Sudar las cosas pequeñas
En 1982, James Q. Wilson introdujo su teoría de las «ventanas rotas» del declive del barrio en las páginas de El Atlántico. El famoso criminólogo argumentó que al dejar desatendidos basura, grafitis y otros desechos urbanos, las autoridades señalan una falta de preocupación que tienta a los malhechores a cometer violaciones más graves.
Ahora un autor de negocios sugiere que las empresas son igualmente vulnerables. Una alfombra manchada en la oficina o una luz de lectura quemada en un avión pueden parecer intrascendentes. Pero cuando la gerencia ignora esas irritaciones triviales, es decir efectivamente a los empleados o clientes que no importan. Tal despreocupación puede deprimir la moral o alejar a los negocios, dice Michael Levine, quien entrevistó a criminólogos, expertos en administración y trabajadores y consumidores comunes sobre cómo las pequeñas ofensas influyen en sus percepciones de las empresas.
Las verdaderas prioridades de una organización son reveladas por las pequeñas cosas, explica Levine, cuyo libro Ventanas rotas para empresas será publicado por Warner en otoño. El manual corporativo puede pregonar el mensaje: «Todos somos un equipo», pero las bases saben mejor cuando ven que las máquinas expendedoras rotas no se reparan mientras el comedor ejecutivo funciona como un restaurante con estrella Michelin. «Hay un impacto psicológico significativo en un entorno sucio: alfombras manchadas e inodoros rotos», dice Levine, fundador de una firma de relaciones públicas con sede en Los Ángeles. «No puedes convencer a los empleados de que los amas y te preocupas por ellos si estás enviando señales psíquicas de que no las amas».
La atención (o la falta de atención) a los detalles también afecta al servicio. La externalización, por ejemplo, se vilipendiaba por infligir un gran dolor a la fuerza laboral; pero también causa muchas lesiones leves a los clientes, dice Levine. «Tienes un problema con tu proveedor de Internet, así que llamas a la línea de ayuda y obtienes Bangladesh», dice. «No hablan bien el inglés; apenas puedes entenderlos. Pero llama al departamento de ventas y tendrás una mujer en Texas. Eso te dice lo que realmente le importa a la empresa».
De hecho, las peores ventanas rotas suelen ser personas rotas, dice Levine. Los clientes que son maltratados por un asociado mal capacitado, o empleados que trabajan codo con codo con alguien claramente incompetente, suponen que la empresa no los respeta. Y su ira se extiende hacia afuera: del empleado inaceptable al gerente que lo contrató, a la persona que lo entrenó, al gerente que contrató al entrenador,.
Levine recomienda que los gerentes expulsen a los que tienen un desempeño deficiente lo antes posible, para que todos los afectados sepan que el problema se ha solucionado. Esto puede resultar impopular entre algunos empleados a corto plazo, pero con el tiempo apreciarán la mejora del entorno. «Cuando [el ex alcalde de la ciudad de Nueva York Rudolph] Giuliani fue tras los hombres de la escobilla de goma y los saltadores del torniquete, la gente lo llamó matón; lo llamaron racista», dice Levine. «Pero sus acciones tuvieron un impacto positivo en la calidad de vida de la ciudad de Nueva York».
Las empresas que fríen pescado más grande (problemas de ganancias o ética, por ejemplo) pueden ser menos comprensivas con tales súplicas. Pero los baños, los estacionamientos y los tiempos de espera importan, insiste Levine. «Los líderes que no consiguen eso nunca construirán empresas verdaderamente grandes», dice. «Las empresas deben hacer lo que sea necesario para arreglar esas pequeñas cosas malas antes de que se hagan mucho, mucho más grandes».
— Escrito por Leigh Buchanan
