Los programas de cambio exitosos comienzan con los resultados

Los esfuerzos de muchas empresas para mejorar el rendimiento tienen tanto impacto en los resultados operativos y financieros como una ceremonia de baile de lluvia en el clima. Si bien algunas empresas mejoran constantemente su desempeño mensurable, en muchas otras, los directivos siguen bailando alrededor y alrededor de la fogata, rebosando fe y disipando energía.

La mayoría de los esfuerzos de mejora tienen tanto impacto en el rendimiento de la empresa como una danza sobre la lluvia en el clima.

Esta «danza de la lluvia» es la búsqueda ardiente de actividades que suenen bien, se vean bien y permitan a los directivos sentirse bien, pero que de hecho contribuyen poco o nada al rendimiento final. Estas actividades, muchas de las cuales llevan el lema de «calidad total» o «mejora continua», suelen promover una filosofía o un estilo gerencial, como la colaboración interfuncional, el empoderamiento de los mandos intermedios o la participación de los empleados. Algunos se centran en la medición del rendimiento, como la evaluación comparativa competitiva, la evaluación de la satisfacción de los clientes o los controles estadísticos de los procesos. Otras actividades tienen como objetivo capacitar a los empleados en la resolución de problemas u otras técnicas.

Las empresas introducen estos programas con la falsa suposición de que si llevan a cabo suficientes actividades de mejora «correctas», las mejoras reales en el rendimiento se materializarán inevitablemente. En el centro de estos programas, que llamamos «centrados en la actividad», hay una lógica fundamentalmente defectuosa que confunde los fines con los medios, los procesos con los resultados. Esta lógica se basa en la creencia de que una vez que los gerentes comparen el desempeño de su empresa con el de la competencia, evalúen las expectativas de sus clientes y capaciten a sus empleados en la resolución de problemas en siete pasos, las ventas aumentarán, el inventario se reducirá y la calidad mejorará. Los expertos y consultores del personal dicen a la dirección que no tiene por qué centrarse directamente en mejorar los resultados, porque al final los resultados se arreglarán solos.

El impulso de los programas centrados en las actividades sigue acelerándose a pesar de que prácticamente no hay pruebas que justifiquen la avalancha de inversiones. Todo lo contrario: hay pruebas de sobra de que las recompensas de estas actividades son ilusorias.

En 1988, por ejemplo, una de las mayores instituciones financieras de EE. UU. se comprometió con un programa de «calidad total» para mejorar el rendimiento operativo y fidelizar a los clientes. La empresa formó a cientos de personas y comunicó la intención del programa a miles más. Tras dos años de costosos esfuerzos, los consultores del programa resumieron los avances: «Cuarenta y ocho equipos en funcionamiento. Dos historias de mejora de la calidad completas. La moral de los empleados con respecto al proceso es muy positiva hasta la fecha». No informaron de ninguna mejora en el rendimiento final, porque no la había.

El vicepresidente ejecutivo de una gran empresa de extracción de minerales describió los resultados del programa de calidad total de su empresa, de tres años de antigüedad, diciendo: «Hemos logrado unos 50% de nuestros objetivos de entrenamiento y unos 50% de nuestros objetivos de participación de los empleados, pero solo alrededor de 5% de nuestros objetivos de resultados». Y consideró que esos resultados eran meritorios.

No son ejemplos aislados. En una encuesta de 1991 realizada a más de 300 empresas de electrónica, patrocinada por la Asociación Estadounidense de Electrónica, 73% de las empresas informaron que tenían un programa de calidad total en marcha; pero de estas, 63% no había conseguido mejorar los defectos de calidad ni siquiera en un 10%%. Creemos que esta encuesta subestima la magnitud del fracaso de los programas centrados en la actividad, no solo en la industria electrónica, que se preocupa por la calidad, sino en todas las empresas.

Estas señales sugieren que se está gestando una tragedia: si siguen el rumbo actual, las empresas no lograrán avances significativos en su competitividad general. Seguirán gastando enormes recursos en una variedad de actividades, solo para ver crecer el cinismo en las filas. Y, eventualmente, la dirección descartará muchos procesos de mejora que podrían ser útiles porque esperaba lo imposible de ellos y se quedó con las manos vacías.

Si los programas centrados en las actividades han dado una rentabilidad tan miserable de la inversión, ¿por qué tantas empresas siguen invirtiendo dinero y energía en ellos? Por la misma razón por la que las generaciones anteriores de directivos invirtieron en la presupuestación de base cero, en la Teoría Z y en los círculos de calidad. Años de frustrantes intentos por seguir el ritmo de la rápida competencia hacen que los directivos sean víctimas de casi cualquier enfoque plausible. Y el hecho de que cientos de asociaciones de miembros, sociedades profesionales y consultoras promuevan procesos centrados en las actividades les da un aura de popularidad y legitimidad. Como consecuencia, muchos altos directivos se han convencido de que todas estas actividades preparatorias darán sus frutos algún día y de que no hay una alternativa viable.

Los programas basados en los resultados eluden los largos preparativos y buscan obtener ganancias rápidas y mensurables en unos pocos meses.

Se equivocan en ambos aspectos. Cualquier beneficio de la infusión de actividades será exiguo en el mejor de los casos. De hecho, existe una alternativa: los procesos de mejora basados en los resultados que se centran en lograr mejoras operativas específicas y mensurables en unos pocos meses. Esto significa aumentar los rendimientos, reducir el tiempo de entrega, aumentar las rotaciones del inventario, mejorar la satisfacción de los clientes, reducir el tiempo de desarrollo del producto. Con las mejoras basadas en los resultados, una empresa solo introduce las innovaciones en los métodos de gestión y los procesos empresariales que pueden ayudar a lograr objetivos específicos. (Consulte el inserto, «Comparación de los esfuerzos de mejora».)

Comparar los esfuerzos de mejora Si bien los programas centrados en las actividades y los programas impulsados por los resultados comparten algunas metodologías comunes para iniciar el cambio, difieren en aspectos muy dramáticos.

Una planta de piezas de automóviles, cuyos clientes la rechazaban por su mala calidad y por el retraso en las entregas, ilustra la diferencia entre los dos enfoques. Para resolver los problemas de la empresa, la dirección organizó reuniones semanales de equipo para la participación de los empleados centradas en mejorar la calidad. Al cabo de seis meses, los equipos habían generado cientos de sugerencias y una gran cantidad de buena voluntad en la planta, pero prácticamente ninguna mejora en la calidad o la entrega.

Con el cambio a un enfoque basado en los resultados, la dirección se concentró en una línea de producción. El superintendente de la planta le pidió al gerente de esa línea que trabajara con sus empleados y con la ingeniería de la planta para reducir en un 30%% la frecuencia de su defecto más frecuente en dos meses. Este objetivo tan centrado se alcanzó a tiempo. A continuación, el entrenador y su equipo acordaron reducir la aparición de ese mismo defecto en un 50% más%. También ampliaron el esfuerzo para abarcar otros tipos de defectos en juego. Posteriormente, la dirección de la planta amplió el proceso a otras líneas de producción y, en unos cuatro meses, la tasa de desecho de la planta estuvo dentro de los límites presupuestados.

Tanto las estrategias centradas en la actividad como las impulsadas por los resultados tienen como objetivo reforzar la competitividad empresarial fundamental. Pero como ilustra la planta de autopartes, los enfoques difieren drásticamente. La trayectoria de las actividades está plagada de restos de un sinfín de inversiones preparatorias que no dieron los resultados deseados. La ruta basada en los resultados establece objetivos específicos y adapta los recursos, las herramientas y los planes de acción a los requisitos para alcanzar esos objetivos. Como consecuencia, los directivos saben lo que intentan lograr, cómo y cuándo debe hacerse y cómo se puede evaluar.

La falacia centrada en la actividad

Hay seis razones por las que las cartas están en contra de los programas de mejora centrados en las actividades:

1. No se basa en resultados específicos. En los programas centrados en las actividades, los directivos reforman la forma en que trabajan entre sí y con los empleados; forman a las personas; desarrollan nuevos planes de medición; aumentan el conocimiento de los empleados sobre las actitudes de los clientes, la calidad y más. La expectativa es que estas medidas conduzcan a un mejor desempeño empresarial. Pero los gerentes rara vez hacen explícita la forma en que la actividad debe conducir al resultado.

Con el objetivo de mejorar la calidad, la alta dirección de una gran empresa de equipos de telecomunicaciones envió a varios directores de unidad a talleres de formación de calidad. Cuando regresaron, los jefes de la unidad ordenaron sesiones de orientación para los mandos intermedios. También seleccionaron y capacitaron a los facilitadores que, a su vez, capacitaron a cientos de supervisores y operadores en el control estadístico de procesos. Pero la alta dirección nunca especificó qué parámetros de rendimiento quería mejorar: costes, tasas de rechazo, plazos de entrega. Durante el año siguiente, algunas unidades mejoraron su rendimiento en algunas dimensiones, otras unidades mejoraron en otras y otras unidades no vieron ninguna mejora. La dirección no tenía forma de evaluar si había alguna relación entre la inversión en formación y los resultados específicos y tangibles.

2. Demasiado grande y difuso. La dificultad de conectar las actividades con los resultados se complica por el hecho de que la mayoría de las empresas optan por lanzar una amplia gama de actividades simultáneamente en toda la organización. Es como investigar la cura de una enfermedad administrando a un grupo de pacientes diez fármacos nuevos diferentes al mismo tiempo.

En un caso, un gran fabricante internacional identificó casi 50 actividades diferentes que quería incluir en su esfuerzo de calidad total. La lista de la empresa incluía tantos programas introducidos en tantos lugares que solo para describirlos todos necesitó un gráfico complejo. Sin embargo, una vez que los altos directivos hicieron la inversión y el compromiso público, «demostraron» su sabiduría al acreditar a los programas prácticamente cualquier beneficio competitivo que obtuviera la empresa. Pero, de hecho, nadie sabía con certeza cuáles de las 50 actividades, si las había, funcionaban realmente.

3. El resultado es una palabra de cuatro letras. Cuando los programas centrados en las actividades no logran mejorar el desempeño financiero y operativo, los gerentes rara vez se quejan para que no se les acuse de preocuparse por el corto plazo a expensas del largo plazo, el mismo pecado que supuestamente ha provocado que las empresas aplacen la inversión en capital y recursos humanos y, por lo tanto, pierdan su ventaja competitiva. Es un gerente valiente el que insistirá en ver una relación demostrable entre la inversión propuesta y los beneficios tangibles a corto plazo.

Cuando una empresa tenía poco que mostrar con los millones de dólares que invertía en actividades de mejora, el director de operaciones racionalizó: «No puede esperar anular 50 años de cultura en solo un par de años». E instó a su equipo directivo a perseverar en la realización de las actividades.

No es el único que cree que, con el tiempo suficiente, los esfuerzos centrados en la actividad darán sus frutos. La empresa citada anteriormente, con casi 50 actividades de mejora en marcha a la vez, publicó con orgullo el calendario de su programa, que preveía tres años de preparativos y reformas, y los principales resultados solo se esperaban para el cuarto año. Y en una gran empresa de electrónica, el manual que explicaba su proceso de empoderamiento directivo advertía que la implementación podía ser «difícil» y que la dirección no debía esperar ver resultados hasta dentro de «mucho tiempo».

4. Medidas delirantes. Tras transmitir el falso mensaje de que las actividades inevitablemente producen resultados, los promotores de las actividades agravan el delito al equiparar las medidas de las actividades con las mejoras reales del rendimiento. Las empresas proclaman sus programas de calidad con el mismo orgullo con el que proclamarían las mejoras reales de rendimiento, ignorando o quizás incluso sin darse cuenta de la importancia de la diferencia.

En una importante empresa estadounidense, descubrimos que un grupo de facilitadores de calidad no podía enumerar los objetivos empresariales críticos de sus unidades. Sorprendidos, les preguntamos cómo podían evaluar si habían tenido éxito o no. Su respuesta: el éxito consistió en conseguir 100% de los gerentes y empleados de cada unidad para que asistan a la formación de calidad prescrita, una pieza central del programa de calidad total de la empresa.

El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige fomenta estas prácticas al dedicar solo 180 puntos de los 1000 puntos posibles a resultados de calidad. El premio otorga altas calificaciones a las empresas que demuestran procesos de calidad sobresaliente sin exigir siempre que los productos y servicios actuales sean igual de sobresalientes.

5. Impulsado por el personal y los consultores. El enfoque en las actividades como fines en sí mismas se ve exacerbado por el hecho de que los programas de mejora suelen ser diseñados por especialistas del personal, consultores externos u otros expertos, y no por directores de operaciones. En muchos casos, los directivos buscan esta ayuda externa porque han agotado sus propias ideas de mejora. Así que cuando los expertos del personal y los gurús de la mejora se presentan con su entusiasmo evangelístico y sus brillantes promesas de calidad total y mejora continua, pidiendo solo fe y fondos, los directivos los saludan con los brazos abiertos.

Pero la capacidad de la mayoría de estos expertos en mejoras se limita a instalar paquetes de actividades discretos y, a menudo, genéricos, que rara vez tienen como objetivo directo obtener resultados específicos. Diseñan cursos de formación, crean equipos autodirigidos, crean nuevos sistemas de medición de la calidad, organizan campañas para ganar el Baldrige Award. Los altos directivos se sumergen de todo corazón en estas actividades, liberándose, al menos momentáneamente, de la carga de tener que mejorar realmente el rendimiento.

La planta de autopartes descrita anteriormente ilustra el patrón. Los altos directivos se sintieron muy frustrados después de que una serie de soluciones técnicas no lograran curar los males de la planta. Cuando un grupo de personal afirmó entonces que la participación de los empleados podía producir resultados, la dirección aceptó rápidamente la sugerencia del grupo de personal de iniciar reuniones del equipo con la participación de los empleados, reuniones que no arrojaron resultados.

La inutilidad de esperar que los programas impulsados por el personal generen una mejora del rendimiento se destacó en un estudio realizado por un equipo de la Escuela de Negocios de Harvard dirigido por Michael Beer. Analizó varios programas de cambio corporativo a gran escala, algunos de los cuales habían tenido éxito y otros habían fracasado. El estudio encontró que los programas de cambio en toda la empresa instalados por los grupos de personal no condujeron a una transformación exitosa. Como dicen los autores de manera colorida: «Ola tras ola de programas se extendieron por el panorama con poco impacto positivo».1

6. Prejuicio hacia la ortodoxia, no hacia el empirismo. Debido a la ausencia de principios y finales claros y a la incapacidad de vincular la causa y el efecto, prácticamente no hay ninguna oportunidad en los programas de mejora centrados en las actividades de aprender lecciones útiles y aplicarlas a los programas futuros. En cambio, como en cualquier enfoque basado en la fe más que en las pruebas, los defensores —convencidos de que ya saben todas las respuestas— se limitan a instar a que se dedique más a las medidas «correctas».

Una empresa de fabricación, por ejemplo, creó casi 100 equipos de mejora de la calidad como una forma de «hacer que la gente participe». Estos equipos elaboraron decenas de recomendaciones para cambios en los procesos. El resultado fue que se acumularon montones de órdenes de trabajo en los departamentos de mantenimiento, ingeniería de producción y sistemas, más de las que ninguno de estos grupos era capaz de responder. Sin embargo, los altos directivos creían que la avalancha de sugerencias reforzaba su convicción original de que la participación tendría éxito. Haciendo caso omiso de las crecientes pruebas de que el proceso era realmente contraproducente, decidieron establecer aún más equipos.

Transformación impulsada por los resultados

A diferencia de los programas centrados en las actividades, las mejoras impulsadas por los resultados evitan los largos rituales de preparación y tienen como objetivo lograr avances mensurables con rapidez. Considere el caso del Morgan Bank. Cuando se le dijo que sus unidades tendrían que competir en pie de igualdad con los vendedores externos, el vicepresidente sénior de los servicios administrativos del banco (responsable de 20 funciones de servicio, incluidas la impresión, los servicios de alimentación y las compras) se dio cuenta de que las claves para sobrevivir eran un mejor servicio y reducir los costes. Para dar una respuesta, pidió al director de cada una de las funciones de servicio que seleccionara uno o dos objetivos de mejora del servicio que fueran importantes para los «clientes» internos y que pudieran lograrse rápidamente. Los jefes de unidad participaron en varios talleres y trabajaron con consultores, pero siempre se centraron claramente en lanzar los procesos de mejora que les permitirían alcanzar sus objetivos.

En el departamento de microfilmes del banco, por ejemplo, el primer objetivo era cumplir de manera constante un plazo de 24 horas para el trabajo de un departamento de transferencia de acciones. El departamento de microfilmes no cumplía con frecuencia este plazo, a veces varios días. Los tres supervisores de turno y su gerente trazaron un plan de cinco semanas para lograr el objetivo. Introdujeron una serie de innovaciones en los procesos de trabajo, cada una seleccionada en función de su capacidad para ayudar a alcanzar el objetivo de entrega de 24 horas, y hicieron un seguimiento de las mejoras de rendimiento a diario.

Este proyecto, junto con proyectos similares basados en los resultados que se llevaron a cabo simultáneamente en las otras 19 unidades, se tradujo en importantes mejoras de servicio y varios millones de dólares en ahorros de costes durante el primer año de la iniciativa, casi el tiempo que normalmente se tarda en diseñar los programas de formación y en que todos los empleados se forman en un esfuerzo típico centrado en la actividad. La experiencia del Morgan Bank ilustra cuatro beneficios clave de un enfoque basado en los resultados que los programas centrados en las actividades suelen pasar por alto:

1. Las empresas introducen innovaciones de gestión y procesos solo cuando son necesarias. Los proyectos impulsados por los resultados requieren que los gerentes prioricen cuidadosamente las innovaciones que quieren emplear para lograr los objetivos marcados. Los gerentes introducen modificaciones en el estilo de gestión, los métodos de trabajo, la fijación de objetivos, los sistemas de información y las relaciones con los clientes justo a tiempo cuando el cambio parece capaz de acelerar el progreso hacia objetivos mensurables. Compare esto con los programas centrados en las actividades, en los que todos los empleados pueden ser enviados ritualmente a formarse porque es lo «correcto».

En el proyecto del departamento de microfilmes de Morgan Bank, los tres supervisores de turno trabajaron juntos como un equipo unificado, no para mejorar el trabajo en equipo sino para averiguar cómo reducir el tiempo de entrega a los clientes. Por primera vez en la historia, crearon conjuntamente un plan de trabajo de mejora detallado y subobjetivos semana a semana. Publicaron este plan de trabajo junto a un gráfico que muestra el rendimiento diario. Los empleados de los tres turnos participaron activamente en el proyecto, ofreciendo sugerencias de cambios en los procesos, recibiendo la formación esencial que se aplicó de inmediato y asumieron la responsabilidad de la implementación.

Así, en lugar de realizar inversiones masivas para dotar a la organización de una mezcolanza de actividades de mejora, el departamento de microfilmes y cada uno de los demás servicios administrativos introdujeron innovaciones de forma gradual, en apoyo de objetivos de rendimiento específicos.

2. Las pruebas empíricas revelan lo que funciona. Como la dirección introduce cada innovación de gestión y proceso de forma secuencial y la vincula a objetivos a corto plazo, puede descubrir con bastante rapidez hasta qué punto cada enfoque arroja resultados. En el departamento de microfilmes del Morgan Bank, por ejemplo, la creación de un plan de trabajo de mejora detallado y de subobjetivos semana a semana, que se introdujeron durante las dos primeras semanas del programa, permitieron a la dirección evaluar de forma precisa y rápida el impacto de sus acciones en el cumplimiento del objetivo de 24 horas.

Los nuevos procedimientos de comunicación entre los turnos permitían a la dirección anticipar los picos de carga de trabajo y reasignar al personal de un turno a otro. Esa innovación contribuyó a cumplir los plazos. Un nuevo sistema de numeración para identificar los contenedores de trabajo de los diferentes departamentos no contribuyó y la dirección abandonó rápidamente la innovación. Al evaluar constantemente cómo cada paso de mejora contribuía al cumplimiento de los plazos, la dirección hizo que la mejora del rendimiento fuera menos un acto de fe y más un acto de toma de decisiones racional basada en las pruebas.

3. El refuerzo frecuente dinamiza el proceso de mejora. No hay ningún motivador más poderoso que los éxitos frecuentes. Al reemplazar los objetivos de mejora amorfos y a gran escala por proyectos graduales a corto plazo que arrojen resultados tangibles rápidamente, los gerentes y los empleados pueden disfrutar de los frutos psicológicos del éxito. Demostrarse a sí mismos su capacidad de éxito no solo proporciona el refuerzo necesario, sino que también aumenta la confianza y la habilidad de la dirección para lograr mejoras continuas e incrementales.

El director del departamento de microfilmes del banco, por ejemplo, nunca había tenido la experiencia de liderar una mejora significativa del rendimiento. No le fue fácil iniciar el proceso ante el escepticismo de los empleados. Sin embargo, en unas semanas, cuando el gráfico de la pared mostraba que el número de plazos incumplidos estaba bajando, todo el mundo lo vio con placer y el trabajo avanzó con renovado vigor. La confianza del gerente creció y también el apoyo de los empleados a los cambios posteriores que implementó.

En otro ejemplo, una división de Motorola quería acelerar el desarrollo de nuevos productos. Para empezar, un equipo directivo seleccionó dos radios bidireccionales móviles muy retrasadas y se centró en lanzar estos productos al mercado en un plazo de 90 días. Para cada producto, el equipo creó un plan de trabajo unificado y multifuncional, nombró a un único gerente para supervisar todo el proceso de desarrollo a medida que el producto pasaba de un departamento a otro y designó un equipo interfuncional para supervisar el progreso. Con estas y otras innovaciones, ambas radios se lanzaron a tiempo. Este éxito animó a la dirección a extender las innovaciones a otros proyectos de nuevos productos y, finalmente, a todo el proceso de desarrollo del producto.

4. La dirección crea un proceso de aprendizaje continuo basándose en las lecciones de las fases anteriores para diseñar la siguiente fase del programa. Tanto los programas centrados en las actividades como los impulsados por los resultados tienen como objetivo final producir cambios fundamentales en el desempeño de la organización. Pero a diferencia de los programas centrados en las actividades que se centran en cambios culturales radicales, los programas de formación a gran escala y la innovación masiva de los procesos, los programas basados en los resultados comienzan por identificar las mejoras de rendimiento que se necesitan con más urgencia y por establecer objetivos graduales para lograrlos rápidamente.

Al utilizar cada proyecto gradual como campo de pruebas para nuevas formas de gestionar, medir y organizar para obtener resultados, la dirección crea gradualmente una base de experiencia sobre la que construir una mejora del rendimiento en toda la organización. Cuando la directora del departamento de microfilmes de Morgan logró cumplir el objetivo de entrega de 24 horas para un departamento de clientes interno, amplió el proceso a otros departamentos de clientes.

En cada una de las otras 19 unidades de servicio, se estaba llevando a cabo la misma expansión. Los directores de las unidades compartieron sus experiencias en conferencias de revisión formales para que todos pudieran beneficiarse de las mejores prácticas. En seis meses, todos los gerentes y supervisores de los servicios administrativos dirigían activamente uno o más proyectos de mejora. Partiendo de resultados reales, los directivos pudieron fomentar un proceso de mejora continua para que se difundiera e introdujeron docenas de innovaciones de gestión con el fin de lograr importantes aumentos de rendimiento.

Poner las ideas en práctica

Aprovechar el poder de las mejoras basadas en los resultados exige un cambio de mentalidad sutil pero profundo: la dirección comienza por identificar las mejoras de rendimiento que se necesitan con más urgencia y, luego, en lugar de estudiar y prepararse, prepararse y retrasar, se pone manos a la obra de inmediato para lograr algún progreso mensurable en poco tiempo.

La central generadora Eddystone de Philadelphia Electric, que alguna vez fue la planta de combustibles fósiles más eficiente del mundo, ilustra el exitoso cambio de una mejora centrada en la actividad a una basada en los resultados. Cuando Eddystone se acercaba a su trigésimo aniversario, su eficiencia térmica (la cantidad de electricidad producida por cada tonelada de carbón quemada) había disminuido significativamente. El problema era lo suficientemente grave como para que la alta dirección empezara a cuestionar el funcionamiento continuo de la planta.

Los ingenieros de la estación habían tomado muchas medidas correctivas, como la instalación de un sistema computarizado de última generación para supervisar la eficiencia de los hornos, la mejora del equipo y los materiales de la planta y el desarrollo de procedimientos escritos para ayudar al personal de operaciones a administrar la planta de manera más eficiente. Pero como las innovaciones no estaban integradas en la rutina operativa diaria de la planta, la eficiencia térmica tendía a deteriorarse cuando los ingenieros centraban su atención en otra cosa.

En septiembre de 1990, el superintendente de operaciones decidió adoptar un enfoque basado en los resultados para mejorar la eficiencia térmica. Su equipo directivo y él se comprometieron a lograr una mejora gradual específica de la eficiencia térmica que valiera aproximadamente$ 500 000 al año, sin ninguna inversión adicional en la planta. Para empezar, identificaron algunas mejoras que podrían lograr en tres meses y crearon equipos para abordar cada una de ellas.

Un equipo de cinco personas formado por operadores y empleados de mantenimiento y un supervisor asumieron la responsabilidad de reducir la pérdida de vapor en cientos de válvulas de vapor en toda la planta. Los miembros del equipo empezaron por eliminar todas las goteras de una zona de la planta. Luego se mudaron a otras áreas. En el proceso, inventaron mejoras en las prácticas de empaquetado de válvulas e idearon nuevos métodos para denunciar las fugas.

A otro equipo de empleados se le asignó la tarea de reducir el calor que se escapaba por las aberturas de los enormes hornos. Para su primer subproyecto, el grupo se aseguró de que las 96 puertas de inspección de las paredes de la caldera estuvieran abiertas y cerradas cuando no estuvieran en uso. Otro equipo, este que se comprometió a reducir la cantidad de carbono sin quemar que pasaba por el horno, comenzó por mejorar la eficacia operativa de las fábricas pulverizadoras de carbón de la estación para mejorar la velocidad de quema de carbono.

La dirección encargó a cada uno de estos equipos interfuncionales no solo de estudiar y recomendar, sino también de producir resultados mensurables de forma metódica y gradual. Un comité directivo de directores de estación se reúne cada dos semanas para revisar los avances y ayudar a superar los obstáculos. Una variedad de mecanismos de comunicación dieron a conocer el proyecto y su progreso. Por ejemplo, para iniciar el proceso, el comité directivo acumuló dos toneladas de carbón en la plaza de aparcamiento del director de la estación para dramatizar el coste por hora de una mala eficiencia térmica. En una serie de «reuniones municipales» con todos los empleados, los directivos explicaron el motivo del esfuerzo y cómo funcionaría. Los boletines informaban sobre el progreso de los proyectos, incluidos los ahorros realizados, y acreditaban a los empleados que habían contribuido al esfuerzo.

En una central eléctrica, dos toneladas de carbón vertidas en la plaza de aparcamiento del gerente dramatizaron la mala eficiencia térmica.

A medida que cada equipo alcanzaba su objetivo, el comité directivo, tras consultar con los supervisores y los empleados, identificó la siguiente serie de objetivos de mejora del rendimiento, como la reducción del consumo de energía de la propia planta, y encargó a varios equipos e individuos la implementación de una nueva ronda de proyectos. Al final del primer año, las mejoras en la eficiencia estaban salvando a la empresa más de$ 1 millón al año, el doble de la meta original.

Más allá de las ganancias monetarias —las ganancias logradas con una inversión insignificante—, la estructura organizativa de Eddystone comenzó a cambiar profundamente. Lo que había sido una organización jerárquica y ligada a la tradición se hizo más flexible y abierta al cambio. Fijar y lograr objetivos ambiciosos a corto plazo pasó a formar parte de la rutina habitual de la planta, ya que los gerentes impulsaban las decisiones cada vez más en la organización. Finalmente, el gerente de la estación disolvió el comité directivo y ahora todos los que gestionan los proyectos de mejora dependen directamente del equipo de alta dirección.

Los gerentes y trabajadores de Eddystone de todos los niveles siguen experimentando y han inventado una serie de procesos altamente creativos que mejoran la eficiencia. Un cambio tan profundo nunca podría haber ocurrido si enviara a todos los empleados a clases de formación de equipos y luego les dijera: «Ahora tiene el poder, vaya».

Durante la obtención de sus resultados, la dirección de Eddystone introdujo muchas de las técnicas que los promotores de los programas centrados en las actividades insisten en que deben profundizarse en la organización durante meses o años antes de que se puedan esperar beneficios: los empleados recibieron formación en diversas técnicas de análisis; los ejercicios de formación de equipos ayudaron a los equipos a alcanzar sus objetivos más rápidamente; los equipos introdujeron nuevas medidas de rendimiento a medida que eran necesarias; y los directivos analizaron y rediseñaron los procesos de trabajo. Pero a diferencia de los programas centrados en las actividades, los equipos de trabajo impulsados por los resultados introdujeron innovaciones solo si podían contribuir a la consecución de los objetivos a corto plazo. No inyectaron innovaciones al por mayor con la esperanza de que, de alguna manera, generaran mejores resultados. Nunca hubo duda de que la responsabilidad por los resultados estaba en manos de los directivos responsables.

Philadelphia Electric, y también muchas otras compañías, lanzaron su proceso de mejora basado en los resultados con unos pocos proyectos piloto modestos. Sin embargo, las empresas que quieren lanzar un cambio a gran escala pueden emplear un enfoque basado en los resultados en un frente amplio. En 1988, el presidente John F. Welch, Jr., lanzó el proceso de «entrenamiento» de General Electric en toda la corporación. El propósito era superar la burocracia y eliminar los procedimientos comerciales que interferían con la capacidad de respuesta de los clientes. La respuesta de GE$ 3000 millones de Lighting Business ilustra cómo un proceso de mejora a tan gran escala puede seguir un camino orientado a los resultados.

Las sesiones de trabajo a las que asistieron una gran muestra representativa de empleados de iluminación, una característica clave de Work-Out, identificaron una serie de «ganancias rápidas» en las áreas objetivo. Eran iniciativas que los empleados podían tomar de inmediato para generar una mejora mensurable en poco tiempo. Para acelerar el desarrollo de nuevos productos, por ejemplo, los participantes en el entrenamiento recomendaron que se combinaran cinco sesiones de revisión funcional distintas en una sola, una sugerencia que se adoptó con entusiasmo. Para hacer llegar los productos a los clientes más rápidamente, un equipo puso a prueba la idea de trabajar con los clientes y una empresa de camiones para programar, por adelantado, los días de entrega normales para ciertos clientes. Los resultados del piloto inicial fueron tan exitosos que GE Lighting ha extendido el sistema de programación a cientos de clientes.

Otro equipo trabajó para reducir la rotura de los productos frágiles durante el envío, lo que resultó caro tanto en dólares directos como en insatisfacción de los clientes. Los subequipos, creados para investigar el diseño de los paquetes y la construcción de los palés de envío, siguieron los envíos de muestra de principio a fin y pidieron ideas a los clientes. En cuestión de semanas, los miembros del equipo tenían suficiente información para pasar a tomar medidas correctivas. Probaron muchas innovaciones en el diseño del embalaje; modificaron los procesos de trabajo en las áreas de alto riesgo; redujeron el número de veces que se manipula cada producto; colaboraron con sus transportistas, proveedores y clientes. El payoff fue una reducción significativa de las roturas en unos pocos meses.

La empresa de iluminación ha lanzado rápidamente docenas de proyectos de este tipo orientados a los resultados y, a medida que cada proyecto obtiene resultados, la dirección ha lanzado otros proyectos e incluso ha extendido el proceso a sus operaciones en Europa.

Oportunidades de cambio

No hay razón para que los altos directivos den su consentimiento cuando sus empleados afirman que ya están logrando casi todo lo que se puede lograr o que factores que escapan a su control (la política empresarial, la falta de tecnología o la falta de recursos) están bloqueando la mejora acelerada del rendimiento. Estas ideas autolimitantes son universales. En cambio, la dirección tiene que reconocer que en la organización abundan tanto capacidades subexplotadas como recursos disipados.

Esta orientación permite a los directivos dedicarse a traducir el potencial en resultados y evitar el callejón sin salida de arreglar y reformar la organización en preparación para el progreso futuro. Así es como la dirección puede empezar con los programas basados en los resultados:

1. Pida a cada unidad que establezca y logre unos cuantos objetivos de rendimiento ambiciosos a corto plazo. No hay ninguna organización en la que la dirección no pueda empezar a mejorar el rendimiento rápidamente con los recursos disponibles, incluso ante deficiencias de actitud y habilidades, limitaciones de personal y otros recursos, condiciones de mercado inestables y cualquier otro obstáculo imaginable. Para empezar, los directivos pueden pedir a los jefes de unidad que se comprometan a alcanzar en poco tiempo algunos objetivos de mejora, como una respuesta más rápida a los clientes, reducir los costes, aumentar las ventas o mejorar el flujo de caja. También se les debería pedir que prueben algunas innovaciones gerenciales, de proceso o técnicas que puedan ayudarlos a alcanzar sus objetivos.

2. Revise periódicamente el progreso, capte el aprendizaje esencial y reformule la estrategia. La mejora basada en los resultados es un proceso empírico en el que los directivos utilizan la experiencia de cada fase como datos para dar forma a la siguiente fase. En las sesiones de trabajo programadas, la alta dirección debe revisar y evaluar el progreso de la gama actual de proyectos centrados en los resultados y saber qué funciona y qué no.

Estos primeros experimentos arrojan nuevas ideas: qué tan rápido pueden obtener beneficios los equipos de proyecto; qué tipo de apoyo necesitan; qué cambios en los métodos de trabajo pueden implementar rápidamente; qué tipos de obstáculos deben abordarse en los niveles superiores de la organización. Los gerentes y los empleados desarrollan la confianza en su capacidad para hacer las cosas y para desafiar y anular las prácticas obsoletas.

Con este aprendizaje, la alta dirección puede refinar las estrategias y los calendarios y, en consulta con su personal, puede forjar la siguiente ronda de objetivos empresariales. El ciclo se repite y se expande a medida que aumentan la confianza y el impulso.

3. Institucionalice los cambios que funcionan y descarte el resto. A medida que la dirección adquiera experiencia, puede tomar medidas para institucionalizar las prácticas y tecnologías que más contribuyen a la mejora del rendimiento e incorporarlas en la infraestructura de la empresa. En la división móvil de Motorola, por ejemplo, en su proyecto de desarrollo de nuevos productos, se asignó a un único gerente la responsabilidad de trasladar cada nuevo producto de la ingeniería a la producción y a la entrega, en lugar de que esta responsabilidad se transfiriera de una función a otra. Funcionó tan bien que se convirtió en una práctica habitual.

Este cambio también puede tener lugar a nivel de política. Una empresa petrolera, por ejemplo, experimentó con la compensación de incentivos en dos distritos de ventas. Cuando las pruebas produjeron un mayor crecimiento de las ventas, la alta dirección decidió instalar en toda la función de marketing un plan de compensación basado en el rendimiento que reflejara lo que había aprendido en los experimentos. De esta manera, una empresa puede incorporar gradualmente innovaciones exitosas en sus operaciones y descartar las que no lo hagan antes de que causen mucho daño.

4. Cree el contexto e identifique los desafíos empresariales cruciales. La alta dirección debe establecer un marco más amplio que guíe la mejora continua del rendimiento en forma de directrices estratégicas para la empresa y una «visión» de cómo funcionará en el futuro. Una visión creativa puede ser una fuente de inspiración y motivación para los directivos y empleados a los que se les pide que ayuden a lograr el cambio. Pero no importa lo imaginativa que sea la visión, para que contribuya a acelerar el progreso, los directivos deben traducirla en expectativas nítidas y convincentes de logros de rendimiento a corto plazo. En Philadelphia Electric, por ejemplo, las obras de mejora de Eddystone respondieron a la insistente petición de la alta dirección de mejorar el rendimiento y reducir los costes.

Un proceso de mejora basado en los resultados no exime a la alta dirección de la responsabilidad de tomar las difíciles decisiones estratégicas necesarias para la supervivencia y la prosperidad de la empresa. El proceso de entrenamiento de General Electric aumentó, pero nunca pudo sustituir a las dramáticas medidas de reestructuración y reducción de personal de Jack Welch. Sin embargo, al unir los objetivos estratégicos a largo plazo con los proyectos de mejora a corto plazo, la dirección puede traducir la dirección estratégica en realidad y resistirse a la tentación de inculcar la danza de la lluvia de los programas centrados en las actividades.

1. Véase Michael Beer, Russell A. Eisenstat y Bert Spector, «Por qué los programas de cambio no producen cambios», HBR noviembre-diciembre de 1990, pág. 158.