¿Su proyecto tiene un propósito?

Todas las metodologías de gestión de proyectos exigen que los proyectos tengan un modelo de negocio bien definido. Pero a la hora de evaluar y priorizar los proyectos, no basta con analizar el modelo de negocio por sí solo. También necesitamos entender cómo el proyecto se conecta con un propósito superior. Evaluar a propósito puede ayudar a los líderes a decidir si el proyecto se alinea con los objetivos estratégicos de la organización. También es un factor clave para involucrar a los miembros del equipo y a la organización en su conjunto y motivarlos a apoyar el proyecto. Las empresas deben aprender a articular el propósito de un proyecto. Un método sencillo de descubrirlo es simplemente preguntar: «¿Por qué hacemos el proyecto?» Entonces, cuando llegue a su respuesta, pregunte por qué otra vez. Con cada capa sucesiva de por qué, se acercará al propósito del proyecto. Si este ejercicio no le ayuda a descubrir algo que motive a la gente a trabajar en el proyecto, probablemente no debería empezarlo.

••• En enero de 1957, un jurado compuesto por cuatro arquitectos de renombre seleccionó por unanimidad la propuesta de Jørn Utzon como ganadora de un concurso internacional de diseño. Elogiaron la propuesta del arquitecto danés de un espacio escénico a gran escala como la «solución más original y creativa» de las 230 propuestas recibidas de más de 30 países. El proyecto tenía un modelo de negocio muy positivo y recibió luz verde. El presupuesto estimado era de 8 millones de dólares y su construcción tardaría cuatro años. Sin embargo, el plazo inicial pronto resultó insuficiente. La falta de definición y detalles en la propuesta de Utzon hizo inviable que los ingenieros comenzaran la fase 1 a principios de 1959, como se esperaba. La complejidad del diseño aumentó significativamente los costes de construcción. No se cumplieron los plazos del proyecto, el presupuesto siguió aumentando y el trabajo restante del proyecto parecía aumentar con el tiempo en lugar de disminuir. Al final, el proyecto se retrasó una década (tardó 14 años en completarse) y superó su presupuesto en un 1 300%. La lotería estatal pagó gran parte del sobrecoste de 95 millones de dólares, lo que desvió dinero de otros gastos públicos. Desde el punto de vista de la gestión de proyectos, ¿no debería haberse reducido o interrumpido este proyecto tras tantos retrasos y sobrecostos presupuestarios? Desde la perspectiva del modelo de negocio inicial, fue un desastre total, ¿verdad? De hecho, este proyecto es la Ópera de Sídney, un símbolo de la ciudad y de Australia, y una de las obras arquitectónicas más reconocidas del mundo. Está claro que cumplir con el presupuesto, el calendario y el plan de negocio no son las únicas medidas del éxito de un proyecto. Loading...La Ópera de Sídney no es el único caso como este; el proyecto Millennium Dome del Reino Unido e incluso el túnel del Canal de la Mancha son proyectos muy conocidos que tenían argumentos de negocio completamente defectuosos, pero que ofrecían beneficios que quienes los concibieron originalmente nunca previeron. Con el tiempo, todos estos proyectos han tenido un gran éxito. A la hora de evaluar y priorizar los proyectos, analizar el modelo de negocio es un buen punto de partida, pero no basta. También necesitamos entender cómo el proyecto se conecta con un propósito superior. Pocas organizaciones dedican suficiente tiempo a articular la _por qué_ de sus proyectos, y muchos ni siquiera saben cómo hacerlo, pero es fácil de aprender y esencial para seleccionar y priorizar los mejores proyectos posibles. ## Por qué el caso de negocios por sí solo no basta Todas las metodologías de gestión de proyectos exigen que los proyectos tengan un modelo de negocio bien definido. El proceso de reflexión, la investigación y el análisis de las opciones que se utilizan para construir uno son esenciales para comprender bien el proyecto y si vale la pena invertir en él. Lamentablemente, cuando elaboramos un modelo de negocio, incluso los aspectos fundamentales, como las estimaciones de costes o la programación, están sujetos a los sesgos de quien los formule. Presentar un argumento de negocio fallido va en contra de la naturaleza humana. Si alguien quiere que un proyecto se haga lo suficiente, de una forma u otra encontrará la manera de hacer que el argumento de negocio supere los obstáculos de su organización y, por lo general, presentará sus cifras de la manera más positiva posible. En un estudio sobre el éxito de los proyectos que realicé cuando trabajaba con PricewaterhouseCoopers, revisamos 10 640 proyectos de 200 empresas de 30 países y de varios sectores. Descubrimos que solo el 2,5% de las empresas completaron con éxito el 100% de sus proyectos y, en muchas ocasiones, los argumentos de negocio eran demasiado optimistas y se basaban en suposiciones erróneas. ## El propósito impulsa el compromiso y un mayor rendimiento Entonces, si analizar el caso de negocio por sí solo no es suficiente, ¿por qué es tan importante entender los proyectos según su propósito? Para empezar, puede ayudar a los líderes a decidir si el proyecto tiene sentido desde el punto de vista estratégico. No se pueden llevar a cabo todas las propuestas con un argumento de negocio positivo, y entender el propósito de un proyecto nos ayuda a ver su alineación con los objetivos estratégicos. Pero quizás lo más importante para el éxito del proyecto es que el propósito es un factor clave para involucrar a los miembros del equipo y a la organización en su conjunto y motivarlos a apoyar el proyecto. Muchos proyectos tienen objetivos extensos, técnicos o centrados en los resultados: un nuevo despliegue de software, una nueva plataforma, un programa de expansión, un nuevo conjunto de valores empresariales, una reorganización o un proyecto de transformación digital. Otros utilizan objetivos financieros, como una rentabilidad de la inversión (ROI) del 10%. Tenga cuidado con las metas y los objetivos numéricos demasiado complejos como estos; no logran generar un compromiso apasionado en un proyecto. En cambio, incluya un propósito en la base del proyecto. Un propósito efectivo refleja la importancia que las personas conceden a la labor del proyecto y revela su razón fundamental de ser. Despierta sus motivaciones intrínsecas y llega a lo más profundo _por qué_ del proyecto más allá de ganar dinero. Las empresas con un propósito son 2,5 veces mejores a la hora de impulsar la innovación y la transformación que otras empresas, según el[Instituto EY Beacon](https://assets.ey.com/content/dam/ey-sites/ey-com/en_gl/topics/digital/ey-the-business-case-for-purpose.pdf), si bien Deloitte afirma que, de media, generan un 30% más de ingresos con las innovaciones lanzadas el último año. Estas estadísticas se confirman en mi experiencia como ejecutivo: los proyectos con un propósito superior tienen probabilidades significativamente más altas de tener éxito que los que no inspiran a la gente. Las personas tienen enormes puntos fuertes y los mejores líderes saben que la manera de aprovechar estos puntos fuertes es a través del corazón, no a través de los resultados o el ROI. Cuando un proyecto en el que trabajan conecta con su propósito y sus pasiones interiores, pueden lograr cosas extraordinarias. Por el contrario, la falta de propósito o convicción con respecto a un proyecto puede extenderse rápidamente de un miembro del equipo al resto del equipo. Sin embargo, pocas organizaciones saben cómo articular o dedicar suficiente tiempo a articular el propósito de un proyecto, su conexión con la estrategia de la organización y, en última instancia, por qué a alguien le debería importar. ## Sigue preguntándose «por qué» Un método para encontrar el propósito de un proyecto consiste simplemente en preguntar: «¿Por qué hacemos el proyecto?» Cuando haya llegado a su respuesta, pregunte _por qué_ otra vez. Por lo general, los líderes tienen que hacer esta pregunta de cuatro a siete veces para llegar al meollo del asunto. Considere un proyecto para implementar un nuevo sistema de recursos humanos. Pregunte a la mayoría de los directores de proyectos cuál sería el propósito de este proyecto y dirán: «Vamos a implementar un nuevo sistema de recursos humanos». Si lo hacen, han confundido una entrega con un propósito. Una entrega nos dice lo que produce el proyecto, no por qué lo producimos. En vez de eso, empiece a preguntarse por qué. «¿Por qué estamos implementando un nuevo sistema de recursos humanos?» La respuesta puede ser: «Para ofrecer mejores servicios a nuestros empleados». Acaba de pasar a un nivel superior. Vuelva a preguntar: «¿Por qué queremos ofrecer mejores servicios a nuestros empleados?» Tal vez, «Para abordar nuestro problema clave de la mala participación de los empleados». Y de nuevo: «¿Por qué queremos aumentar la participación de los empleados?» «Porque queremos que nuestros empleados estén contentos en el trabajo, lo que se traducirá en un mayor rendimiento de nuestra empresa». Con esta secuencia de preguntas cada vez más profundas, ha descubierto que el propósito de su proyecto no es un nuevo sistema de recursos humanos, sino hacer que sus empleados estén más felices y mejorar su rendimiento general. Qué diferencia. Ahora tiene un proyecto cuyo propósito se relaciona con la estrategia de la organización y motivará a los miembros del equipo del proyecto. Una vez que haya descubierto el propósito, estará listo para hacer dos preguntas más: «¿para cuándo?» y «¿cuánto?» Su respuesta podría ser que aumentaremos la motivación de nuestros empleados un 30% en nuestra próxima encuesta, dentro de seis meses. Ahora tendrá un propósito de proyecto convincente, específico, mensurable y con una fecha límite clara, que le ayudará a implicar al equipo y a las partes interesadas de forma mucho más eficaz y, de este modo, tendrá más éxito. Si después de este ejercicio no busca algo relevante, algo que motive a la gente a trabajar en ello, entonces probablemente no debería empezar el proyecto. *** Echemos un último vistazo a la Ópera de Sídney. En 1954, tres años antes de la selección del diseño de Utzon, el primer ministro de Nueva Gales del Sur, Joseph Cahill, inició el proyecto con un propósito impresionante:»[ayudar a moldear una comunidad mejor y más ilustrada.](https://www.sydneyoperahouse.com/content/dam/pdfs/annual-reports/2018-19_Sydney%20Opera%20House%20Annual%20Report_LR_Email.pdf)» A lo largo de los retrasos y los desafíos, el propósito se mantuvo firme. El teatro de la ópera fue inaugurado oficialmente por la reina Isabel II el 20 de octubre de 1973 y se ha convertido en uno de los centros de arte y entretenimiento más visitados del mundo, con casi [11 millones de visitas](https://www.sydneyoperahouse.com/content/dam/pdfs/annual-reports/2018-19_Sydney%20Opera%20House%20Annual%20Report_LR_Email.pdf) por año. Según[Deloitte](https://www2.deloitte.com/au/en/pages/sydney-opera-house/articles/value-an-icon-sydney-opera-house.html), se estima que la Ópera de Sídney tiene un valor de 4.600 millones de dólares para Australia. Desarrollar un modelo de negocio es un proceso arduo y necesario, pero lo que realmente hace que un proyecto sea atractivo e impulsa a las personas a dar lo mejor de sí es un propósito superior. _Este artículo es una adaptación del_ [Manual de gestión de proyectos de HBR](https://store.hbr.org/product/harvard-business-review-project-management-handbook-how-to-launch-lead-and-sponsor-successful-projects/10494?sku=10494E-KND-ENG).