aprendizaje permanente y el reciclaje profesional resultan atractivos para todos los empleados, independientemente de su edad. Sin embargo, algunas empresas están creando ayudas novedosas para la menopausia, la baja de los abuelos y los periodos sabáticos, con el fin de recompensar y retener a los talentos de más edad.
Modalidades de trabajo
El trabajo flexible es una forma de ayudar a los empleados de todas las edades. Esto puede incluir el trabajo a distancia o híbrido, una semana laboral más corta y horarios variables para satisfacer necesidades personales o familiares o adaptarse a problemas de movilidad. También se puede animar a los empleados a quedarse con programas de jubilación escalonada y de trabajo compartido.
Este tipo de acuerdos laborales, que antes eran propios de los empleos de oficina decuello blanco", ahora pueden extenderse también a los empleos industriales y del sector servicios. A los trabajadores de primera línea, a muchos de los cuales se les exige que estén en el lugar de trabajo, se les podrían ofrecer horarios reducidos y más días libres;horario flexible", en el que trabajan una cantidad determinada de horas y eligen sus horas de entrada y salida dentro de unos límites acordados; o ambas cosas.
Diseño del lugar de trabajo
El diseño del lugar de trabajo puede influir en las tasas de retención de los trabajadores, tanto positiva como negativamente. Un diseño inclusivo eficaz no tiene por qué suponer una gran inversión de capital (aunque puede serlo), sino que puede consistir en intervenciones pequeñas y poco costosas que se deriven de la información obtenida a partir de encuestas y conversaciones con empleados de todas las edades y capacidades sobre sus experiencias como usuarios en el lugar de trabajo. Estas intervenciones pueden incluir desde la mejora de la ergonomía (por ejemplo, las sillas de oficina) hasta la iluminación (es decir, el tipo de iluminación y el acceso a la luz natural). En conjunto, estos pequeños cambios pueden mejorar y ampliar el bienestar y la productividad de los trabajadores.
Facilitar la multiplicidad de experiencias en el lugar de trabajo.
Facilitar la colaboración y la comunicación multigeneracional
Aprovechar las perspectivas de los empleados de distintos orígenes puede encender la innovación. Como señaló Andrey Khusid, fundador y director general de Miro:Cuando las personas que se incorporaron al mundo laboral antes que el correo electrónico pueden colaborar sin problemas con las que se criaron con memes y selfies, tu empresa puede lanzar al mercado productos más atractivos, diseñar campañas de marketing atractivas que lleguen a millones de personas y ganarse el amor por tu marca en todo el espectro generacional."
La colaboración multigeneracional no se produce sin un poco de cuidado. He aquí siete formas de salvar las diferencias de comunicación y desafiar las suposiciones:
Fomenta la tutoría no tradicional
Las relaciones personales significativas pueden crear conciencia intergeneracional y acabar con las percepciones erróneas. El concepto de tutoría mutua bidireccional amplía los beneficios de las relaciones de tutoría unidireccionales tradicionales, ya que se pueden compartir ideas y consejos en ambas direcciones. Las oportunidades para que los empleados de mayor antigüedad adquieran conciencia de los empleados de menor antigüedad en latutoría inversa" también pueden proporcionar un poderoso aprendizaje experimental para el colega de mayor edad, y con un bajo riesgo de vergüenza.
Si se gestionan bien, estas relaciones pueden abrir mentes y canales de comunicación, aumentar los niveles de comodidad con la tecnología y crear redes inclusivas.
Céntrate en los puntos en común para generar confianza
Un obstáculo habitual en la eficacia de los equipos es la ausencia de confianza, según el libro de Patrick Lencioni Las cinco disfunciones de un equipo. Cuando los compañeros temen ser vulnerables entre sí y no están dispuestos a admitir sus errores o su necesidad de ayuda, la competencia y la intimidación socavan la conexión. No hay atajos para crear confianza entre generaciones en el trabajo.
Las tensiones pueden aumentar cuando la gente hace suposiciones y se cosifica mutuamente. La investigación ha demostrado que las diferencias reales entre generaciones no son tan grandes como podrían sugerir los estereotipos, mientras que existen amplias variaciones (e interseccionalidad) dentro de las generaciones. Pero las suposiciones pueden ser contagiosas. La creencia de que las generalizaciones basadas en la edad son exactas puede influir en nuestra forma de dirigirnos e interactuar.
Podemos romper los estereotipos encontrando puntos en común entre generaciones. Crea oportunidades para que compañeros con puntos fuertes, pasiones y experiencias vitales comunes conecten en proyectos, obras benéficas y actos sociales. Los grupos de recursos para empleados (ERG) -creados tradicionalmente como comunidades de apoyo para empleados que comparten puntos en común- pueden crear vínculos intergeneracionales. AARP ha desarrollado un kit de herramientas para ERG intergeneracionales para ayudar a las empresas a mejorar la inclusión de la edad.
Construye puentes que crucen las brechas de comunicación
Las preferencias comunicativas y los dialectos generacionales pueden ser grandes obstáculos para la colaboración. Los valores fundamentales y los códigos de conducta pueden quedarse cortos a la hora de establecerreglas de compromiso" para los equipos multigeneracionales, cuando podría ser necesario un traductor y un diccionario. Las desconexiones pueden ser tan sencillas como malentendidos sobre el vocabulario y el uso de emoji entre generaciones o preferencias generacionales para comunicarse por correo electrónico, mensajería, teléfono y redes sociales.
Para hacer frente a estos problemas, hay que tener en cuenta las diferencias entre generaciones.
Afrontándolos de frente (con algo de humor autocomplaciente), un líder puede convocar un debate en equipo sobre la comunicación, compartiendo primero su propia vulnerabilidad y errores, y pidiendo otros ejemplos que necesiten aclaración. No tienes que buscar demasiado para encontrar el campo de entrenamiento para una comunicación multigeneracional exitosa: Pide a los miembros del equipo que compartan algunos ejemplos de éxito a la hora de abordar estas desconexiones entre los miembros de una familia multigeneracional. El equipo puede establecer normas básicas colectivas sobre cómo se comunican y a través de qué medios, así como acordar formas de pedirtraducciones" para evitar malentendidos.
Mejora la comunicación entre los miembros de la familia.
Promueve directivos que involucren a equipos multigeneracionales
La innovación y la resiliencia organizativa requieren líderes que puedan gestionar a través de cuatro o cinco generaciones y retener la pericia, la experiencia y la sabiduría de los empleados de más edad. Hay varios atributos esenciales en esta canalización del liderazgo:
Extiende el respeto y el aprecio por las contribuciones de los empleados de más edad
Identifica y recompensa a los directivos que se sienten cómodos contratando y dirigiendo a empleados mayores que ellos. La autoconciencia necesaria para implicar a empleados con habilidades o conocimientos de los que carecen es una percepción necesaria para lograr los objetivos del equipo.
Los directivos deben replantearse susfiltros" en los grupos de candidatos para aceptar el cambio demográfico de la población en edad de trabajar. Reconoce y anima a los directivos más jóvenes que no tachan a los candidatos de más edad desobrecualificados" ni se preguntan por qué solicitarían un puesto que parece estarpor debajo" de ellos. Entienden que hay muchas razones por las que un candidato de más edad podría presentarse y pueden estar abiertos a aprender lo que esa persona podría ofrecer al equipo.
Crea seguridad psicológica y fomenta la franqueza
Como aprendió Google en su estudio de dos años sobre el lugar de trabajo en toda la empresa, la seguridad psicológica es clave para tener equipos de alto rendimiento, reducir la rotación y aumentar los ingresos. La profesora Lindy Greer señaló sobre los hallazgos de Google:Si simplemente pones a la gente junta, se estrellarán y arderán a menos que tengan formación en resolución de conflictos, un jefe que pueda coordinar las funciones y oportunidades de aprender unos con otros"
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Cuando empleados de distintas generaciones rechazan las aportaciones de los demás por considerarlas anticuadas o ingenuas, crecen los resentimientos y disminuye la confianza. Los directivos que saben replantear las diferencias generacionales como oportunidades de aprendizaje colectivo pueden facilitar un debate respetuoso. Al crear entornos de equipo psicológicamente seguros, los directivos pueden generar confianza para acoger perspectivas más amplias, nuevas ideas y posturas discrepantes -sin juzgarlas- y evitar la inercia del pensamiento de grupo.
Piensa con originalidad para implicar a los empleados veteranos
Promueve a los directivos que piensen de forma creativa -y más allá de las generalizaciones basadas en la edad- para que incluyan a los empleados con muchos años de antigüedad.
La capacidad de recuperación de la mano de obra exige hacer de la recualificación una prioridad estratégica. Los directivos proactivos que planifican que los empleados valiosos desarrollen nuevos conocimientos o se tomen años sabáticos pueden volver a implicar y prolongar sus carreras profesionales.
Además de adaptarse a la automatización y a los cambios tecnológicos, por ejemplo, los empleados de las industrias manufactureras y de servicios podrían pasar a desempeñar funciones de formación, seguridad o cumplimiento que aprovechen su experiencia operativa y su reputación entre los compañeros.
La mejora de la capacidad de adaptación de los empleados es una prioridad estratégica.
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Dados los cambios demográficos que afectan a los mercados laborales y de consumo, las empresas necesitan enfoques proactivos para retener a los trabajadores de más edad, que adapten la dinámica de los equipos para un crecimiento sostenible en el futuro. Crear ese entorno requiere respeto mutuo, diseños que tengan en cuenta la edad y fomentar la franqueza para catalizar la creatividad basada en las diversas experiencias del equipo.
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