Su junta necesita un comité de personas
Resumen.
Cuando se trata de atraer, desarrollar y retener talento, los miembros del consejo corporativo han sido durante mucho tiempo un activo infrautilizado, en gran medida relegado a los comités tradicionales de compensación de la junta directiva. Algunas empresas, como JPMorgan Chase, Walmart y Dupont, están ampliando el mandato de estos comités, pero los autores recomiendan que las juntas vayan más allá y creen un «comité de personas» más amplio y dinámico, con tres responsabilidades establecidas: 1) sucesión de CEO ejecutivos; 2) Impulsar la responsabilidad cultural; y 3) Dar forma a la fuerza laboral del futuro.
Si tu organización aún no se ha dado cuenta de que tu personal es tu activo número uno, estás por detrás de tus competidores. Las empresas que invierten sistemáticamente en atraer, desarrollar y retener a las mejores personas crean una ventaja diferenciada en el mercado. Sin embargo, según nuestra experiencia, muchas empresas están infrautilizando un arma poderosa en su arsenal: su junta directiva.
Tras haber evaluado y asesorado a más de 21.000 ejecutivos, tenemos el privilegio de trabajar con algunos de los consejeros más experimentados del mundo empresarial. Las conversaciones con docenas de ellos durante el último año han iluminado esta oportunidad perdida. «Las juntas directivas deben considerar formas adicionales de interactuar con la gerencia más allá de una simple revisión anual del talento», como compartió con nosotros Rodney Adkins, presidente del comité de compensación de Grainger y miembro del comité de compensación de UPS.
¿Cómo sacas el máximo provecho de tu tablero para crear una ventaja de talento sostenida? Estamos viendo una tendencia emergente de empresas que aprovechan la experiencia de gestión del talento de sus directores con más rigor. Por ejemplo, algunas empresas, como JPMorgan Chase, Walmart y DuPont, han ampliado el mandato de sus comités de compensación tradicionales a estructuras híbridas con títulos como «comité de compensación y desarrollo de gestión» y «comité de compensación y compensación».
Creemos que existe la oportunidad de ir aún más lejos. La creación de un «comité de personas» más amplio y dinámico a nivel de la junta directiva ofrecerá esa ventaja sostenida.
¿Qué hace un comité popular?
Su comité de personal está en el enganche para garantizar que la gerencia cumpla la estrategia de los empleados de hoy y la mesa de liderazgo del mañana. Considéralo como un comité paraguas que te ayuda a crear una ventaja al establecer prioridades, hacer un seguimiento del progreso e impulsar la responsabilidad en el ámbito del talento.
Como herramienta crítica de atracción y retención de talento, la compensación debe seguir siendo una responsabilidad fundamental del nuevo comité, asegurando el cumplimiento de la SEC y alineando el rendimiento y el potencial del liderazgo con las recompensas y los incentivos a largo plazo. Pero el comité de personas iría más allá de la compensación en varias áreas para agregar valor diferenciado en tres áreas:
1) Sucesión de CEO.
Con implicaciones de miles de millones de dólares, la selección del CEO es la responsabilidad más importante de una junta directiva. Después de haber guiado cientos de exitosas sucesiones de CEO ejecutivos en GHSmart, con demasiada frecuencia vemos tableros que llegan tarde al juego en la planificación: carecen de procesos claros y sólidos y operan con puntos ciegos en cuanto a las capacidades y el potencial de los candidatos internos.
Sin un desafío consistente y riguroso del plan de sucesión, una falsa sensación de seguridad puede tomar desprevenidas a las empresas cuando los directores ejecutivos anuncian su salida. De las más de 100 sucesiones de CEO con las que nuestra firma ha ayudado en los últimos tres años, más de la mitad de las juntas directivas determinaron en última instancia que la opción «obvia» percibida anteriormente no era en última instancia el mejor candidato para la selección.
Un comité de personas vigorizado debería instituir un proceso de desarrollo de sucesión proactivo y dinámico que construya la alineación sobre las habilidades que necesitan los futuros directores ejecutivos. Debe mantener un enfoque implacable en el plan de sucesión, seleccionar líderes complementarios para roles ejecutivos clave y desarrollar una cartera sostenible y diversa de candidatos internos capaces.
Por ejemplo, el comité de personal y compensación de DuPont ha vinculado las revisiones de talento con las revisiones operativas para permitir que la junta desarrolle perspectivas sobre los líderes clave de toda la organización. «El proceso... permitió a los miembros de la junta obtener información sobre los líderes que supervisan negocios clave y tener una idea de la cartera de talentos en la organización», explicó Darrell Ford, ex Director de Recursos Humanos de DuPont, quien ahora es Director de Recursos Humanos de UPS.
2) Impulsar la responsabilidad cultural.
El comité de personas también debe tener el mandato de garantizar que los valores de la empresa se infundan en toda la organización. Las presiones sociales para que las empresas lideren las cuestiones culturales han aumentado, y los inversores institucionales piden a la gerencia que demuestre un compromiso sostenido con la diversidad y la inclusión, los ASG y la responsabilidad social corporativa si quieren tener acceso al capital.
Sin embargo, en nuestro trabajo, con frecuencia vemos que este tipo de iniciativas se intensifican en respuesta a crisis o presiones externas, y luego se transmiten del CEO o de un grupo de trabajo ejecutivo ad hoc a niveles inferiores de una organización donde a menudo languidecen. «Es necesario que haya un proceso permanente que no dependa de las personas ni de los líderes y que continúe más allá del mandato de los directores ejecutivos y los equipos de liderazgo», como compartió un director de la junta directiva principal con nosotros.
Según nuestra experiencia, las juntas directivas más eficaces influyen colectivamente en la cultura, los valores y los principios de una organización y hacen que sus equipos ejecutivos rindan cuentas de esos valores. Las juntas directivas pueden impulsar la responsabilidad cultural añadiendo resultados y métricas culturales a los cuadros de mando de los CEO ejecutivos, destacando los éxitos dentro de las unidades de negocio clave y midiendo y responsabilizando a los ejecutivos por el compromiso y la aceptación de los empleados en todos los niveles. La incorporación de un comité de personas con la responsabilidad de supervisar y desarrollar la adhesión a la cultura institucional garantizará que las iniciativas se mantengan más allá de la permanencia de cualquier líder y se filtren en toda la organización.
3) Dar forma a la fuerza laboral del futuro.
Los comités de personas también pueden centrarse en iniciativas estratégicas a largo plazo que requieren una asignación de capital a corto plazo, incluida la configuración de la fuerza laboral.
Por ejemplo, antes de la pandemia, el bajo nivel récord de desempleo y la feroz competencia por el talento, junto con los avances en tecnología y automatización, elevaron la formación de los trabajadores como una preocupación de primer nivel para casi todos los CEO. Muchas empresas tuvieron dificultades para financiar la reestructuración de los trabajadores, ya que lo consideraban un gasto a corto plazo, aunque era probable que se payoff a largo plazo. Foro Económico Mundial estimado el costo de rehabilitar es de 24.800 dólares por trabajador, lo que podría sumar una cantidad significativa en un solo año o trimestre dependiendo del tamaño de la fuerza de trabajo, pero es mínimo en comparación con los costos a largo plazo de una alta rotación, pérdida de talento clave o despilfarro debido a la ineficiencia de tener el conjunto incorrecto de habilidades.
La constitución de un comité de personal para supervisar la evolución de las demandas de la fuerza laboral puede proporcionar el compromiso institucional de formar y desarrollar su fuerza laboral para satisfacer las necesidades del mañana.
El camino a seguir
Tómese un minuto para considerar si su organización ha aprovechado al máximo la riqueza de experiencia, perspectiva y conocimiento de la junta directiva sobre las personas y la cultura.
Al considerar la creación de un estatuto de comité de personas, considere dos principios rectores: 1) mantener la dirección centrada en las prioridades de las personas a largo plazo, incluso cuando se encuentra bajo presión para alcanzar el próximo objetivo trimestral; y 2) garantizar que la planificación estratégica del personal impregne todos los niveles de la organización. Al formar un comité de personas, das un gran paso hacia la creación de una ventaja de personas diferenciada y sostenida que perdura más allá de cualquier CEO individual.
— Escrito por Reshmi Paul Reshmi Paul Jeff McLean
