Su organización necesita un ecosistema de aprendizaje

Erik Bursch era bueno en su trabajo y su equipo estaba entregando, pero estaba listo para aprender algo nuevo. Estaba dirigiendo una plataforma en la nube dentro de la división de Tecnología de Gannett y creía que si podía ponerse en un nuevo entorno, la organización podría aprender y crecer junto con él.

Bursch podría haber buscado fuera de Gannett una nueva oportunidad —muchas personas— pero le gustaba Gannett, había estado con ellos durante más de una década y tenía relaciones en toda la empresa. Decidió ponerse en contacto con Jason Jedlinski, SVP Consumer Products, y propuso combinar sus equipos de ingeniería.

Jedlinski fue receptivo y ayudó a facilitar el cambio de Bursch a un nuevo papel como uno de sus informes directos. Bursch fue capaz de aportar su profunda experiencia en el dominio en todo el ciclo de desarrollo de software y aprendió a aplicarlo recientemente en Product. Como dijo Bursch:“ Realmente estaba buscando el desafío de alinear el avance tecnológico para apoyar una visión de producto. Ser capaz de tener un mayor impacto en nuestro negocio nos dio a mí y a mi equipo la emoción y la emoción que viene con un nuevo trabajo, sin perder impulso y experiencia».

La organización también se benefició. Como me dijo Jedlinski, «Las habilidades y la mentalidad innovadora que Erik trajo a nuestro equipo de productos han dado como resultado una mejor arquitectura, gestión de costos, disciplina operativa, respuesta a incidentes, control de calidad y trayectorias profesionales para los desarrolladores».

Foro Drucker 2019

Este artículo es uno de una serie relacionada con la 11º Foro Global de Peter Drucker, con el tema «El poder de los ecosistemas» que tendrá lugar los días 21 y 22 de noviembre de 2019 en Viena, Austria. #GPDF19

La experiencia de Bursch ejemplifica la relación simbiótica de aprendizaje entre un empleado y una organización. Las personas de alto crecimiento que adoptan el nuevo aprendizaje hacen que la organización sea más inteligente y contribuyen a su crecimiento, pero no pueden hacerlo solos. Necesitan que sus gerentes tengan un interés recíproco en el crecimiento individual y creen un ecosistema de aprendizaje para fomentarlo.

Al igual que un ecosistema biológico, las organizaciones están creciendo o están muriendo. Y las organizaciones crecen cuando sus empleados están aprendiendo. Por lo tanto, si desea una organización de alto crecimiento, debe crear un ecosistema de aprendizaje para apoyar a las personas de alto crecimiento, para exponerlas a nuevas y desafiantes oportunidades antes de que sus roles se vuelvan obsoletos.

La gente puede permanecer en un lugar indefinidamente, pero, en la mayoría de los casos, no pueden seguir creciendo allí para siempre. Cuando ya no son estimulados y comprometidos con su trabajo, su beneficio para la organización disminuye. En ese momento, un empleado puede ser dejado a languidecer en su lugar o obligado a irse. Su experiencia acumulada y su memoria institucional se pierden en el proceso. Peor aún, pueden llevar su aprendizaje a un competidor, una pérdida potencialmente exponencial.

Las empresas necesitan ver que un empleado de alto crecimiento que ama aprender es un activo muy valioso. Redistribuirlos en una nueva curva de aprendizaje dentro de la organización mantiene su experiencia interna y les permite compartir y construir sobre ella, una ganancia potencialmente exponencial.

Los ecosistemas biológicos tienen el concepto de capacidad de carga, que se refiere al número de personas, otros organismos vivos y/o cultivos que una zona puede soportar sin degradación ambiental. El crecimiento se produce hasta que se alcanza el límite de recursos.

Las personas también pueden crecer en un lugar de trabajo hasta que alcancen el límite de sus recursos para el nuevo aprendizaje. Al principio, o en el extremo inferior de lo que yo llamo la Curva S del Aprendizaje, hay mucho espacio para el crecimiento; pero a medida que dominamos nuestro papel y finalmente llegamos a la cima de esa curva de aprendizaje, comenzamos a hacer una línea plana. Hay menos «comida y agua» para nuestro cerebro a medida que alcanzamos la capacidad de carga de esa curva. El crecimiento se ralentiza y luego se detiene y nos aburrimos. Y si esto es común en la organización, comenzará a alinearse también.

Esto no significa que todos los empleados tengan que quedarse, y por supuesto, no todos lo harán. Pero vale la pena tratar de retener a personas prometedoras y curiosas permitiéndoles pasar a un nuevo papel cuando empiecen a desestar, al igual que lo hizo el gerente de Bursch cuando estaba agitando por una nueva oportunidad.

Los gerentes también pueden orquestar nuevos aprendizajes empujando a los empleados, incluso a los renuentes, a nuevas curvas. Durante su mandato en Rovi, una empresa de software de medios digitales de 2.500 empleados, la directora de recursos humanos Eileen Schloss se dio cuenta de que dos de sus equipos de recursos humanos estaban encerrados en conflicto. «Los socios comerciales de RRHH tendían a quejarse de que los puestos de trabajo no se llenaban lo suficientemente rápido para sus gerentes de clientes», dijo Schloss. «La gente con talento sintió que los socios de RRHH no transmitieron adecuadamente lo que se necesitaba para desempeñar un papel».

Ella pidió a los jefes de cada equipo que intercambiaran lugares. «Este cambio forzado en perspectiva marcó una gran diferencia. Ninguno de ellos tenía la experiencia inicial para realizar el nuevo trabajo, pero tenían suficiente conocimiento del negocio en general, y tenían personas trabajando para ellos que comprendían los detalles», dijo. «Esta agitación intencional mejoró la comprensión dentro de cada función, así como las capacidades».

La interrupción deliberada de los empleados que habían dominado su propio papel, pero que sabían poco acerca de las responsabilidades de sus compañeros, desarrollaron una comprensión más sólida del funcionamiento holístico de los recursos humanos y cómo mejorarlo.

El intercambio de empleos es solo una estrategia para poner a los empleados en nuevas curvas de aprendizaje, ayudar a romper los silos y maximizar el aprendizaje organizacional compartido. Otros ejemplos son la capacitación permanente y las oportunidades educativas, el intercambio de empleos, la orientación y los programas de divulgación. Puede ser creativo en cómo mezclar las cosas, mover a la gente y ofrecer a los empleados nuevas oportunidades.

Al crear un ecosistema que alimenta el aprendizaje continuo, una organización crea capacidad ahead de la competencia. Y investigación indica que las empresas que sobreviven son aquellas que desarrollan capacidad (nuevas habilidades técnicas y conocimientos de dominio, mayor adaptabilidad y formas de aprovechar la memoria institucional) antes de que la necesiten. Esta capacidad se debilita cuando demasiada gente buena se va a pastos más verdes.

Un ecosistema animado, donde diferentes partes interactúan entre sí, ayuda a las personas a crecer, a generar capacidad y a mantener el ecosistema floreciente. Un erudito de principios del siglo XX, Thomas Troward, escribió: «La vida en última instancia consiste en la circulación, ya sea dentro del cuerpo físico del individuo o en la escala de todo el sistema solar; y la circulación significa un flujo continuo alrededor, y el espíritu de opulencia no es diferente.... Si ahogamos la salida del la corriente debe aflojarse, y sólo se puede obtener un flujo completo y libre manteniéndola abierta».

Si las personas no están aprendiendo, tampoco lo es la organización. Se convierte en agua estancada con la salida ahogada: inmóviles, cada vez más algas montadas y surcadas con escoria. Es lo opuesto a un río que fluye o al poder de las mareas oceánicas. Cuando facilitamos el aprendizaje, incluso lo exigimos de las personas, creamos una nueva capacidad de carga para el crecimiento en todo nuestro ecosistema organizacional. Si no lo hacemos... bueno, vivimos o morimos por el crecimiento de nuestra gente.

Este artículo forma parte de una serie conectada a la 11º Foro Global de Peter Drucker.

— Whitney Johnson Via HBR.org