¿Su negocio familiar fomenta la disidencia?

por Edith Onderick-Harvey

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Los desafíos a los que se enfrentan las empresas familiares son más complejos que en el pasado. Ninguna persona de la empresa tendrá las soluciones para esos desafíos. Ni una sola persona puede saber los desafíos y las oportunidades que se presentarán en el futuro. Requiere diversidad de perspectivas e ideas. Las investigaciones muestran que las empresas con altos niveles de diversidad e inclusión tienen casi el doble de probabilidades de ser líderes en innovación en su mercado, superando a sus pares en un 35% Para incorporar perspectivas más diversas, los líderes sénior deben crear seguridad psicológica y permitir la disidencia constructiva, al tiempo que mantienen conexiones profundas con la misión. Al unir la profundidad de la experiencia con una cultura de disenso constructivo, una empresa familiar podrá resolver de forma proactiva cuestiones espinosas, aumentar la eficacia de la toma de decisiones y abrir la puerta a la innovación.

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Algunos de los las empresas más antiguas del mundo son de propiedad familiar — con muchos que se remontan a varios siglos. Son el epítome de la resiliencia. Al igual que otras empresas, las empresas familiares viven en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA) en el que el éxito pasado no garantiza el éxito futuro. Si bien las empresas familiares pueden tener la ventaja de una conexión profunda con su misión, un fuerte liderazgo por parte de uno o más miembros de la familia y un grupo cercano de asesores, estos puntos fuertes pueden ser puntos débiles en el mundo de la VUCA. En un entorno que cambia rápidamente, volverse demasiado aislado puede dificultar la capacidad de ver las señales de alerta temprana en el mercado o los cambios en los perfiles de los clientes, y se hace demasiado fácil creer que los éxitos pasados casi garantizarán el éxito futuro. Se puede crear una cámara de eco con las mismas perspectivas e ideas, ya que es demasiado común en el negocio. Para crear resiliencia para el futuro, una de las cosas más importantes que pueden hacer las empresas familiares es aumentar la diversidad de perspectivas en la empresa y la inclusión de diferentes voces.Investigación demuestra que las empresas con altos niveles de diversidad e inclusión tienen casi el doble de probabilidades de ser líderes en innovación en su mercado, superando a sus pares en un 35% Para incorporar perspectivas más diversas, los líderes sénior deben crear seguridad psicológica y permitir la disidencia constructiva, al tiempo que mantienen conexiones profundas con la misión. He aquí cómo:

Cree seguridad psicológica.

La seguridad psicológica es un requisito previo para que florezcan ideas y opiniones diversas en cualquier negocio. Pero en las empresas familiares, donde puede haber temores adicionales de dañar las relaciones familiares o la reputación de la familia, la necesidad de seguridad psicológica se hace aún más pronunciada. Para crear seguridad psicológica en una empresa familiar, es importante: Admita los errores. La seguridad psicológica comienza cuando los miembros mayores de la familia admiten errores comerciales. Las generaciones mayores en la empresa familiar se enorgullecen, con razón, del éxito y la riqueza que han creado para su familia. Pero además de ese orgullo, puede haber menos voluntad de expresar falibilidad. Las admisiones de los altos líderes marcan la pauta para que otros la sigan. Es importante comunicar que, de ahora en adelante, no todas las decisiones o acciones estarán exentas de errores y posicionarlas como una oportunidad de análisis y aprendizaje. Por ejemplo, un miembro mayor de la familia puede decir:

• «Tengo años de experiencia, pero no estoy tan cerca de algunas de estas áreas como todos ustedes. Reclame la solución que voy a proponer».
• «¿En qué más deberíamos pensar, según su perspectiva?»
• «Cometí un error. Así es como lo voy a arreglar». O, «Cometí un error. Hablemos de cómo seguir adelante».

Al admitir errores, no se detenga en explicar las diversas razones por las que ocurrió o quién tiene la culpa. Uno de los mejores líderes con los que he trabajado fue el presidente de una división de una empresa familiar de productos químicos especializados. En una reunión de los presidentes de división, el CEO lo denunció por un error que cometió. Él respondió: «Sí, cometí un error. Esto es lo que hago para rectificarlo y aprender de ello». No hay una explicación larga. Sin excusas. Sin señalar con el dedo. Al demostrar su falibilidad, reforzó la confianza de sus compañeros y del CEO. Fije barreras de comunicación. Las barreras o pautas de comportamiento y financieras pueden ayudar a aclarar cómo y cuándo alzar la voz. Las empresas familiares tienen la ventaja de un compromiso profundo con una misión clara: su «por qué». Ante los rápidos cambios de la tecnología, las condiciones globales y las expectativas de los clientes, ese «por qué» puede proporcionar las barreras necesarias para dar margen al «cómo». En más de una década de investigación, Donald Sull y Kathleen M. Eisenhardt descubrió que identificar las necesidades empresariales críticas y crear directrices sencillas permitían a las personas entender las prioridades de la empresa y generar ideas innovadoras. Unas directrices simples ponen en práctica su misión, sus valores fundamentales y su negocio. Podrían incluir normas como «nuestro impacto medioambiental debe ser neutral» o «atender primero al cliente». Establezca límites claros para la disidencia. La seguridad psicológica aumenta cuando se hacen distinciones claras sobre cuándo y cómo se discute el negocio y cualquier disidencia subsiguiente. Mi empresa es una empresa familiar. No hablamos de negocios fuera de horario a menos que sea urgente. La cena familiar no es momento para desarrollar nuevos productos. Tras una difícil discusión de negocios, hacemos un informe para asegurarnos de que ningún resentimiento se traslade al tiempo en familia. «Cuando cada cena o día festivo familiar se convierte en una reunión de junta, la probabilidad de insatisfacción al reunirse es muy alta», como me dijo Ryan Ansin, expresidente de una red de colaboración de 300 oficinas familiares, en una entrevista reciente. «Mantenga las vacaciones familiares libres de conversaciones sobre la rutina diaria, alejadas de las decisiones profesionales y céntrese juntas en la gratitud, la presencia y la novedad». Una vez que haya creado un entorno de seguridad psicológica, estará listo para sentar las bases para que diversas perspectivas y voces se unan a la conversación.

Fomente la diversidad de perspectivas y voces.

Compartir perspectivas diversas dentro de una empresa familiar puede estar plagado de desafíos. Pero las cuatro acciones siguientes, cuando se implementan juntas, pueden aumentar la diversidad de perspectivas y mejorar la cohesión dentro de la empresa. Cada uno ayuda a abordar el dilema de utilizar las ideas de la generación mayor y, al mismo tiempo, aprovechar las nuevas ideas de las generaciones más jóvenes y de los directivos, los asesores y el personal no familiar. 1. Haga que la disidencia y el intercambio de perspectivas diversas sean un valor fundamental. Una vez trabajé en una empresa familiar en la que los fundadores tomaban decisiones dentro de la familia y se las contaban a los miembros no familiares del equipo sin dar ninguna explicación. Cuando un miembro del equipo cuestionó una decisión, los fundadores la tomaron como una falta de fe en la dirección que tomaban para el negocio, más que como una oportunidad de obtener diferentes perspectivas. En cambio, los líderes familiares harían bien en explorar la disidencia constructiva explicando por qué se tomaron las decisiones, sintiendo curiosidad por las preocupaciones y manteniendo una conversación sobre el razonamiento y los datos detrás de las decisiones. Esto demuestra un interés genuino por escuchar diferentes voces. 2. Contrate a empleados no familiares más diversos. Los gerentes de contratación suelen contratar a personas que son similares a ellos. Es una tendencia humana básica a sentirse más cómodo con los que más se parecen a nosotros. Pero contratar a personas que no son similares a nosotros acelera la creación de una cultura de perspectivas diversas. En sus esfuerzos de contratación, defina la diversidad de manera amplia. Busque la diversidad de pensamiento y estilo de comunicación. Busque diferentes generaciones, orígenes y datos demográficos, por nombrar algunos ejemplos. Para contratar con éxito a empleados no familiares en la empresa, considere cómo van a poder contribuir a la empresa de una manera significativa. Asegúrese de crear seguridad psicológica para ellos, al igual que para otros miembros de la familia. 3. Utilice un proceso de toma de decisiones coherente. Ansin informa que antes de tomar decisiones finales de alto riesgo, las partes interesadas de la empresa familiar deberían «fomentar la toma de decisiones sistemática que incorpore estudios de casos y datos, sin sesgos, al proceso, ya sea de los propios directores y beneficiarios o a través de terceros». La familia podría organizar foros familiares para evaluar la situación y generar posibles alternativas, con foros adicionales para obtener información sobre personas que no son miembros de la familia. Una vez más, los datos son clave en estas conversaciones y la toma de decisiones basada en datos tiene que seguir un modelo de roles por parte de las generaciones mayores. Una aplicación más dictatorial de su perspectiva solo cerraría conversaciones futuras. Y asegúrese de distribuir la responsabilidad de incorporar nuevas perspectivas, incluida la identificación de asesores o expertos externos. Por ejemplo, los miembros de la próxima generación pueden tener una mejor visión de la tecnología o la cultura de la generación Z, mientras que los miembros sénior pueden tener una gran experiencia en cuestiones de gobierno. 4. Utilice técnicas comprobadas para una disidencia constructiva.Los preguntas que hace un líder a veces se interpone en el camino de promover la disidencia constructiva y de tomar decisiones más inteligentes. Para evitar ese problema:

• Haga preguntas que cambien la perspectiva, como «¿Qué me falta aquí?» o «¿Cómo abordarían esto los clientes más jóvenes?»
• Asignar un abogado del diablo argumentar a propósito la otra parte. Rote esta función entre los miembros de la familia. Comentarios en el prefacio con: «Aquí hago de abogado del diablo» para reducir la probabilidad de que la gente se sienta atacada.
• Responda con curiosidad en lugar de intentar defender su posición. Por ejemplo, cuando escuche disenso, primero trate de entender su perspectiva lo más a fondo posible antes de responder con preguntas y declaraciones abiertas como: «Cuénteme más», «Ayúdeme a entender lo que piensa» o «¿Cuál cree que es el impacto?» Si se trata de una conversación de grupo, cuando sienta que tiene una comprensión más profunda, invite a otros a la conversación.

A medida que incorpore voces más diversas a la mesa, a menudo descubrirá que tener una variedad de perspectivas tiene ventajas convincentes. Una de esas ventajas es la oportunidad de introducir el pensamiento de «ambos y» en los debates de su equipo.

Adopte una mentalidad de «ambos y».

A menudo, cuando se presentan diferentes ideas y datos, un punto de vista o solución no es del todo correcto y el otro no es del todo incorrecto. Cada uno puede estar incompleto o tener sesgos. La clave es no ahondar, defender una posición sin tener en cuenta la otra. ¿Cómo podría una mezcla de ideas crear una mejor decisión final? Adoptar una mentalidad de «ambas cosas» puede dar lugar a decisiones que resulten más acertadas con el tiempo. Por ejemplo, en un entorno en el que el sector del capital riesgo ha experimentado más de 10 años, es posible que las personas de 20 y 30 años de su empresa nunca hayan experimentado la idea de perder sus camisas; solo han visto un aumento del valor en el papel. Están trabajando con un conjunto de datos incompleto. Los jóvenes de más de 40 años que han vivido ciclos más volátiles tendrán diferentes perspectivas. Como señaló Ansin al compartir este ejemplo, «Es fundamental encontrar una superposición entre el pensamiento ambicioso de la generación más joven y el punto de vista más conservador de la generación mayor. Hay un equilibrio que hay que lograr». Los desafíos a los que se enfrentan las empresas familiares son más complejos que en el pasado. Ninguna persona de la empresa tendrá las soluciones para esos desafíos. Ni una sola persona puede saber los desafíos y las oportunidades que se presentarán en el futuro. Al unir la profundidad de la experiencia con una cultura de disenso constructivo, una empresa familiar podrá resolver de forma proactiva cuestiones espinosas, aumentar la eficacia de la toma de decisiones y abrir la puerta a la innovación.

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Edith Onderick-Harvey es socia directora de NextBridge Consulting, una empresa de consultoría sobre el cambio organizativo y el desarrollo del liderazgo que se centra en ayudar a los clientes a adelantarse a los acontecimientos. Es una consultora, oradora y autora ampliamente reconocida que ha ayudado a sus clientes a adoptar el cambio durante más de 25 años. Edith es autora del libro avalado por Marshall Goldsmith "Getting Real: Strategies for Leadership in Today's Innovation-Hungry, Time-Strapped, Multi-Tasking World of Work".