Su próxima estrategia de IT
Durante el último año, a medida que el bombo sobre el comercio electrónico ha disminuido, un nuevo coro de promesas sobre el potencial de Internet ha ido ganando volumen. Esta vez, los cantantes no son puntocom y sus patrocinadores, sino los grandes proveedores de hardware, software y servicios informáticos. Lo que están promoviendo, a través de una serie de anuncios, libros blancos y argumentos de venta, es un enfoque completamente nuevo para los sistemas de información corporativos. El enfoque tiene muchos nombres diferentes: Microsoft lo llama». Net», Oracle se refiere a «servicios de red», IBM promociona «servicios web», Sun habla de un «entorno de red abierta», pero en esencia se supone que las empresas comprarán en el futuro sus tecnologías de la información como servicios prestados a través de Internet en lugar de poseer y mantener todo su propio hardware y software.
Sin duda, muchos ejecutivos se muestran escépticos. Han escuchado promesas desmesuradas y palabras de moda indescifrables antes, y han desperdiciado mucho tiempo y dinero en iniciativas de Internet que no llegaron a ninguna parte. Sin embargo, esta vez hay una diferencia importante. Los proveedores de tecnología no hacen promesas vacías: respaldan sus palabras con inversiones masivas para ayudar a crear la infraestructura necesaria para que el nuevo enfoque de IT funcione. A medida que estos esfuerzos continúen, durante el próximo año o dos, se pondrá en línea un flujo constante de nuevos servicios basados en Internet, lo que proporcionará importantes ahorros de costos en comparación con los sistemas internos tradicionales y ofrecerá nuevas oportunidades de colaboración entre las empresas. De forma lenta pero segura, todas sus viejas suposiciones sobre la administración de IT se anularán.
En este artículo, proporcionaremos una guía para ejecutivos sobre la nueva estrategia de IT. Explicaremos qué es la arquitectura de servicios web, en qué se diferencia de la arquitectura de IT tradicional y por qué generará beneficios sustanciales para las empresas. También diseñaremos un plan práctico y mesurado para adoptar la nueva arquitectura, un enfoque paso a paso que se amortizará por sí solo y mitigará el potencial de disrupción organizacional. De hecho, creemos que dos de las grandes ventajas de la arquitectura de servicios web son su apertura y su modularidad. Las empresas no tendrán que adoptar enfoques de alto riesgo y gran explosión para su implementación. Pueden centrarse inicialmente en oportunidades que proporcionen ganancias inmediatas de eficiencia, incorporando nuevas capacidades a medida que la infraestructura se vuelve más robusta y estable.
La nueva arquitectura
Hasta ahora, las empresas han considerado sus sistemas de información como patentados. Compraron o alquilaron su propio hardware, escribieron o licenciaron sus propias aplicaciones y contrataron a grandes empleados para mantener todo en funcionamiento. Este enfoque ha funcionado, pero no ha funcionado bien. Tras años de compras de tecnología poco sistemáticas, las empresas han acabado inevitablemente con una mezcla de sistemas dispares repartidos por diferentes unidades. Durante la última década, en un esfuerzo por fusionar estos «silos de datos», muchas grandes empresas han invertido grandes cantidades de dinero (cientos de millones de dólares, en algunos casos) en sistemas de planificación de recursos empresariales de gran complejidad, que ofrecen conjuntos de aplicaciones interconectadas que utilizan bases de datos unificadas. Los sistemas ERP ciertamente han resuelto algunos problemas, pero no han sido la panacea: la mayoría de las grandes empresas todavía luchan con una mezcolanza de cientos de sistemas incompatibles. Y los sistemas ERP también han creado nuevos problemas. Debido a que son relativamente inflexibles, tienden a encerrar a las empresas en procesos empresariales rígidos. Resulta difícil, si no imposible, adaptarse rápidamente a los cambios en el mercado, y las reestructuraciones estratégicas, a través de adquisiciones, desinversiones y asociaciones, se vuelven diabólicamente difíciles de llevar a cabo. En efecto, las empresas que han instalado sistemas ERP han sustituido sus silos de unidades fragmentadas por silos empresariales más integrados pero restrictivos.
La arquitectura de servicios web es completamente diferente. Construida en Internet, es una arquitectura abierta y no patentada. En lugar de crear y mantener sistemas internos únicos, las empresas pueden alquilar la funcionalidad que necesitan, ya sea almacenamiento de datos, potencia de procesamiento o aplicaciones específicas, a proveedores de servicios externos. Sin ser demasiado técnico, se puede pensar que la arquitectura de servicios web comprende tres capas de tecnología, como se describe en la barra lateral «Descripción general de los servicios web». En la base se encuentran los estándares de software y los protocolos de comunicación, como XML y SOAP, que permiten intercambiar información fácilmente entre diferentes aplicaciones. Estas herramientas proporcionan los lenguajes comunes para los servicios web, lo que permite que las aplicaciones se conecten libremente a otras aplicaciones y lean mensajes electrónicos de ellas. Los estándares simplifican y optimizan drásticamente la administración de la información: ya no es necesario escribir código personalizado cuando se necesita comunicarse con una nueva aplicación.
Descripción general de los servicios web
La arquitectura de servicios web tiene tres capas. La capa más fundamental consiste en estándares de software (como XML) y protocolos de comunicación (como SOAP y sus posibles extensiones) que hacen posible que diversas aplicaciones y organizaciones hagan negocios juntos de forma electrónica.
Arquitectura de servicios web
La capa intermedia es la red de servicios, a través de la cual las utilidades especializadas proporcionan servicios y herramientas clave. Cuatro tipos de servicios públicos operan a través de la red de servicios.
Utilidades compartidas proporcionar servicios que admitan no solo los servicios de aplicaciones que residen en la capa superior sino también las demás utilidades de la cuadrícula de servicios. Por ejemplo, las utilidades de seguridad proporcionan servicios tales como autenticación, autorización y contabilidad. Las utilidades de auditoría y evaluación del rendimiento aseguran a los usuarios de los servicios web que obtendrán niveles de rendimiento acordados y que se les compensará por los daños si el rendimiento cae por debajo de estos niveles. Las utilidades de facturación y pago agregan los cargos por el uso de los servicios web y garantizan el pago prompt y completo.
Utilidades de gestión del transporte incluyen servicios de mensajería para facilitar una comunicación fiable y flexible entre los servicios de aplicaciones, así como utilidades de orquestación que ayudan a las empresas a ensamblar conjuntos de servicios de aplicaciones de diferentes proveedores.
Utilidades de gestión del conocimiento de recursos incluir directorios de servicios, agentes y registros y repositorios comunes que describen los servicios de aplicaciones disponibles y determinan las formas correctas de interactuar con ellos. También incluyen servicios especializados para convertir datos de un formato a otro.
Utilidades de administración de servicios garantizar un aprovisionamiento fiable de los servicios web. También administran las sesiones y supervisan el rendimiento para determinar la conformidad con las especificaciones de calidad del servicio y los acuerdos de nivel de servicio.
La capa superior abarca una amplia gama de servicios de aplicaciones que respaldan las actividades y los procesos empresariales cotidianos, desde las aprovisionamiento y la gestión de la cadena de suministro hasta las comunicaciones de marketing y las ventas.
La red de servicios, la capa intermedia de la arquitectura, se basa en los protocolos y estándares. De forma análoga a una red eléctrica, la red de servicio proporciona un conjunto de servicios públicos compartidos (desde seguridad hasta auditorías de terceros y facturación y pagos) que permiten llevar a cabo transacciones y funciones empresariales esenciales a través de Internet. Además, la red de servicios abarca un conjunto de utilidades, también normalmente suministradas y gestionadas por terceros, que facilitan el transporte de mensajes (como el enrutamiento y el filtrado), la identificación de los servicios disponibles (como directorios y corredores) y la garantía de fiabilidad y coherencia (por ejemplo, supervisión y resolución de conflictos). En resumen, la red de servicios desempeña dos funciones clave: ayudar a los usuarios y proveedores de servicios web a encontrarse y conectarse entre sí, y crear entornos de confianza esenciales para llevar a cabo actividades empresariales de misión crítica. No se puede dejar de insistir en el papel de la red de servicios: una red de servicios sólida es vital para acelerar y ampliar el impacto potencial de los servicios web. Sin ella, los servicios web seguirán siendo relativamente marginales para la empresa.
La capa superior de la arquitectura comprende una amplia gama de servicios de aplicaciones, desde el procesamiento de tarjetas de crédito hasta la programación de la producción, que automatizan funciones empresariales específicas. Es esta capa superior la que, día a día, será más visible para ti, tus empleados, tus clientes y tus socios. Algunos servicios de aplicación serán propiedad de una empresa o grupo de empresas en particular, mientras que otros se compartirán entre todas las empresas. En algunos casos, las empresas pueden desarrollar sus propios servicios de aplicaciones y luego optar por venderlos por suscripción a otras empresas, lo que crea fuentes de ingresos nuevas y potencialmente lucrativas.
Para ilustrar cómo funciona la arquitectura, contrastemos la forma en que una actividad empresarial típica (el procesamiento de préstamos por parte de un banco) se llevaría a cabo mediante una arquitectura propietaria tradicional y la arquitectura de servicios web. El procesamiento de préstamos es un procedimiento complejo que requiere al menos seis pasos (recopilación de datos sobre un solicitante, validación de datos, calificación crediticia, análisis de riesgos y precios, suscripción y cierre) e implica interacciones con otras instituciones (comprobación de la calificación crediticia de un solicitante, verificación saldos de inversiones y préstamos, etc.). Con una arquitectura de IT tradicional, el proceso suele estar soportado por una aplicación muy complicada mantenida por un banco individual; al igual que una navaja suiza, la aplicación integrada hace muchas cosas, pero puede que no haga ninguna de ellas particularmente bien. Y dado que los costos de mantener las conexiones electrónicas con otras instituciones son elevados, lo que requiere líneas de comunicación arrendadas y software costoso para vincular diferentes sistemas, las interacciones necesarias a menudo se manejan manualmente mediante llamadas telefónicas y faxes. El proceso, en resumen, es engorroso, costoso y propenso a errores.
Con la arquitectura de servicios web, el procesamiento de préstamos se vuelve mucho más flexible, automatizado y eficiente. Las líneas arrendadas se sustituyen por Internet y los estándares y protocolos abiertos sustituyen a las tecnologías patentadas. Como resultado, el banco puede conectarse automáticamente con la institución más adecuada para cada transacción, acelerando todo el proceso y reduciendo la necesidad de trabajo manual. Además, en lugar de mantener su propio sistema integrado de procesamiento de préstamos, el banco puede adoptar un enfoque modular, utilizando servicios web especializados proporcionados por una variedad de proveedores. También puede cambiar fácilmente entre proveedores, utilizando un servicio, por ejemplo, para el análisis de riesgos de préstamos a restaurantes y otro para el análisis de riesgo de préstamos a hospitales. En otras palabras, el banco siempre podrá utilizar la mejor herramienta para el trabajo en cuestión; ya no tendrá que comprometer el rendimiento para evitar la complejidad de integrar aplicaciones propietarias.
Es evidente que la arquitectura de servicios web ofrece importantes ventajas con respecto a su predecesora. En primer lugar, representa una forma mucho más eficiente de gestionar la tecnología de la información. Al permitir a las empresas adquirir solo la funcionalidad que necesitan cuando la necesitan, la nueva arquitectura puede reducir sustancialmente las inversiones en activos de IT. Además, al trasladar la responsabilidad del mantenimiento de los sistemas a proveedores externos, reduce la necesidad de contratar a numerosos especialistas en IT, lo que a su vez se ha convertido en un desafío importante para muchas empresas. El uso de servicios web también reduce el riesgo de que las empresas acaben utilizando tecnologías obsoletas; las utilidades y los proveedores de aplicaciones de terceros deberán ofrecer las tecnologías más actualizadas para competir. Las empresas ya no se verán atascadas con aplicaciones y hardware anticuados o mediocres. La naturaleza estandarizada y plug-and-play de una arquitectura de este tipo también facilitará mucho a las empresas la externalización de actividades y procesos siempre que tenga sentido desde el punto de vista económico. (Consulte la barra lateral «Grandes cambios para su departamento de IT»).
Grandes cambios para su departamento de IT
El cambio a la arquitectura de servicios web para la informática corporativa no es solo cuestión de adoptar nueva tecnología. Requerirá amplios cambios organizativos y de gestión, así como el desarrollo de nuevos tipos de capacidades. Un impacto especialmente grande se sentirá en el departamento de IT corporativo. Los directores de TI se enfrentarán a nuevos desafíos y asumirán nuevas funciones:
- Los departamentos de IT tendrán que moverse en dos dimensiones simultáneamente: externalizar muchas actividades de IT tradicionales (a medida que surjan proveedores de servicios fiables y creíbles) y, al mismo tiempo, aprovechar las capacidades internas para diseñar servicios web distintivos que puedan venderse a otras empresas. Los CIO se convertirán en estrategas y emprendedores, evaluar las áreas de ventaja competitiva y centrar los recursos en la creación de nuevas empresas basadas en TI.
- Los departamentos de IT deberán integrar nuevos conjuntos de habilidades en áreas tales como arquitectura de aplicaciones empresariales, integración de aplicaciones empresariales, desarrollo de aplicaciones, seguridad y operaciones de IT. Los CIO se convertirán en intermediarios del conocimiento, reuniendo la experiencia de dentro y fuera de sus empresas.
- Las operaciones y el rendimiento de IT dependerán cada vez más de la integración efectiva de los recursos externos, lo que requerirá conocimientos más profundos en la estructuración y gestión de las relaciones. Los CIO se convertirán en gestores de relaciones coordinar los esfuerzos de una serie de empresas.
- Los departamentos de IT deberán tomar la iniciativa en la configuración de los estándares requeridos para que las industrias y las comunidades empresariales funcionen eficazmente. Los CIO se convertirán en negociadores, sus estilos de liderazgo cambian de mando y control a persuadir e influir.
En segundo lugar, y quizás más importante, la arquitectura de servicios web permite una colaboración más flexible, tanto entre las unidades propias de la empresa como entre una empresa y sus socios comerciales. Cuando los sistemas de información tradicionales necesitan comunicarse entre sí, lo hacen a través de conexiones punto a punto dedicadas. Por ejemplo, cuando una aplicación de gestión de personal de ventas necesita enviar información sobre ventas cerradas a una aplicación de procesamiento de nóminas para el cálculo de comisiones, un programador tiene que escribir un código especial (un conector) para permitir que los dos sistemas se comuniquen. El problema de estas conexiones punto a punto es que son fijas e inflexibles y, a medida que proliferan, se convierten en pesadillas de gestionar. Con la arquitectura de servicios web, los acoplamientos ajustados se sustituirán por acoplamientos sueltos. Dado que todos compartirán los mismos estándares para la descripción de datos y los protocolos de conexión, las aplicaciones podrán comunicarse libremente con otras aplicaciones, sin necesidad de una costosa reprogramación. Esto hará que sea mucho más fácil para las empresas cambiar sus operaciones y asociaciones en respuesta a los estímulos del mercado o de la competencia. El enfoque de acoplamiento flexible de los servicios web también lo convierte en una opción atractiva dentro de una organización. Los directores de TI pueden utilizar la arquitectura de servicios web para integrar de forma más flexible el conjunto extraordinariamente diverso de aplicaciones y bases de datos que residen en la mayoría de las empresas y, al mismo tiempo, poner estos recursos a disposición de los socios comerciales.
Hasta ahora, lo que se ha llamado e-business ha sido en su mayor parte un mosaico primitivo de tecnologías antiguas. La mayoría de las empresas que hacen negocios en Internet han tenido que unir los sistemas existentes con otros nuevos para crear la ilusión de integración. Un visitante que utiliza un sitio web corporativo puede pensar que se trata de un sistema único y optimizado, pero en segundo plano, las personas suelen tomar información manualmente de una aplicación e introducirla en otra. Estas redes de sillas giratorias, como se las conoce, son ineficientes, lentas y están plagadas de errores. Merrill Lynch, como casi todas las grandes empresas, ha tenido dificultades para unir cientos de aplicaciones diferentes para dar soporte a sus sitios para los clientes. John McKinley, director de la empresa, traza una analogía con las aldeas Potemkin en la Rusia zarista, donde las fachadas pintadas de colores brillantes ocultan la realidad indecorosa de las casas en ruinas. La arquitectura de servicios web promete resolver este problema. Al sacar a las personas de la red, la arquitectura permitirá que las conexiones entre aplicaciones, tanto dentro como entre empresas, se administren automáticamente.
Primeros pasos hacia el éxito
La construcción de la arquitectura de servicios web se encuentra todavía en sus primeras etapas, y se necesitarán años de inversión y perfeccionamiento antes de que se instaure una arquitectura madura y estable. Sin embargo, esto no significa que las empresas deban esperar para comenzar la transición a una nueva estrategia de IT; incluso hoy en día, se pueden obtener beneficios cambiando a un modelo de servicios web para determinadas actividades y procesos. Pero sí significa que las empresas deben adoptar un enfoque pragmático y mesurado. Afortunadamente, la arquitectura de servicios web es ideal para este enfoque: debido a que se basa en estándares abiertos y aprovecha las capacidades de terceros, las empresas no tienen que hacer grandes apuestas desde el principio. Pueden organizar cuidadosamente sus inversiones, aprendiendo lecciones importantes a lo largo del camino. (Consulte la barra lateral «Cinco preguntas que debe hacer»).
Cinco preguntas que debes hacer
Los altos directivos deben asegurarse de que los ejecutivos de sus organizaciones piensan con anticipación sobre las implicaciones de la arquitectura de servicios web. Aquí hay cinco preguntas que puedes usar para estimular a tu gente:
¿Tiene nuestro equipo directivo una visión compartida de las implicaciones empresariales a largo plazo (dentro de cinco a diez años) de la nueva arquitectura de IT?
¿Tenemos un plan de transición que equilibre el estado del desarrollo de la arquitectura con una comprensión clara de las áreas de mayor impacto empresarial?
¿Estamos avanzando con la rapidez suficiente para desarrollar nuestra experiencia y aprovechar las oportunidades inmediatas para racionalizar los procesos de empresas vinculadas, subcontratar actividades en las que no tenemos capacidades distintivas y diseñar servicios web que podamos comercializar a otras empresas?
¿Entendemos claramente los obstáculos dentro de nuestra organización que pueden impedirnos explotar todo el valor de la nueva arquitectura de IT y tenemos iniciativas en marcha para superar estos obstáculos?
¿Estamos ejerciendo el liderazgo suficiente en la configuración de la funcionalidad que ofrecen los proveedores de servicios web (definiendo, por ejemplo, los niveles de rendimiento necesarios para las aplicaciones de misión crítica) y los estándares necesarios para colaborar con nuestros socios?
McKinley de Merrill Lynch, por ejemplo, lidera actualmente una serie de iniciativas diseñadas para aprovechar los servicios web. Una iniciativa es la creación de un sistema innovador de análisis de cartera para uso de corredores y clientes seleccionados. Mediante el uso de XML para vincular sistemas dispares dentro de Merrill Lynch, así como para integrar información de organizaciones asociadas, el nuevo sistema unirá información de clientes, información de productos y datos de mercado en tiempo real de forma flexible y económica. Proporcionará a los agentes de la empresa una visión integrada y actualizada de toda la información que necesitan para satisfacer las necesidades de un cliente en cualquier momento. Merrill Lynch también utiliza un enfoque de servicios web para permitir a los agentes y clientes acceder a información y aplicaciones desde una amplia variedad de dispositivos, como computadoras, PDA, teléfonos móviles y teléfonos convencionales. Ambos proyectos ofrecen beneficios empresariales inmediatos: proporcionan una importante ventaja competitiva al personal de ventas de la empresa y, al mismo tiempo, aportan valor añadido a los clientes.
La experiencia de Merrill Lynch, así como la de otros usuarios pioneros como General Motors y Dell, ofrece tres pautas para otras empresas que buscan una ventaja.
Cree en sus sistemas existentes.
La arquitectura de servicios web debe verse inicialmente como un complemento de los sistemas actuales. A través de un proceso que denominamos habilitación de nodos, puede utilizar servidores web o de aplicaciones para conectar sus aplicaciones tradicionales, una a la vez, a la red de servicios externa, convirtiéndolas, en efecto, en nodos de Internet. La habilitación de nodos suele ser tan sencilla como crear un registro explícito de las especificaciones de conexión de una aplicación, es decir, documentar sus interfaces de programación de aplicaciones o API, junto con el nombre de la aplicación, su ubicación en Internet y los procedimientos para conectarse a ella. La aplicación existente se deja intacta pero está «expuesta» para que otras aplicaciones de la arquitectura de servicios web puedan encontrarla y acceder a ella. El proceso de habilitación de nodos debe ser sistemático, impulsado por necesidades a corto plazo, pero moldeado por una visión de oportunidades a largo plazo.
General Motors proporciona un ejemplo útil de este proceso. Mark Hogan, presidente de eGM, una unidad de negocio creada por el gigante automotriz para supervisar sus iniciativas de Internet para consumidores, es un firme defensor de la arquitectura de servicios web. Al igual que Merrill Lynch, eGM comenzó con sitios web bastante convencionales que conectaban a la empresa con clientes y distribuidores. Ahora, sin embargo, Hogan y su equipo han desarrollado una hoja de ruta para utilizar los servicios web para trasladar a GM a un modelo de fabricación y distribución dramáticamente nuevo, que permitirá a la empresa generar ingresos adicionales y utilizar sus activos de manera mucho más eficiente. Esta iniciativa requiere la capacidad de comunicarse y colaborar electrónicamente con más de 8.000 distribuidores, todos ellos con sistemas de información de especificaciones y sofisticación muy diferentes. Pocos de los distribuidores cuentan con conocimientos de IT de vanguardia y menos aún tienen dinero para invertir en nuevas aplicaciones importantes. Dadas estas limitaciones, afirma Hogan, «las arquitecturas de IT tradicionales simplemente no están a la altura de la tarea. La arquitectura de servicios web proporciona la única forma de mejorar rápidamente nuestra plataforma de IT». Al aplicar la habilitación de nodos a las aplicaciones existentes en GM y en los concesionarios, se pueden implementar nuevos procesos de forma incremental con una inversión relativamente modesta.
En la primera etapa de la transición, GM se centra en utilizar los servicios web para mejorar su modelo tradicional de fabricación en stock, ofreciendo un conjunto más amplio de opciones para concesionarios y clientes. Ha proporcionado a los concesionarios, por ejemplo, una funcionalidad de ubicación según pedido, una aplicación basada en servicios web que encuentra rápidamente modelos de automóviles específicos en los inventarios de otros concesionarios. GM también está planeando implementar una aplicación de pedido hasta la entrega, lo que reducirá el tiempo de entrega entre la realización del pedido del cliente y la entrega del vehículo. Estos pasos provisionales allanarán el camino para ofrecer el modelo definitivo de fabricación por encargo, que requerirá la reconfiguración de las operaciones de fabricación y una implementación más sofisticada de los servicios web.
El objetivo a largo plazo de GM es reducir a la mitad su$ 25 000 millones de inversión en inventario y capital de trabajo.
Se espera que la payoff sea enorme. El objetivo a largo plazo de GM es reducir a la mitad su$ 25 000 millones de inversión en inventario y capital de trabajo. Los analistas de Goldman Sachs estiman que las iniciativas de cadena de suministro que utilizan servicios web podrían, en última instancia, reducir el costo operativo de GM por vehículo en más de$ 1.000. Sin embargo, el enfoque por etapas del cambio permite que GM cambie lentamente su arquitectura de IT, evitando interrupciones y centrándose únicamente en sistemas que proporcionarán beneficios económicos reales en cada etapa de la implementación. También permite a la empresa moderar el riesgo que implica pasar a una nueva plataforma tecnológica, ya que los esfuerzos de GM están ligados a la evolución de la arquitectura.
Empieza por el borde.
Al implementar la nueva arquitectura, los primeros usuarios están concentrando sus esfuerzos iniciales en los límites de sus empresas, en las aplicaciones y actividades que vinculan a sus empresas con los clientes o con otras empresas. Las ventas y la atención al cliente son ejemplos evidentes de actividades de vanguardia, al igual que las aprovisionamiento y la gestión de la cadena de suministro Menos obviamente, algunas funciones tradicionalmente internas pueden llevarse al límite como resultado de la subcontratación. En la industria electrónica, por ejemplo, muchas actividades de producción se están contratando a proveedores de servicios de fabricación especializados, lo que crea la necesidad de compartir aplicaciones y datos que anteriormente eran propietarios.
¿Por qué hay tanta atención en el borde? Porque ahí es donde las limitaciones de las arquitecturas de IT existentes son más evidentes y onerosas. Casi por definición, una aplicación en el perímetro puede beneficiarse si se comparte. Como resultado, es la que más sufre las dificultades para conectar sistemas patentados y heterogéneos. Como descubrió GM, implementar un nuevo conjunto de aplicaciones en su extensa red de distribuidores era casi imposible antes de la aparición de los servicios web.
Dell Computer proporciona un excelente ejemplo de las ventajas de empezar desde el borde. Las relaciones de Dell con sus proveedores de componentes y otros materiales directos son fundamentales para la estrategia de la empresa. La cantidad total que la empresa gasta en materiales directos equivale al 70%% de sus ingresos, por lo que incluso un modesto ahorro en los costos de la cadena de suministro tendrá un gran impacto en los resultados finales. Una preocupación relacionada e igualmente importante para Dell es la administración del inventario. En la industria de los ordenadores personales, donde los precios de los productos han bajado recientemente en 0,6% por semana, el exceso de inventario puede resultar muy costoso.
Reconociendo los enormes beneficios posibles de una administración más eficaz de la cadena de suministro, Dell centró sus primeras iniciativas de servicios web en esta área. Comenzó conectando más estrechamente sus operaciones de montaje con la red de proveedores de logística externos que operan los centros de distribución de materiales directos, los centros administrados por el proveedor, como los llama Dell. Tradicionalmente, la empresa tenía que mantener un inventario sustancial en la cadena de suministro para garantizar que los productos pudieran entregarse rápidamente a los clientes. Su objetivo era llenar los pedidos en cinco días, pero los proveedores tardaron un promedio de 45 días en llenar los pedidos de materiales. Para garantizar que no le faltaran los componentes clave, los proveedores tenían que mantener búferes de inventario de diez días en centros administrados por el proveedor, y Dell tuvo que mantener búferes de 26 a 30 horas en sus propias plantas de ensamblaje. Además, cada semana, Dell distribuyó una nueva previsión de demanda de 52 semanas a todos los proveedores.
En la actualidad, Dell genera un nuevo calendario de fabricación para cada una de sus plantas cada dos horas, que refleja los pedidos reales recibidos, y publica estos programas como servicio web a través de su extranet. Debido a que las programaciones están en formato XML, pueden introducirse directamente en los distintos sistemas de administración de inventarios mantenidos por todos los hubs administrados por el proveedor. Los hubs siempre conocen los requisitos precisos de materiales de Dell y pueden entregar los materiales a un muelle de carga específico de un edificio específico, desde el que se introducen inmediatamente en una línea de montaje. Con este nuevo enfoque, Dell ha podido reducir los búferes de inventario en sus plantas a solo tres o cinco horas. Eric Michlowitz, director de soluciones de comercio electrónico de la cadena de suministro de la empresa, explica: «Hemos podido retirar los almacenes de la planta de ensamblaje, porque ahora solo traemos materiales vinculados específicamente a los pedidos de los clientes. Esto nos ha permitido añadir más líneas de producción, aumentando la utilización de nuestra fábrica en un tercio».
Por supuesto, estos enfoques de fabricación ajustada a menudo solo hacen retroceder el inventario del fabricante al proveedor. Sin embargo, el objetivo de Dell es eliminar el exceso de inventario en toda la cadena de suministro. Por lo tanto, la empresa se está centrando ahora en reducir los buffers almacenados en los hubs. Estas existencias podrían reducirse sustancialmente si los problemas de suministro pudieran identificarse antes. Si, por ejemplo, Dell supiera que un proveedor tiene problemas para completar un pedido de una pieza concreta, podría retirar temporalmente de su tienda web el modelo de equipo que utilizó la pieza. Esto, a su vez, permitiría reducir las existencias de la pieza mantenida en los hubs. Para establecer un sistema de alerta temprana de este tipo para su cadena de suministro, Dell está implementando un servicio web de «gestión de eventos», utilizando de nuevo su extranet. Este servicio envía automáticamente consultas sobre el estado de los pedidos a los proveedores, cuyos propios sistemas devuelven automáticamente las respuestas. Dell espera que este sistema reduzca los inventarios de concentradores hasta en un 40%% mejorando al mismo tiempo considerablemente los márgenes brutos mediante una mejor correspondencia entre la oferta y la demanda.
Cree una terminología compartida.
El paso a una arquitectura de IT compartida plantea una pregunta obvia de control: ¿quién toma las decisiones? Dentro de una sola empresa, un CIO puede imponer un conjunto de normas que rigen la tecnología de la información (que requieren, por ejemplo, que las cuentas siempre estén representadas en las aplicaciones como «ACCTS»). Pero una vez que un grupo de empresas, cada una con sistemas y estándares internos diferentes, comienza a colaborar electrónicamente, resulta difícil establecer líneas de autoridad claras. En algunos casos, una empresa tendrá el poder de mercado para imponer estándares a sus socios, pero estas situaciones son raras y, dada la creciente complejidad y fluidez de las asociaciones corporativas, suelen ser imprudentes. En cambio, el significado compartido y la confianza que engendran deben desarrollarse de forma mucho más orgánica entre los participantes.
La implementación incremental de servicios web puede ayudar en este proceso. Al empezar con unos cuantos socios comerciales de larga data, como hizo GM con sus concesionarios y Dell con sus proveedores logísticos, las empresas ganan espacio para experimentar; pueden establecer mediante ensayo y error un lenguaje técnico común. Luego, a medida que aprenden qué funciona y qué no, pueden ampliar la órbita de sus asociaciones para abarcar nuevas empresas. Intentar relacionarse con demasiados socios demasiado rápido es una de las principales razones por las que tantos creadores de mercado en línea han quebrado: Las transacciones que habían considerado simples y rutinarias implicaban muchas distinciones sutiles en terminología y significado. Eso no significa que no se puedan establecer estándares compartidos entre grupos grandes; simplemente no se puede hacer fácilmente ni de la noche a la mañana. Los distribuidores tradicionales pasan años aprendiendo los matices de significado utilizados por diferentes compradores y vendedores. Un distribuidor de productos agrícolas, por ejemplo, debe comprender cómo cada uno de sus proveedores cuantifica la madurez de una naranja y cómo evalúa la madurez cada comprador. Solo entonces el distribuidor tendrá el conocimiento y la autoridad para crear un sistema de calificación estándar para las naranjas y promover su adopción en toda la comunidad de compradores y vendedores.
Intentar relacionarse con demasiados socios demasiado rápido es una de las principales razones por las que tantos creadores de mercado en línea han quebrado: Las transacciones que habían considerado simples y rutinarias implicaban muchas distinciones sutiles en terminología y significado.
XML puede ser una herramienta poderosa para crear un significado compartido en comunidades basadas en Web, pero es importante entender que XML no es una cura para todo. Si bien XML establece una gramática común (un marco para compartir el significado), establece una semántica muy limitada. El significado preciso de los términos XML aún debe ser determinado por los socios reales. Por ejemplo, una etiqueta XML concreta puede hacer referencia al precio de un producto, pero eso no indica si es el precio neto después de los descuentos, si incluye el envío, etc. Las sutilezas de significado deben ser eliminadas antes de que los negocios puedan llevarse a cabo en toda su inevitable complejidad. Y no esperes que los significados, una vez establecidos, permanezcan fijos. Evolucionarán a medida que los socios adquieran experiencia y descubran deficiencias en sus procesos compartidos.
Si bien XML establece una gramática común (un marco para compartir el significado), establece una semántica muy limitada. El significado preciso de los términos XML aún debe ser determinado por los socios reales.
La red de servicios desempeñará un papel importante para ayudar a las comunidades empresariales a crear un significado compartido, ya que se establecerá un conjunto de servicios públicos para facilitar el desarrollo de normas comerciales. En muchos casos, las empresas dominantes dentro de las redes comerciales privadas proporcionarán estas utilidades. En otros casos, los consorcios de la industria tomarán la iniciativa. Rosetta Net es un ejemplo temprano de una empresa de servicios públicos impulsada por un consorcio. Define y promueve la adopción de formatos XML estándar para describir los procesos de la cadena de suministro de la industria electrónica, lo que permite a todos los participantes utilizar los mismos términos para describir actividades como la emisión de órdenes de compra. Estas utilidades también pueden ser proporcionadas por empresas independientes que se centran únicamente en el desarrollo de XML u otros estándares de software dentro de una industria o de varios sectores.
El significado compartido aumentará naturalmente a medida que se amplíe el uso de la arquitectura de servicios web. En la fase inicial de desarrollo actual de la arquitectura, los incentivos para su adopción son limitados porque hay relativamente pocos servicios de aplicaciones disponibles y la funcionalidad de la red de servicios es limitada. En este período, los primeros en mudanzas como Merrill Lynch, GM y Dell desempeñan un papel clave al proporcionar a sus socios comerciales razones convincentes para utilizar los servicios web. Con el tiempo, a medida que los recursos adicionales sean accesibles, los beneficios de adoptar esta arquitectura resultarán atractivos para cada vez más empresas. Los recién llegados encontrarán ventajoso adoptar significados ya en uso para aprovechar las aplicaciones y utilidades existentes.
Una plataforma para el crecimiento
Aunque muchos de los primeros usos de los servicios web se centrarán en reducir costos, las iniciativas basadas en la eficiencia son solo el principio. En última instancia, los mayores beneficiarios de esta nueva tecnología serán las empresas que aprovechen su poder para aumentar los ingresos. (Consulte la barra lateral «Desagregación y reagrupación»).
Desagregación y reagrupación
Hace dos años y medio, Marc Singer y yo escribimos «Unbundling the Corporation» (HBR marzo-abril de 1999). En ese artículo, describimos cómo la mayoría de las empresas abarcan tres tipos muy diferentes de negocios (gestión de relaciones con los clientes, administración de infraestructuras e innovación y comercialización de productos) y cómo Internet facilitaría su desagregación, lo que daría lugar a empresas mucho más centradas.
El auge de la arquitectura de servicios web no solo acelerará esta separación, sino que estimulará el crecimiento de las nuevas empresas al permitirles movilizar una mayor variedad de recursos para llegar a un conjunto más amplio de clientes. Liberadas de la camisa de fuerza de las arquitecturas de IT existentes centradas en las empresas, las empresas no tendrán que adquirir nuevos activos para crecer (un proceso lento y a menudo traicionero); podrán alquilarlos, como servicios web, a terceros. El modelo de posesión de recursos con uso intensivo de capital será suplantado por el modelo mucho más eficiente de orquestación de recursos. Es probable que surja un nuevo tipo de organización empresarial, un reagrupador centrado en el ensamblaje y la coordinación de procesos empresariales que se extienden por sectores y mercados enteros, y que obtenga un poder enorme.
Por supuesto, aprovechar este nuevo tipo de oportunidades de crecimiento requerirá mucho más que la nueva arquitectura tecnológica. Deben desarrollarse capacidades organizativas muy diferentes, no solo nuevas habilidades, sino también nuevos sistemas de medición y recompensa del desempeño y enfoques de gestión del conocimiento. Más fundamentalmente, los gerentes tendrán que adoptar nuevas mentalidad: tendrán que centrarse en crear nuevas oportunidades, en gran medida ayudando a definir y desplegar estándares, en lugar de simplemente intentar adaptarse a entornos que cambian rápidamente.
—Juan Hagel III
La nueva arquitectura proporciona, por ejemplo, una plataforma para que las empresas ofrezcan sus competencias básicas como servicios a otras empresas. Las empresas inteligentes, en otras palabras, no solo consumirán servicios web, sino que también los venderán. Eso es exactamente lo que está haciendo Citibank en este momento. Observó que un inconveniente de los primeros intercambios en línea era la incapacidad de gestionar los pagos: los participantes utilizarían un intercambio para llegar a un acuerdo sobre los términos de una transacción, pero luego tendrían que procesar los pagos manualmente o a través de redes bancarias especializadas. Aprovechando su profunda habilidad en pagos electrónicos, Citibank introdujo rápidamente CitiConnect, un servicio de procesamiento de pagos basado en XML que se conecta a las aplicaciones comerciales existentes.
Así es como funciona. Una empresa que compra suministros a través de una plataforma de intercambio de Internet, como la que ofrece Commerce One, registra información sobre los niveles de autorización de empleados específicos y las cuentas bancarias corporativas que se utilizarán para el pago. Cuando se realiza una compra, el comprador hace clic en el icono de CitiConnect del sitio Web. Se crea automáticamente un mensaje XML que contiene las instrucciones de pago, especificando el importe correspondiente, la identidad del comprador, la identidad del proveedor, el banco del que se retirarán los fondos, el banco al que se transferirán los fondos y el momento del pago. A continuación, el mensaje se enruta, de acuerdo con reglas predefinidas, a las redes de liquidación especializadas apropiadas.
Las ventajas para compradores y vendedores son convincentes: los vendedores reducen los tiempos de liquidación en un 20%% hasta 40%, y tanto los compradores como los vendedores reducen los costos de liquidación en un 50%% a 60%.
Citibank convirtió una capacidad operativa existente en una nueva línea de servicios y amplió su alcance a una gama más amplia de clientes a través de sus asociaciones con proveedores de aplicaciones como Commerce One. Y Commerce One, por su parte, consiguió clientes más satisfechos a la vez que se asoció con la respetada marca Citibank.
La relación entre Citibank y Commerce One ilustra un patrón más amplio que acelerará la adopción de la arquitectura de servicios web y abrirá nuevas oportunidades de crecimiento para las empresas tradicionales. Todos los proveedores de aplicaciones interempresariales (bolsas comerciales privadas, servicios de aprovisionamiento, servicios de gestión de la cadena de suministro, etc.) reconocen que necesitan agregar nuevas funciones rápidamente para atraer y retener clientes. Tienen dos opciones: desarrollar la funcionalidad añadida ellos mismos o obtenerla de proveedores especializados. Muchos eligen este último camino porque es más rápido y les permite dedicar sus escasos recursos a adquirir clientes.
En el suministro de estas funciones, las empresas tradicionales tienen una ventaja importante. Cuando un proveedor de aplicaciones tiene que elegir entre contratar un servicio web de una empresa conocida con una sólida trayectoria o de una start-up empresa con un futuro incierto, es probable que vaya con la empresa establecida, como hizo Commerce One con Citibank. A medida que las empresas tradicionales empiecen a poner sus capacidades a disposición de otras empresas a través de servicios web, la importancia de la red de servicios se hará cada vez más evidente. Los servicios web para funciones como facturación, pagos y logística son fundamentales para las empresas que los utilizan. Sin las auditorías de seguridad, confiabilidad y rendimiento que las empresas de servicios públicos de red de servicios pueden proporcionar a sus clientes, pocas empresas estarán dispuestas a ofrecer servicios de misión crítica, y mucho menos suscribirse a ellos.
A medida que la red de servicios madura y las empresas se mueven agresivamente para aprovechar las oportunidades de crecimiento de los ingresos creadas por la arquitectura de servicios web, comenzará a desarrollarse una curiosa dinámica. La distinción entre usuarios y proveedores de servicios web se desvanecerá. Las empresas proporcionarán servicios web a otros en áreas en las que tengan una experiencia distintiva y, al mismo tiempo, comprarán servicios web a otros en áreas en las que carecen de habilidades especiales. Con el tiempo, la ubicación de determinadas capacidades, ya sea dentro o fuera de los muros de una empresa determinada, será menos importante que la capacidad de descubrir y coordinar capacidades distintivas en todas las empresas con el fin de ofrecer un mayor valor a los clientes. En el proceso, muchas empresas se encontrarán al revés, con sus capacidades básicas anteriormente bien protegidas, visibles y accesibles para todos.
— Escrito por John Hagel III John Hagel III John Seely Brown
