Subir y bajar la escalera de comunicaciones

La comunicación interpersonal eficaz ha sido reconocida desde hace mucho tiempo como básica para cualquier empresa humana exitosa. De hecho, el problema de la comunicación se ha convertido en el cliché número uno de nuestro tiempo. El satírico Tom Lehrer se cansó tanto de oír hablar del problema de la comunicación entre jóvenes y viejos, ricos y pobres, blancos y negros, que dijo: «Me parece que si alguien tiene tantos problemas para comunicarse, ¡lo menos que puede hacer es callarse!»

Ignorando ese buen consejo, mi empresa ha desarrollado una teoría de las comunicaciones que, una vez reconocida y aplicada, ha ayudado a resolver problemas de actitud y eficacia operativa.

Los graves problemas de comunicación de la empresa se documentaron en un estudio realizado en 1969 por un grupo de trabajo de New England Telephone y Daniel Yankelovich, Inc. Este equipo de estudio reveló un fuerte deseo de los empleados de desempeñar un papel más importante en las decisiones que afectaban a sus puestos de trabajo y a la empresa. Los resultados también indicaban que la mayoría de los empleados querían mejorar la eficacia general de la empresa, así como sus propios puestos de trabajo.

Al mismo tiempo, la alta dirección vio la necesidad de un flujo de comunicaciones preciso, oportuno y sin filtros dentro de la empresa que la ayudara a percibir y reaccionar ante el cambio de manera efectiva.

En consecuencia, la empresa desarrolló un programa para responder a esas necesidades y deseos. Dado que se basa en la teoría de las comunicaciones ascendentes, lo llamamos el «programa de comunicación ascendente». En este artículo, primero examino la teoría en sí misma y explico cómo funciona en beneficio de los gerentes individuales y de la organización. A continuación describo el diseño, la implementación y los resultados del programa de mi empresa hasta la fecha. En la sección final ofrezco sugerencias para mejorar los canales de comunicación ascendentes y descendentes que pueden ser útiles para otras organizaciones.

Teoría de las comunicaciones hacia arriba y hacia abajo

La teoría que guió nuestro estudio de 1969 y el programa resultante es que las comunicaciones en una sociedad u organización jerárquica funcionan según el principio que rige la gravedad.

Las comunicaciones descendentes suelen ser mejores de lo que nadie se da cuenta y, con frecuencia, más precisas de lo que los niveles superiores quieren que sean. Por el contrario, las comunicaciones ascendentes deben ser bombeadas y canaladas, con un mínimo de filtros, para que sean efectivas.

La razón de esta diferencia es un fenómeno de percepción humana por el cual las personas que se encuentran en una posición subordinada deben, para sobrevivir o tener éxito, desarrollar una comprensión profunda de los verdaderos motivos, el carácter y la personalidad de quienes ocupan posiciones de poder sobre ellas. Por ejemplo, para sobrevivir en una sociedad blanca, la mayoría de los negros han desarrollado su percepción de las intenciones y actitudes básicas de una persona blanca de la misma manera que un ciego desarrolla un agudo sentido del oído.

En un estudio, los investigadores descubrieron que la toma de roles (empatizar con los superiores y actuar para complacer a ellos) aumentará en precisión en proporción inversa al poder del perceptor en la estructura. También sugieren que la capacidad de asumir roles puede ser el resultado de la posición de la persona en lugar de un rasgo estático de personalidad.¹ Para mí esto dice: «La posición en la que te encuentres depende de dónde te sientes».

Aplicando la teoría de las comunicaciones ascendentes a una organización empresarial, determinamos que los subordinados «leen» a sus jefes mejor de lo que normalmente se perciben y los jefes «leen» a sus subordinados menos de lo que piensan.

Sin embargo, la mayoría de los métodos de gestión van en contra de esta teoría; por ejemplo, las evaluaciones formales del trabajo son siempre la valoración del subordinado por parte del jefe. Además, todos hemos señalado que cuando los jefes se quejan de las comunicaciones en sus organizaciones, siempre significan que sus subordinados no las han escuchado clara y eficazmente. La mayoría de los programas formales de comunicación de la empresa y los medios están dirigidos desde arriba hacia abajo. Pocos programas formales están diseñados para que los subordinados puedan hablar y los jefes escuchen.

Comunicaciones descendentes

El aspecto clave de las comunicaciones descendentes es que los subordinados reaccionan más eficazmente a aquellos asuntos que juzgan de mayor importancia. personal interés para el jefe. Entre los diversos comandos, políticas, prácticas y sugerencias que vienen de arriba, los subordinados seleccionan a los que más se conforman con su percepción del carácter, la motivación personal y el estilo de sus jefes y les dan prioridad.

Esta tendencia ayuda a explicar por qué algunas directivas de un gerente determinado «salen en la niebla», mientras que otras directivas obtienen una respuesta eficaz. Y indica por qué es que lo que se comunica bien a través de un jefe no llega a través de otro. La eficacia de las comunicaciones cambia en la medida en que se despierta el interés personal de cada jefe al tratar una situación particular. En resumen, «lo que te excita» es la reacción común de los subordinados a los superiores. (Esta explicación ignora las necesidades, actitudes y condicionamientos de los subordinados, que se discutirán en breve en mi reseña del fenómeno de las comunicaciones ascendentes).

Las comunicaciones a la baja, por buenas que sean, deben garantizar que los empleados actúen en el mejor interés de la empresa y no solo en interés del jefe; los dos entran en conflicto ocasionalmente. Para mejorar las comunicaciones descendentes, se deben seguir cuatro principios:

1. Conozca a sí mismo.

2. Sé tú mismo.

3. Envía señales selectivas.

4. Escuche las señales.

Conócete

Primero, si los subordinados reaccionan a su aguda percepción de lo que realmente es el jefe y lo que más le «excita» personalmente, entonces es mejor que el jefe se examine a sí mismo muy a fondo. Una de las mejores maneras de medir la percepción de los subordinados es mediante sus respuestas. ¿Cuál de las muchas comunicaciones descendentes consigue una reacción rápida en tu grupo? ¿Cuáles hay que empujar? Escucha con más sensibilidad lo que la gente está tratando de decirte sobre ti mismo. Busca una valoración ascendente de los subordinados más cercanos a ti y en cuyo juicio confías.

Jerry Rose ha señalado: «Uno de los privilegios del poder, quizás uno que se pasa por alto, es el privilegio de la insensibilidad a las actitudes negativas de los demás».² Si los directivos son conscientes de su insensibilidad, pueden mejorar su desempeño laboral en proporción directa al grado en que reciben y responden a las comunicaciones ascendentes.

Desde que me volví más consciente de las reacciones de los subordinados basadas en la percepción ascendente, he descubierto algunas cosas que no sabía sobre mis intereses y preferencias laborales. La clave era examinar lo que estaba teniendo éxito o fracasando en mi organización. Por ejemplo, en los primeros meses de mi asignación actual, nuestros métodos y controles presupuestarios no fueron satisfactorios. Descubrí que los jefes de departamento y los miembros del personal estaban reaccionando a mi aversión personal al análisis prolongado de los números. Ahora me obligo a dar prioridad a este trabajo necesario y, por lo tanto, también lo hacen mis informantes.

Todo el área de percepción ascendente y evaluación del desempeño aún no se ha estudiado definitivamente, pero un ensayo informal en nuestra empresa sugirió que las evaluaciones realizadas por el subordinado del jefe son más precisas, las valoraciones del jefe del subordinado son menos precisas y la autoevaluación es la menos precisa: medida en función de los resultados cuantificables. Estudios cuidadosos podrían establecer o refutar esta premisa. Sin embargo, si es cierto, el verdadero truco será utilizar estas evaluaciones sin poner en peligro seriamente los niveles de autoridad supervisora.

Sé tú mismo

El segundo punto es ser tú mismo, sea lo que sea. Una vez que los subordinados han «leído» las características personales y los métodos de comunicación de un jefe, un cambio de estilo o de señales es destructivo para los objetivos de la organización. Esta advertencia no significa que los gerentes no deban ajustar sus métodos de supervisión según sea necesario. De hecho, este cambio es objeto de mejorar las comunicaciones entre jefes y subordinados.

En pocas palabras, los supervisores siempre deben actuar de la manera más natural para ellos. Ya sea que el supervisor sea Casper Milquetoast o King Kong, es más eficaz cuando utiliza su personalidad natural y sus métodos de expresión. Demasiadas veces los gerentes de nivel superior han trabajado duro para convertir a un tipo duro en una estrella de relaciones humanas o a una persona reservada en un tigre solo para preguntarse más tarde qué salió mal con los resultados después de que el subordinado cedió y cambió su estilo. A veces, los gerentes intentan cambiarse por propia iniciativa para que coincida con el tipo de gerencia que creen que prefiere su jefe. Una vez que sus subordinados perciben la verdadera personalidad y el estilo de un gerente, saben cómo reaccionar. Si cambia todas sus señales, el resultado será confusión y una organización menos eficaz.³

Un ejemplo clásico de los peligros de intentar cambiar las rayas de un tigre ocurrió en nuestra empresa hace algunos años. Como parte de un programa de formación en relaciones humanas, dimos dos días de instrucción a todos los gerentes en la técnica de entrevistas no directivas de Roger. Lo llamamos «comprensión y escucha». Esta técnica implica discusiones de persona a persona en las que el supervisor se abstiene de hacer cualquier comentario definitivo por su cuenta durante la discusión. Teóricamente, este procedimiento conduce a una expresión más clara por parte del subordinado y ayuda al gerente a comprender mejor lo que piensa el subordinado.

El resultado del programa fue que los jefes se abstuvieron de dejar claras sus propias opiniones y directivas a sus subordinados. La confusión y la frustración se multiplicaron en aquellas organizaciones dirigidas por graduados dedicados de formación comprensión-escucha. Paramos la capacitación, evaluamos lo que estaba sucediendo y luego les dijimos a nuestros gerentes que volvieran a su forma natural de dirigir sus trabajos. Ahora utilizamos la comprensión y la escucha como técnica específica, principalmente para entrevistar a los candidatos a un puesto de trabajo.

Envía señales selectivas

Suponiendo que realmente te conoces a ti mismo y te comportas de forma natural, debes aprender a controlar las señales que envías para que todas tus comunicaciones sean efectivas.

Las señales en las comunicaciones interpersonales son muchas y variadas. Las palabras que usas, el tono de voz, las expresiones faciales, los gestos, la actitud corporal son señales. Lo que elijas escribir en lugar de comunicar oralmente puede indicar la importancia relativa de un mensaje. También podría tratarse de un tema en privado en lugar de en una reunión de grupo. Todas estas señales y muchas más son leídas por las personas para determinar no solo lo que se comunica sino también la importancia del sujeto para el comunicador.

Si te estás comunicando sobre un tema que realmente te interesa, relájate y no te preocupes por las señales. Solo tienes que aclarar todos los hechos y la reacción será proporcional a tu interés personal en el tema. Pero cuando debes comunicar políticas, prácticas o lo que sea sobre temas que te interesan menos o a los que te opones personalmente hasta cierto punto, entonces la franqueza es la clave.

Dejar claro que hay que hacer algo porque es la ley, o porque las consideraciones corporativas más grandes lo exigen, o porque los controles presupuestarios lo exigen. Nunca sugiera un sentimiento de «ellos» (autoridad externa o superior) frente a «yo» o «nosotros» de tu parte.

Esto fallará por varias razones. En primer lugar, si el jefe inmediato no se siente personalmente responsable de un asunto determinado, los subordinados tampoco lo harán. En segundo lugar, confunde a la gente ver conflictos entre los diferentes niveles de autoridad. Si los empleados responden a uno, ¿dejarán de satisfacer a otro? Por último, es un «cop-out» obvio que disminuye al jefe a los ojos de los subordinados, disminuyendo así la efectividad total del grupo. Solo deja lo más claro posible por qué hay que hacer algo aunque no sea un interés personal primordial para ti.

Así, los subordinados pueden, sin confusión, dar alta prioridad a un programa o directiva que no es «cosa» del jefe. Sin embargo, si el jefe no es consciente de las señales que utiliza, las áreas de interés personal para él recibirán la mayor parte de su atención.

Esta técnica de señalización funcionó en el problema de control presupuestario mencionado anteriormente. Reconocí a mis subordinados que el análisis y el control presupuestarios no eran mis pasatiempos favoritos, sino que los veía como prioridades máximas para los subordinados y para mí. Luego insistí en las revisiones presupuestarias y en los compromisos en detalle cada vez que nos reuníamos. Recibieron el mensaje.

Escuche las señales

El cuarto principio, escuchar, es una introducción abreviada a la necesidad de una buena comunicación ascendente. Hay situaciones en las que las comunicaciones a la baja son (a) efectivas en términos de acción útil o (b) ineficaces debido a la percepción que los subordinados tienen de sus jefes. El problema es aliviar (b). La mejor solución es establecer un buen equilibrio de comunicaciones bidireccionales mejorando deliberadamente las comunicaciones ascendentes. Los jefes recibirán una retroalimentación sobre la efectividad de sus comunicaciones descendentes. Por lo tanto, un ciclo continuo de señales ascendentes y descendentes restaurará el equilibrio a lo que suele ser un flujo de información descendente y menos efectivo.

Comunicaciones ascendentes

Antes de discutir cómo establecer buenas comunicaciones ascendentes, reafirmo la teoría. Cuanto mejor sea la percepción interpersonal, mejor será la comunicación. Las comunicaciones ascendentes son deficientes en la mayoría de las organizaciones jerárquicas porque la percepción hacia abajo es más pobre que la percepción ascendente. Añádase a esto los «filtros» de los niveles de gestión que diluyen las comunicaciones ascendentes. A medida que subes, la palabra se vuelve más confusa, edita o, peor aún, se elimina por completo.

New England Telephone descubrió que el programa de comunicaciones ascendentes desarrollado como resultado de nuestro estudio es una herramienta muy eficaz para superar este problema. Resumiré brevemente nuestras técnicas y hallazgos de estudio, y luego pasaré a lo que estamos haciendo y experimentando actualmente en nuestro propio programa.

En primer lugar, encuestamos a cientos de empresas en los Estados Unidos y Canadá para programas de comunicación y también buscamos información en muchas universidades y escuelas de negocios. Se estudiaron en profundidad 75 empresas. Siete empresas estadounidenses y canadienses fueron finalmente seleccionadas para realizar estudios intensivos.

No encontramos expertos, estudios ni programas sobre comunicaciones ascendentes. La mayoría de los programas de comunicaciones corporativas se ocupaban de las comunicaciones descendentes, y los pocos que apuntaban hacia arriba eran técnicas individuales, como planes de sugerencias de empleados, métodos para responder preguntas o formas de desahogarse. Aunque no encontramos programas de comunicación integrales, sí descubrimos técnicas individuales de mérito que podían combinarse bajo un mismo paraguas. Luego estudiamos y entrevistamos, en grupo e individualmente, a nuestros propios empleados, desde el presidente hasta aquellos con menos de un año de servicio.

Programa de comunicaciones ascendentes

El programa de comunicación ascendente que resultó de este estudio se inició en New England Telephone en 1970 y sigue evolucionando. Ahora está totalmente implementado en las cinco divisiones de Massachusetts, incluida la sede corporativa en Boston, tras un período de prueba de 18 meses en una zona.

«Líneas privadas».

Nuestro programa de comunicación ascendente comenzó con «líneas privadas», que permiten a todos los empleados cuestionar o discutir anónimamente cualquier asunto de preocupación, desde políticas corporativas hasta problemas personales relacionados con el trabajo, con cualquier funcionario responsable de la empresa. Las «líneas» pueden enviarse por correo en un formulario disponible gratuitamente o llamarse al personal coordinador de tiempo completo que administra el programa, que luego las transmite a los miembros de la empresa que tienen la responsabilidad y/o la experiencia requeridas en cada caso.

Seleccionamos preguntas clave de línea privada y respuestas de interés general para publicarlas en el periódico de la empresa. Es la columna más leída del periódico.

La práctica de llamar por teléfono a las preguntas a través de los coordinadores está creciendo porque permite un debate personal entre uno de los coordinadores y el interlocutor que acentúa los puntos y dirige la pregunta a la persona adecuada. Además, permite al coordinador determinar cómo manejar situaciones personales sensibles. A veces los problemas se resuelven o el coordinador responde a las preguntas durante la discusión. En algunas ocasiones, nuestros empleados están dispuestos, cuando el coordinador del programa lo solicita, a renunciar a su anonimato para resolver un problema.

Hasta la fecha, hemos procesado más de 2.500 preguntas o comentarios. Las categorías más frecuentes sobre las que los empleados hacen preguntas son las condiciones de trabajo; los beneficios; los ascensos, las transferencias y las asignaciones; y los salarios y la compensación. En la categoría de condiciones de trabajo, el problema número uno revelado han sido las deficiencias en el entorno físico del trabajo. Hemos tenido bastante éxito en la mejora de estas condiciones y, por lo tanto, del rendimiento en el trabajo.

Una encuesta continua sobre la reacción de los empleados al programa de línea privada muestra que 79% de los empleados participantes están satisfechos con la respuesta a sus preguntas, y 93% dijo que volverían a usar el programa. La fuente de comunicación entre el empleado y el coordinador es de aproximadamente 75% no administrativo y 25% administración.

Sin embargo, las cifras no son importantes en comparación con el número de revisiones y cambios importantes de políticas emprendidos, problemas de personal resueltos y aumento de los niveles de concienciación. Aún más revelador es que prácticamente todas las comunicaciones han sido serias, reflexivas y preocupadas por el bienestar de toda la empresa. El verdadero valor del programa se manifiesta en el creciente respeto e importancia que se le ha otorgado desde su creación.

Las líneas privadas han contribuido a cambios en las políticas y prácticas tales como las condiciones físicas de trabajo, los beneficios de los empleados, los programas de planificación de la carrera, los programas de capacitación, las prácticas laborales específicas y los medios de comunicación internos. Las preguntas personales relacionadas con el trabajo han variado desde los baños femeninos en ubicaciones anteriores solo para hombres hasta «¿Cómo puedes salir adelante con este atuendo?» Un comentario a nuestro presidente fue: «Visitaste nuestra oficina pero no nos conociste a todos individualmente». Eso llevó a una revisión de cómo se llevarían a cabo las visitas de los jefes.

Un gerente blanco articulado expresó anónimamente su consternación por el hecho de que los objetivos y los calendarios del programa de acción afirmativa corporativa para el progreso de las mujeres y las minorías redujeran las oportunidades de promoción que él y sus colegas habían estado planeando. Esta declaración se publicó junto con nuestra respuesta reconociendo que la competencia por la promoción había aumentado. Su carta fuerte y sincera, además de nuestra respuesta igualmente franca, resultó ser una de las más efectivas emitidas hasta la fecha sobre este delicado tema.

Los equipos de trabajo trabajan en problemas locales

Otra parte del programa son los equipos de trabajo, que consisten en empleados no directivos que viven o trabajan en una comunidad o área determinada. Los equipos se crean tras un estudio de los problemas de la empresa en una ubicación específica. Los empleados se ofrecen como voluntarios para formar parte de un panel de siete miembros que se ocupa durante un total de 16 horas de tiempo de empresa por proyecto para algunos o todos los problemas locales identificados. Los miembros del equipo han participado fuera del horario laboral por iniciativa propia, y varios lo han hecho durante las vacaciones. Sus recomendaciones se envían a un comité interdepartamental de gerencia media del área en cuestión. El comité tiene 30 días para responder.

Hasta la fecha, más de 90% de todas las recomendaciones del equipo han sido aceptadas y aplicadas. Los resultados operativos han mejorado en la mayoría de los casos. Los equipos han manejado problemas locales difíciles como el estacionamiento de los empleados, la comida de la cafetería, las relaciones públicas locales, las condiciones de trabajo y la orientación interdepartamental. El equipo de mi ciudad natal organizó una jornada telefónica para mejorar las relaciones públicas locales. Dudaba de que tuviera éxito, pero solo había espacio para estar de pie durante dos noches seguidas y todavía escucho comentarios favorables de la gente del pueblo.

Un buen ejemplo del alcance y la eficacia de los equipos de trabajo son las actividades del equipo de Northampton, Massachusetts. Este equipo estudió e hizo recomendaciones prácticas sobre lo siguiente: formación de comptómetros para empleados, estática en el sistema de música por tubería, circulación de aire en la oficina, relaciones entre empleados y gerentes en el grupo de ingeniería, limpieza de los puestos de operador, visitas interdepartamentales para empleados, procesamiento de llamadas entrantes en el grupo de planificación de la construcción, programación de trabajos de mantenimiento rutinarios, administración de cuentas de clientes de Centrex y capacitación de seguimiento para representantes de oficinas comerciales.

Comienzos en falso y efectos secundarios sorprendentes

Uno de los primeros programas iniciados durante el período de prueba se denominó consejo de administración, que consistía en personal interdepartamental de mandos interdepartamentales seleccionados entre voluntarios para atacar problemas operativos específicos identificados por la alta dirección. Se les compensó por encima del salario normal por esta asignación. Sin embargo, esta parte del programa resultó redundante para los canales de gestión normales y fue abandonada.

Sin embargo, el consejo concibió la idea de un equipo interdepartamental de personal directivo de primera línea en cada localidad. Estos «equipos de acción coordinadora» se reúnen periódicamente para actuar sobre los problemas de las operaciones interdepartamentales locales. Ahora a prueba en varias áreas, estos equipos parecen más viables que el consejo que los engendró.

La coordinación de los equipos de acción, si tiene éxito, puede llenar un vacío importante en nuestras operaciones. En la actualidad, nuestros equipos directivos interdepartamentales comienzan en el segundo nivel de gestión. Los equipos de tareas están demostrando tener éxito con personas que no son de administración. Estamos seguros de que la coordinación de los equipos de acción es un vehículo para conseguir una participación más significativa y efectiva de nuestro personal directivo de primera línea.

Un resultado satisfactorio que no previmos fue que el personal coordinador que administró todo el programa de comunicaciones ascendentes se ha convertido en un factor importante en sí mismo. El personal del programa ha hablado personalmente con más de 500 empleados que han participado en el programa. Muchos problemas personales y empresariales se han resuelto de esta manera debido a la naturaleza de persona a persona de los contactos. Cada vez que un coordinador se pone en contacto con los empleados, se sorprenden y se complacen al descubrir que la dirección corporativa está lo suficientemente preocupada por su bienestar como para llamarlos.

El personal ha tenido mucho cuidado de no asumir nunca roles o responsabilidades que no se le hayan asignado, pero los miembros han ayudado a resolver problemas que necesitaban un ombudsman sensible y objetivo como catalizador.

Costo del programa...

El personal coordinador a tiempo completo está formado por un director y dos asistentes. Sus salarios más el arrendamiento de sus instalaciones fuera de la empresa y los gastos asociados constituyen la mayor parte del costo asignado de nuestro programa. Agregue a esto el gasto de los formularios de línea privada y los formularios de informe, y el costo anual total asignado del programa es de aproximadamente$ 100.000 para atender a más de 38.000 empleados en Massachusetts.

... versus resultados

Los problemas descubiertos suelen ser muy personales. Hay casos que involucran a personal directivo que se sienten incómodos con sus responsabilidades y quieren ser transferidos o degradados, pero no saben cómo discutirlo con sus supervisores. Las esposas de algunas de estas personas inician o participan en los contactos.

En un caso, una empleada con nueve meses de servicio se quejaba del ambiente en su lugar de trabajo. Respetaba a su supervisor pero pensaba que estaba sobrecargada y, por lo tanto, no respondía a las necesidades de las personas de su grupo. La secretaria accedió a una reunión cara a cara con su supervisora y el gerente de distrito en la oficina del coordinador. El problema fue que se añadió más supervisión al grupo, y los comentarios actuales nos dicen que la situación ha mejorado enormemente.

Mi historia favorita es de la época en que nuestro director de comunicaciones ascendente hizo una llamada telefónica fuera de horario laboral a un empleado que había enviado una pregunta de línea privada. Se comunicó con un operador de intercepción que lo remitió a otro número. El empleado contestó al nuevo número y, mientras discutían el problema, el director seguía escuchando sonidos de alegria de fondo. Cuando se le preguntó sobre el cambio de número de teléfono, la empleada le dijo que se había casado recientemente y se había mudado a un nuevo apartamento. Preguntó: «¿Cuándo te casaste?» Ella respondió: «Hoy. Estoy en la recepción de mi boda ahora». Ella detuvo sus disculpas diciendo: «Hablaría contigo en cualquier momento sobre los problemas que estamos teniendo en la oficina». No es típico, pero es indicativo.

El personal coordinador no solo dirige el programa completo, proporciona el toque personal y protege el anonimato cuando es necesario, sino que también produce comentarios útiles para la administración del programa. Esta retroalimentación se produce de varias maneras:

• El personal proporciona copias de preguntas y respuestas completas, pero anónimas, de línea privada a los gerentes que pueden estar interesados o involucrados. Esto no se hace en los casos en que se pueda identificar al empleado.
• Mantiene carpetas de referencia de línea privada para la gestión de cuestiones de interés general. Estas carpetas se utilizan con frecuencia en asuntos de política y práctica.
• Publica preguntas y respuestas de interés para todos en la columna «Nitty-Gritty» del periódico de la compañía.

Hacer que las comunicaciones ascendentes funcionen

El programa de comunicaciones ascendentes no ha resuelto todos nuestros problemas de gestión, pero estamos mejorando rápidamente nuestra eficacia operativa general y creemos que el programa ha mejorado nuestros esfuerzos.

Nuestro director de comunicaciones ascendente lo resumió en una entrevista reciente cuando dijo: «Respondemos a las preocupaciones de los empleados. El programa se presta a eso. Pueden decirnos qué es lo que está mal, y luego seguimos identificando sus problemas y haciendo que el personal directivo se involucre en estas inquietudes para que se puedan tomar medidas. En 99% de los casos, podemos hacer algo y, cuando lo hacemos, tiene que reflejarse en la forma en que hacemos negocios, desde la productividad hasta las relaciones públicas».

Con muy pocas modificaciones, los puntos clave que subyacen a nuestro programa de comunicaciones ascendentes se pueden aplicar a cualquier empresa que desee mejorar las comunicaciones internas. En resumen, los puntos son:

1. La mayoría de los directivos y no directivos quieren ayudar a la empresa a desempeñar sus funciones con mayor capacidad de respuesta. Lograr este objetivo requiere un programa que ayude a los empleados a hacer frente a sus problemas laborales y mejorar su participación en su trabajo y en la empresa. Por lo tanto, el programa debe considerarse una herramienta de manejo y no una salida catártica o un refuerzo moral.

2. El programa debe estructurarse con mucho cuidado e introducirse en un área de prueba con un análisis exhaustivo de persona a persona. Es necesario un período de prueba de un año para establecer un historial creíble de resultados positivos. La expansión gradual del programa a otras áreas debe tener la misma introducción cuidadosa que la prueba inicial. Esto garantizará el compromiso en la cima y la credibilidad en el fondo. No se deben esperar resultados rápidos o milagrosos incluso cuando la aceptación sea buena.

3. Los diferentes individuos y grupos tienen necesidades de comunicación diferentes, y estas necesidades cambian a medida que cambian las circunstancias. Por lo tanto, solo un sistema de comunicaciones multipropósito desarrollado paso a paso puede proporcionar canales que cubran toda la empresa, así como programas adaptados a necesidades locales o especiales.

4. Un programa así no puede ser una responsabilidad a tiempo parcial dirigida por cualquiera. Absolutamente esencial para el éxito del programa es el personal coordinador a tiempo completo, compuesto por unos pocos directivos seleccionados sobre la base de habilidades de relaciones humanas comprobadas y un fuerte compromiso personal con el programa. Este personal debe estar en un lugar que permita discusiones privadas y cara a cara. Además, se pueden proporcionar líneas telefónicas gratuitas especiales para facilitar y fomentar las llamadas directas de los empleados a los coordinadores.

5. Se requiere el anonimato en la parte del programa que implica preguntas a la gerencia. En general, los gerentes pueden ser interrogados o emitidos opiniones sobre cualquier asunto relacionado con la empresa, excepto los asuntos sujetos a negociación sindical o quejas. El anonimato no solo protege al que pregunta, sino que también protege todos los niveles intermedios, asegurando así comunicaciones no filtradas pero no amenazantes.

6. El compromiso gerencial se asegura permitiendo a los gerentes de área o de división elegir si desean unirse al programa o crear sus propios mecanismos. De acuerdo con la teoría básica, si el jefe no lo compra, el programa morirá; por lo tanto, es mucho mejor que no se inicie en absoluto. En términos generales, la delegación para la implementación de un sistema total no es efectiva por debajo del cuarto o quinto nivel de gestión. Sin embargo, es posible una participación de menor nivel en la implementación de los aspectos locales del sistema.

7. El programa debe producir resultados visibles. Este es el «cruncher». La clave es una respuesta rápida, sincera, visible y sensible por parte de los altos directivos. Deben estar preparados para que se cuestionen las políticas y prácticas y, lo que es peor, se les cuestione de forma precisa y articulada. Deben estar preparados para reexaminar y cambiar las políticas, contar a los empleados hechos que hasta ahora no se habían difundido generalmente y admitir que en ocasiones se equivocan.

Nosotros en New England Telephone estamos solo en las primeras etapas de comprensión y utilización del potencial de la percepción ascendente. Todavía no hemos logrado un sistema total de comunicaciones ascendentes diseñado para aprovechar las distintas categorías principales de necesidades de comunicación. También hay mucho que hacer para mejorar nuestra comprensión y manejo de las comunicaciones descendentes. Sin embargo, creemos que hemos aprendido algunas cosas sobre las comunicaciones interpersonales en una situación estructurada y sobre cómo hacer que este conocimiento funcione en beneficio de nuestra organización.

1. D.L. Thomas, D.D. Franks y J.M. Calonico, «Toma de roles y poder en psicología social», American Sociological Review, Octubre de 1972, p. 605.

2. J.D. Rose, «El papel del otro en la autoevaluación», La revista sociológica trimestral, Otoño de 1969, p. 470.

3. Para una discusión más detallada de estas ideas, véase Theodore Levitt, «The Managerial Merry-Go-Round», HBR julio-agosto de 1974, pág. 120.

— Escrito por Bruce Harriman