¿Su junta es inclusiva o simplemente diversa?

En los últimos años, muchas juntas directivas han logrado avances sustanciales en lo que respecta al aumento de la diversidad. Sin embargo, la investigación de los autores sugiere que el simple hecho de aumentar la representación de las mujeres o las minorías étnicas no basta necesariamente para lograr una verdadera inclusión en la sala de juntas. Mediante un análisis de la diversidad de directores y el desempeño financiero del FTSE 350, así como de una serie de entrevistas exhaustivas con miembros del consejo de administración mundial, los autores identifican las ventajas y los desafíos comunes asociados a ir más allá de la representación en el consejo. A continuación, ofrecen varias estrategias respaldadas por investigaciones para ayudar a las juntas directivas a ser no solo diversas sino también verdaderamente inclusivas, incluida la adopción de un enfoque interseccional, cuestionar las suposiciones en torno al estatus y la experiencia e invertir de forma proactiva en la cultura de los consejos de administración.

••• La necesidad de diversidad en las salas de juntas es[bien establecido](/2019/03/when-and-why-diversity-improves-your-boards-performance). Muchos [Países europeos](https://www.npr.org/2018/10/01/653318005/california-becomes-1st-state-to-require-women-on-corporate-boards) han ordenado que al menos el 40% de los directores de las empresas que cotizan en bolsa sean mujeres, y[leyes similares](https://corpgov.law.harvard.edu/2020/05/12/states-are-leading-the-charge-to-corporate-boards-diversify/) se han aprobado en varios estados de EE. UU. que establecen cuotas basadas en el género o la raza. Y sin duda, estas políticas han supuesto un progreso sustancial: por ejemplo,[un informe](https://www.cgi.org.uk/knowledge/resources/a-view-at-the-top-boardroom-trends-in-britains-top-100-companies) descubrió que la representación de las mujeres en las juntas directivas del FTSE se ha multiplicado por ocho en los últimos 25 años, del 5% al 40%. Pero, ¿basta con cambiar la composición de los consejos de administración para garantizar que las diversas perspectivas se integren realmente en la toma de decisiones? Nuestro[nueva investigación](https://www.frc.org.uk/getattachment/3cc05eae-2024-45d8-b14c-abb2ac7497aa/FRC-Board-Diversity-and-Effectiveness-in-FTSE-350-Companies.pdf) va más allá de la representación para explorar cómo cambian los comportamientos de las salas de juntas cuando las juntas se hacen más diversas y qué pueden hacer las juntas directivas para garantizar que el aumento de la diversidad tenga un impacto positivo tanto en la junta como en la organización en general. En concreto, primero analizamos los datos sobre la relación entre la diversidad de directores y el rendimiento financiero de todo el FTSE 350. A continuación, realizamos una serie de entrevistas exhaustivas con casi cien directores de consejos de administración de todo el mundo, en las que compartieron descripciones cualitativas de la dinámica de sus salas de juntas y completaron una encuesta estructurada de 40 preguntas diseñada para cuantificar los patrones de inclusión y comportamiento de sus consejos de administración. Mediante estos análisis, descubrimos que la diversidad puede beneficiar sustancialmente a las juntas directivas, pero solo cuando las opiniones de los directores se escuchan, valoran e incorporan realmente. ## Las ventajas de ir más allá de la representación Nuestra investigación identificó dos beneficios principales de la inclusión. En primer lugar, cuando los directores de grupos infrarrepresentados se integran de manera efectiva, los consejos muestran un **proceso de toma de decisiones más colaborativo**. En particular, descubrimos que las juntas directivas en las que las directoras estaban menos integradas tendían a utilizar estilos de comunicación más competitivos y, a menudo, recurrían a la votación preventiva en los temas en lugar de discutir a fondo los diferentes puntos de vista. Esto a menudo ocultaba los desacuerdos subyacentes, aumentaba las probabilidades de que se pasaran por alto ciertas perspectivas e hacía que las juntas directivas confiaran demasiado en sus decisiones. Por el contrario, las juntas directivas con mujeres más comprometidas tendían a tomarse el tiempo para llegar a una comprensión común del problema cuando se producía un desacuerdo, lo que daba como resultado decisiones más unificadas en las que todos entendían lo que estaba en juego y no se hacía caso omiso de la voz de nadie. En segundo lugar, este proceso de toma de decisiones más inclusivo y colaborativo impulsa **mejor desempeño de la empresa y relaciones con los accionistas.** En concreto, las empresas cuyos consejos de administración tenían directoras bien integradas obtuvieron una rentabilidad bursátil un 10% más alta y sus accionistas tenían un 8% menos de probabilidades de disentir formalmente con las decisiones del consejo de administración, que las que se diversificaron sin priorizar la inclusión real, incluso si el consejo de administración solo tuviera una mujer. ## Los desafíos de ir más allá de la representación Por supuesto, ir más allá de la representación hacia la inclusión real no es tarea fácil. En nuestra investigación, identificamos varios desafíos comunes que impedían que las mujeres y las personas de color se integraran en sus juntas directivas. ### La integración lleva tiempo En primer lugar, se necesita tiempo para generar credibilidad en la sala de juntas. Una junta puede contratar directores de grupos subrepresentados, pero los miembros actuales generalmente no confían en los nuevos miembros de inmediato e incluso pueden verlos como[disruptivo e ineficiente](/2013/06/dysfunction-in-the-boardroom) . Además, descubrimos que los beneficios medibles para el desempeño de añadir mujeres al consejo de administración (aumentos en indicadores como el precio de las acciones y los márgenes de EBITDA, por ejemplo) solo aparecieron entre tres y cinco años después de la incorporación de las mujeres. ### Las funciones anteriores transmiten el estatus En segundo lugar, los directores de grupos subrepresentados suelen tener currículums que hacen que se les considere de un estatus inferior al de sus homólogos varones blancos. Los directores con experiencia previa como CEO o CFO de una empresa que cotiza en bolsa suelen ser considerados de un estatus superior, y las personas que han ocupado este tipo de funciones tienen muchas más probabilidades de ser hombres blancos. Por el contrario, los directores de grupos subrepresentados son[menos probable](https://www.cgi.org.uk/knowledge/resources/a-view-at-the-top-boardroom-trends-in-britains-top-100-companies) haber desempeñado estas funciones y, por lo tanto, a pesar de sus otras experiencias, a menudo se les considera de un estatus inferior. ### Compuesto de desventajas Por último, descubrimos que muchos nuevos directores que pertenecían a grupos infrarrepresentados también venían de grupos relativamente altos[clase socioeconómica](/2021/01/the-forgotten-dimension-of-diversity) antecedentes, lo que les facilita generar confianza con los directores actuales. Fueron a las mismas universidades, compartían aficiones similares, practicaban los mismos deportes y, por lo tanto, se asimilaron con relativa facilidad, ya que estaban entrando en una cultura que les resultaba familiar. Sin embargo, los directores que eran de clase baja lo encontraron mucho[más difícil de conectar](/2018/09/why-companies-should-add-class-to-their-diversity-discussions) con sus nuevos compañeros. A menudo molestaban a la gente porque sus preguntas y estilos de comunicación hacían que otros directores se sintieran incómodos y, en general, no entendían las «reglas del juego». Por ejemplo, como explicó una directora latina: «Para mí, las reuniones de la junta eran como ver una película extranjera sin subtítulos: tenía una idea vaga de la trama y los personajes, pero no entendía realmente las implicaciones. Había tantas palabras clave, bromas internas y referencias culturales que no significaban nada para mí, dado que había crecido en un barrio étnico pobre. Me llevó años participar de verdad». Nuestra investigación reveló que, si bien las juntas directivas han nombrado a muchas más mujeres, esas mujeres son casi exclusivamente blancas y de clases sociales altas. Estas directoras blancas de clase alta tienden a ofrecer perspectivas bastante similares a las de las directoras actuales, lo que significa que incluso las juntas directivas que se han vuelto más inclusivas desde el punto de vista del género a menudo todavía tienen mucho trabajo por hacer a la hora de reclutar e integrar a personas con múltiples desventajas que se agravan. Para tener acceso a perspectivas verdaderamente diversas, es fundamental reconocer la importancia de la clase social y otras identidades interseccionales más allá del género y la raza. ## Qué se necesita para ir más allá de la representación A pesar de los desafíos, algunos de los consejos de administración de nuestro estudio lograron contratar, retener e involucrar con éxito a un grupo diverso de directores. Estas juntas adoptaron muchas de las siguientes estrategias: ### Seleccione una silla que escuche bien En nuestras entrevistas, nos dijeron constantemente que el ingrediente más importante para una junta directiva diversa e inclusiva era un presidente que fuera considerado un[buen oyente](/2018/03/how-to-be-a-good-board-chair). A medida que el consejo de administración se diversifica, se hace cada vez más importante que el presidente busque y comprenda activamente las perspectivas de los diferentes directores y ayude a todo el consejo a apreciar las contribuciones de _todos_ sus compañeros. «Los mejores presidentes de juntas que he observado», señaló un director, «se esfuerzan más por escuchar atentamente las opiniones reales de las personas y no se dejan engañar si la gente no utiliza las palabras de moda o frases «según mi experiencia» que tienden a indicar credibilidad». ### Recopile datos sobre diversidad e inclusión y aprenda de ellos La verdadera inclusión es imposible sin una coordinación explícita en torno a objetivos mensurables. En nuestro estudio, descubrimos que las juntas directivas más inclusivas eran las que rastreaban y comunicaban las métricas no solo en torno al número de directoras mujeres o minoritarias, sino también en torno a la clase socioeconómica y las identidades interseccionales. Y, por supuesto, más allá del seguimiento de la representación, las juntas directivas más eficaces utilizaban encuestas y entrevistas frecuentes para medir los indicadores cualitativos de inclusión. Es especialmente importante recopilar información sobre los patrones de inclusión a lo largo del tiempo, ya que el impacto positivo de la diversidad en el desempeño de la empresa puede tardar años en hacerse evidente, pero las pruebas de un progreso a corto plazo en materia de diversidad e inclusión pueden ayudar a los directores a mantenerse motivados y a confiar en que van en la dirección correcta. ### Interactúe con diversos candidatos y aprendices Pasar de la representación a la verdadera inclusión comienza con la participación y la conexión genuina con personas de diferentes orígenes, y esto no suele ocurrir sin un esfuerzo proactivo. Las juntas directivas que tuvieron éxito en nuestro estudio pidieron explícitamente a los directores actuales que identificaran y asesoraran a uno o dos ejecutivos con potencial de junta directiva de una etnia o clase social inferior a la suya. Como observó un director, «incluso si esos candidatos no son nombrados, se diversifica de manera eficaz la red de directores existentes y les ayuda a entender las barreras a las que se enfrentan otros candidatos de orígenes similares». ### Empoderar a los subcomités Los consejos de administración que se hicieron más colaborativos y mostraron las relaciones más sólidas con los accionistas tras el aumento de la diversidad, por lo general, tenían subcomités fuertes con un poder de toma de decisiones explícito en ciertos ámbitos claramente definidos. Estos comités ofrecen a los nuevos directores la oportunidad de entender mejor la política, la cultura y los procesos del consejo de administración, y les dan las herramientas que necesitan para tratar eficazmente con el consejo en general. Una directora nos dijo: «Encontré mi 'voz' en el comité de auditoría. Me sentía como un impostor en las grandes reuniones [de la junta principal], pero no cabe duda de que podía defenderme en lo que respecta a los números. Así que descubrí cómo elaborar una razón de ser que repercutiera en mis compañeros cuantitativos y, con el tiempo, utilizé ese enfoque para ganar mucha más influencia en el grupo en general». ### Priorizar la cultura La cultura no puede ser una idea tardía. Con ese fin, las juntas directivas deberían encargar proactivamente a su comité de nominaciones la responsabilidad de crear un[cultura de junta inclusiva](/2021/05/your-board-needs-a-people-committee), o cree un comité independiente para esta tarea. Los miembros de la junta también deberían pasar tiempo juntos fuera de las reuniones para generar confianza, forjar [relaciones personales duraderas](/2019/09/back-channels-in-the-boardroom) y obtenga información sobre el valor que aportan las perspectivas de otros directores. Y recuerde: cuantas más dimensiones en las que un director se diferencie de sus compañeros «típicos» en un consejo de administración, más esfuerzo se necesitará para fomentar la confianza y el entendimiento mutuos. Como nos explicó el secretario de empresa de una gran multinacional, cuando los directores se toman su tiempo para conocerse, les resulta más fácil desafiarse y hacer preguntas importantes y, por lo tanto, aumenta las probabilidades de que se escuche y se tenga en cuenta la voz de todos. El objetivo aquí no es que los diversos miembros de la junta directiva se asimilen a la cultura existente. Más bien, la cultura debe cambiar para adoptar las nuevas perspectivas y formas de operar que los diversos miembros aportan. ### . . . En última instancia, la representación es importante, pero no basta por sí sola para lograr un progreso significativo. Para aprovechar al máximo una junta directiva diversa, es fundamental no solo contratar a unas cuantas mujeres o personas de color, sino adoptar un enfoque interseccional de la diversidad, desafiar las suposiciones en torno al estatus y la experiencia e invertir en la creación de una cultura de verdadera inclusión.