Tener éxito en situaciones nuevas

Jeffrey Decoster

El éxito casi siempre requiere ponerse en situaciones nuevas. Para avanzar en su carrera, debe aceptar nuevos puestos, unirse a nuevas organizaciones, trasladarse a nuevas oficinas y conocer y entablar relaciones con nuevos clientes, proveedores y colegas del sector.

Los ejecutivos reciben muchos consejos sobre cómo gestionar estos escenarios: un nuevo empleado debe negociar sus objetivos y responsabilidades por adelantado. Un líder recién ascendido debe generar credibilidad e influencia con victorias tempranas. Una expatriada reubicada debería estudiar su nuevo país y su cultura. Los asistentes novatos a la conferencia que deseen establecer contactos deberían llegar con una lista de contactos objetivo en mente.

Todas esas son buenas prácticas. Pero en más de 20 años estudiando, enseñando y asesorando a ejecutivos y estudiantes de MBA, he descubierto que el desafío al que muchos de nosotros nos enfrentamos en las nuevas situaciones es mucho más fundamental. Sorprendentemente, un gran número de profesionales hacen menos de lo que pueden porque no han dominado tres habilidades básicas pero fundamentales para conocerlo: presentarse, recordar los nombres de las personas y hacer preguntas.

Mediante entrevistas, encuestas y estudios con cientos de personas, he descubierto que la ansiedad que la mayoría de nosotros sentimos ante situaciones nuevas tiene su origen en estas tres actividades. En el fragor del momento, simplemente no tenemos la confianza suficiente ni nos sentimos lo suficientemente cómodos como para hacerlos bien. Sabemos que necesitamos ponernos en contacto con compañeros de trabajo en la oficina y con desconocidos en los eventos del sector, pero dudamos en acercarnos a personas desconocidas y, en cambio, esperamos que otros acudan a nosotros. Reconocemos que la gente queda impresionada si recordamos sus nombres, pero aun así nos damos cuenta de que olvidamos, nos sentimos incómodos y, por lo tanto, evitamos la conversación. Sabemos que los demás tienen la información que necesitamos, pero somos reacios a molestar a los jefes o compañeros con preguntas sobre cosas que esperan que ya sepamos. Y no son solo los tímidos e introvertidos los que sufren; incluso los extrovertidos me dicen que con frecuencia se sienten incómodos presentándose o haciendo preguntas, y más del 80% de las personas a las que he entrevistado admiten que se les da mal recordar los nombres.

Algunas molestias son naturales. Durante la mayor parte de la historia de la humanidad, la cautela en situaciones nuevas y con personas desconocidas fue una ventaja. Durante la infancia, nos dicen que debemos evitar a los extraños y hacer preguntas solo después de levantar la mano. Recibimos pocas directrices formales sobre cómo abordar los contactos, hacer presentaciones y recordar los nombres. Sin embargo, cuando somos adultos, se supone que somos expertos en estas habilidades básicas.

En la práctica: «Me toca a mí tomar la iniciativa»

Arthur, un nuevo ingeniero en una empresa emergente de Internet, inicialmente evitó presentarse ante sus ocupados compañeros de trabajo en su primera semana de trabajo. Se sentía frustrado porque tan pocos de ellos se habían puesto en contacto con él. Pero, al darse cuenta de que no podía triunfar sin conocer a sus compañeros, finalmente decidió darse a conocer. Ensayó las primeras líneas y, luego, recorrió la oficina en busca de colegas que parecieran interrumpibles. Tras saludarlos, se presentó, describió su papel y les preguntó por su trabajo.

El experimento fue un éxito. «Me puse en contacto con varios otros ingenieros de diseño y todos dejaron su trabajo y centraron la atención en mí», escribió más tarde en su diario. «La lección es que me toca a mí tomar la iniciativa, en lugar de esperar en mi cubículo y sentirme decepcionado por la inactividad de los demás».

Con una confianza renovada, se puso en contacto con el CEO y otros altos directivos y, finalmente, desarrolló una relación productiva entre aprendices y mentores con el vicepresidente de ingeniería.

Mis investigaciones indican que no lo estamos. Sin embargo, por suerte, es bastante fácil mejorarlos. Algunos de los siguientes consejos pueden resultarle conocidos, pero ejecutivos de alto nivel (presidentes de empresas, emprendedores y socios consultores) me han dicho que se han beneficiado de ellos. Si es proactivo y toma medidas para formarse en las técnicas que se ofrecen aquí, puede prepararse para el éxito.

Presentándose

Hace unos años, los profesores de Columbia Paul Ingram y Michael Morris utilizaron un ingenioso experimento para demostrar que incluso los empresarios experimentados son reacios a presentarse. Organizaron un evento para establecer contactos y, antes, preguntaron a los asistentes qué esperaban conseguir con él y a quién de la lista de asistentes conocían ya. Más del 95% dijo que su objetivo era conocer gente nueva. En el evento, todos usaron una placa especial que mostraba quién hablaba con quién. Los investigadores descubrieron que, a pesar de sus intenciones declaradas, la mayoría de los ejecutivos pasaban la mayor parte del tiempo con asistentes que ya conocían y solo conocían gente nueva si tenían conocidos en común.

En mis entrevistas he oído tres razones por las que la gente duda en acercarse a los demás: les preocupa interrumpir o molestar a la gente, tienen miedo de cometer errores durante una presentación o temen la posibilidad de que sean rechazados. Pero es importante superar esos sentimientos. Si las presentaciones no tienen lugar en un evento de networking, se pierde oportunidades. Si no ocurren en la oficina, usted cae en un patrón de sonrisas, asientes y saludos incómodos y nunca forja relaciones críticas.

¿Cómo se le mejora a la hora de presentarse?

Póngase en el lugar de la otra persona.

Si los papeles se invirtieran y esa persona se le acercara, ¿cómo se sentiría? Si está abierto a una presentación, espere que él también lo esté y adelante. No dé por sentado que los altos ejecutivos tienen poco interés en conocer gente que está más abajo en la organización.

Practique sus primeras líneas.

Si bien todas las presentaciones son únicas, el intercambio de nombres, el apretón de manos y la consiguiente charla trivial suelen seguir patrones comunes. Cree algunas líneas de apertura y pruébelas. Escriba, ensaye y experimente con lo que contará a los demás sobre usted. Observe lo que mantiene el interés y lo que hace que los ojos de otras personas se pongan vidriosos. A continuación, edite su enfoque en consecuencia.

Haga que la otra persona se sienta escuchada, valorada y respetada.

Las buenas primeras impresiones rara vez dependen de lo que revele sobre sí mismo; lo que importa es cómo hace sentir a su homólogo. Pregúntele sobre ella y su trabajo, escuche atentamente, demuestre interés y sea enérgico.

Anote las cosas.

No confíe en su memoria. En cuanto pueda, anote todo lo que haya aprendido sobre los antecedentes e intereses de la persona. Cuando sepa que se va a volver a ver, revise sus notas.

Recordar nombres

Cuando pregunto a los alumnos de mis clases de educación ejecutiva y de MBA si aprenden y recuerdan fácilmente los nombres de las personas, normalmente menos del 10% de ellos levantan la mano. Puede que piense que es particularmente olvidadizo, pero muchos de nosotros olvidamos los nombres segundos después de oírlos.

¿Por qué? Los neurocientíficos han demostrado que, en realidad, procesamos y almacenamos los nombres propios de manera diferente a otras cosas que aprendemos de las personas, como sus rostros, funciones e historias de vida. Al principio, la conexión neuronal entre lo que sabemos de las personas y sus nombres tiende a ser muy débil, por lo que cuando nos volvemos a ver nos quedamos en blanco con esto último.

En la práctica: siete veces mejor recordando nombres

Doug, un alto directivo de una empresa de servicios financieros, solía ser «patético» a la hora de recordar nombres. «Entraba por un oído y salía por el otro», explica. Esto se convirtió en una gran carga cuando pasó de gestionar las operaciones a gestionar las ventas. «Estaba entablando una relación con un cliente potencial y, durante varios meses, lo conocí en eventos de networking, incluso varias veces para cenar y tomar algo. Creía que se llamaba Jason y lo llamé así varias veces. Solo más tarde un colega me llevó a un lado y me dijo que se llamaba Mark. Me horrorizó. Me disculpé y fue amable al respecto, pero durante meses fui tímido a la hora de decir los nombres de las personas».

Sin embargo, una vez que Doug se comprometió a prestar atención a los nombres y empezó a repetirlos y a revisarlos y a asociarlos a imágenes mentales, su memoria empezó a mejorar. «Antes, probablemente solo recordaría el 10% de los nombres. Ahora recuerdo el 75% o más».

Hoy confía mucho más en su habilidad para recordar nombres. De hecho, hace unos meses salvó el día para un exjefe y mentor durante un encuentro inesperado con un posible socio de negocios, al que ambos habían conocido en un evento de networking. Tras unos minutos de charla trivial, la otra persona se disculpó para ir al baño. El mentor de Doug se dirigió a él presa del pánico y le dijo: «Por mi vida, no recuerdo su nombre». Doug no solo pudo recordarlo, sino que también pudo dar algunos datos más sobre el hombre para que, cuando regresara, la conversación tuviera mucho más éxito.

El problema no está en olvidar un nombre; es lo que hacemos cuando de repente nos quedamos en blanco. Podríamos evitar a la persona, fingir que estamos familiarizados con un «Hola, tío» o intentar torpemente que la persona se vuelva a presentar. Según una encuesta de la empresa de juegos británica Ladbrokes, el momento embarazoso que más tememos es olvidar el nombre de la persona a la que vamos a presentar.

Aunque se trata de un problema generalizado y comprensible, también es un problema que los ejecutivos deben superar. La gente siente más afecto por quienes recuerdan información crucial sobre ellos, incluidos sus nombres, y esa amistad puede servir de trampolín para conversaciones fructíferas y una confianza más profunda. Tomar estas medidas puede ayudar:

Comprométase a prestar atención.

A menudo nos quedamos en blanco los nombres porque no nos centramos en ellos cuando los escuchamos por primera vez. Nuestras mentes están preocupadas por el apretón de manos, lo que diremos después u otras ideas aleatorias. Cada vez que conozca a alguien nuevo, recuerde prestar atención a su nombre.

Repita el nombre y ponga a prueba su memoria durante la conversación.

Decir un nombre en voz alta justo después de oírlo ayuda a alojarlo en la memoria a corto plazo, y poner a prueba mentalmente su memoria, incluso cuando está en medio de la introducción, ayuda a reforzar las vías neuronales. Si aún olvida el nombre, puede volver a pedirlo antes de separarse.

Escríbalo.

Como ocurre con otros detalles clave sobre las personas, lo mejor que puede hacer para asegurarse de recordarlos es grabar sus nombres lo antes posible en un lugar al que pueda acceder más adelante (una libreta, teléfono u ordenador). Las investigaciones han demostrado que escribir o escribir un nombre mejora la retención.

Estudie y vuelva a poner a prueba su memoria.

Encuentre tiempo para revisar los nombres que ha escrito e intente invocar las caras de esas personas y su información personal. Camine por la oficina (o mire las fotos de sus compañeros de trabajo) y piense en los nombres de las personas que ve.

Utilice imágenes vívidas.

Como recordamos mejor las cosas que sabemos de las personas que los nombres, ayuda asociar a una persona con una imagen mental que dé una pista sobre su nombre. Imagínese a Phillip Carmichael intentando llenar un coche con todos los Michaels, ya conoce. Cuando hable con Gayle, concéntrese en sus gafas, ya que esa palabra comienza con la misma letra que su nombre. Combine estas técnicas con pruebas de memoria frecuentes y, finalmente, no necesitará las imágenes para activar su memoria.

Utilice hojas de trucos.

No puede planificar encuentros inesperados, pero las reuniones y los eventos son una historia diferente. Averigüe qué personas van a asistir y revise sus nombres con antelación. Las investigaciones han demostrado que esto hace que los nombres vuelvan a su memoria a corto plazo y aumenta significativamente las probabilidades de que los recupere cuando lo necesite.

Hacer preguntas

Según varios estudios, incluidos los de Elizabeth Morrison de la Universidad de Nueva York, cuantas más preguntas hagan los nuevos empleados y cuanta más ayuda soliciten, mejor será su desempeño. Las investigaciones muestran que las personas que hacen preguntas también están más satisfechas con los nuevos trabajos y más comprometidas con las nuevas organizaciones. Pero cuando se les entrevista sobre lo que, en retrospectiva, se equivocaron al empezar un nuevo puesto, los ejecutivos suelen decir: «No hice suficientes preguntas».

La dificultad está en superar los prejuicios en contra del riesgo social y los hábitos de toda la vida.

Considere la historia de un programador de ordenadores con el que hablé. A las pocas semanas de empezar un nuevo trabajo, descubrió que su primer proyecto requería combinar dos grandes segmentos de código de ordenador. En lugar de preguntar a los vecinos de su cubículo cómo podría realizar esa tarea, se sumergió y pasó dos semanas trabajando solo para completarla. Cuando terminó, descubrió que su empresa había comprado meses antes una herramienta de software que podría haber hecho el trabajo en cuestión de minutos.

¿Por qué nos resistimos a hacer preguntas? Al igual que con las presentaciones, a algunos de nosotros nos incomoda interrumpir a compañeros de trabajo ocupados. A otros les cuesta admitir que no saben algo o que no pueden entenderlo. Nuestro ego nos impide llegar a personas con experiencia que pueden resolver nuestros problemas con mucha más facilidad.

En la práctica: una nueva actitud hacia la investigación

Sarah, directora de proyectos de ingeniería que se graduó en una prestigiosa universidad, admite que le «aterrorizaba» hacer preguntas cuando empezó a trabajar en una empresa de tecnología de rápido crecimiento. «Tenía miedo de parecer tonta», explica. Como resultado, se encontró perdiendo mucho tiempo. «Estaba intentando averiguar lo que alguien podría haberme dicho en unos minutos».

Cuando le asignaron su primer proyecto, tenía muchas ganas de preguntarle al fundador y CEO de la empresa sobre su historia y estrategia. Pero durante semanas dudó y pensó: «No puedo. Está fuera de control ocupado».

Cuando por fin se armó de valor, su respuesta no podría haber sido más positiva. «Dijo: ‘Por supuesto, no puedo creer que no haya hecho esto antes’, y me arrastró hasta una habitación, con muchas ganas de hablar conmigo», recuerda Sarah. «Me estaba dando una paliza por no preguntar antes».

Después de eso, le resultó mucho más fácil hacer preguntas no solo al CEO sino también a otros altos directivos. Su carrera en esa firma fue exitosa y, aprovechando su nueva actitud ante la investigación, finalmente se convirtió en directora de tecnología de una importante corporación.

¿Cómo puede mejorar en la formulación de preguntas? Estas son algunas ideas:

Considere lo que quiere y por qué.

¿Necesita información, consejos, comentarios, ayuda o permiso? ¿Pide unos minutos o algo más? Cuanto más claro sea lo que quiere, más fácil será preguntar.

Determine a quién preguntar y si es el momento adecuado.

Dada su pregunta, ¿quién tiene más conocimientos, está disponible y es más accesible? ¿Puede ver a esa persona sola en su escritorio, después de una reunión o durante la comida? Un truco consiste en preguntar a la gente durante las presentaciones si puede ponerse en contacto con ellos más adelante para pedirles consejo. Entonces tiene constancia de que se comprometen a ayudarlo. Y a veces cambiar la pregunta de «¿Sabe cómo…» a «Quién podría explicar cómo…» hace que sea menos intrusivo para la persona a la que se lo pregunta.

Haga preguntas breves y directas.

Evite las preguntas de varias partes que sean difíciles de entender y mucho menos de responder. En lugar de decir: «Ey, no estoy seguro de qué hacer con este informe y qué va a dónde, ¿y tenemos que distribuirlo tanto a ventas como a marketing?» es mejor preguntar: «¿Puede enseñarme el formato de este informe? Cinco minutos de su tiempo y ya me voy». Cuando alguien le haya ayudado con el formato, su siguiente pregunta puede ser sobre las estrategias de distribución.

Da las gracias y cierra el círculo.

No subestime el poder de la gratitud. Los investigadores Adam Grant y Francesca Gino han demostrado que expresar aprecio hace que otras personas se sientan valoradas y las predispone a ayudarlo la próxima vez.

Cultive a un amigo.

Muchos recién llegados descubren que encontrar un colega que acepte ser su primera persona de referencia hace que sea mucho más fácil hacer preguntas. A menudo, esta persona no es un veterano con mucha experiencia, sino alguien que aún recuerda lo que es ser nuevo.

Para la mayoría de los ejecutivos y estudiantes a los que entreno, la dificultad no está en entender cómo presentarse, hacer preguntas o recordar nombres. Se trata de luchar contra los sesgos naturales contra el riesgo social y de cambiar los hábitos de por vida. El verdadero progreso solo se logra a través de la reflexión y la práctica conscientes. Sea paciente pero comprometido y recuerde que, a medida que tenga más confianza con las presentaciones, los nombres y las preguntas, se preparará para ser más proactivo y eficaz en todas las demás habilidades necesarias para ser un recién llegado exitoso a cualquier evento, oficina u organización.