¿Su junta directiva es inclusiva o simplemente diversa?

por Randall S. Peterson y Heidi K. Gardner

En los últimos años, muchos consejos han logrado avances sustanciales en lo que respecta al aumento de la diversidad. Pero la investigación de los autores sugiere que el simple aumento de la representación de las mujeres o las minorías étnicas no es necesariamente suficiente para lograr una verdadera inclusión en la sala de juntas. A través de un análisis de la diversidad de directores y el desempeño financiero del FTSE 350, así como de una serie de entrevistas en profundidad con miembros de la junta directiva mundial, los autores identifican los beneficios y desafíos comunes asociados con ir más allá de la representación en la junta directiva.

A continuación, ofrecen varias estrategias respaldadas por la investigación para ayudar a las juntas directivas a ser no solo diversas, sino también verdaderamente inclusivas, como la adopción de un enfoque interseccional, el cuestionamiento de los supuestos en torno al estatus y la experiencia y la inversión proactiva en la cultura.

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La necesidad de diversidad en las salas de juntas es bien establecido. Muchos Países europeos han exigido que al menos el 40% de los directores de las empresas que cotizan en bolsa sean mujeres y leyes similares se han aprobado en varios estados de EE. UU. estableciendo cuotas basadas en el género o la raza. Y sin duda, estas políticas han llevado a avances sustanciales: por ejemplo, un informe descubrió que la representación de las mujeres en los consejos de administración del FTSE se ha multiplicado por ocho en los últimos 25 años, del 5 al 40% Pero, ¿basta con cambiar la composición de los consejos para garantizar que las diversas perspectivas se integren realmente en la toma de decisiones? Nuestro nueva investigación va más allá de la representación para explorar cómo cambian los comportamientos de las juntas directivas cuando las juntas se vuelven más diversas y qué pueden hacer las juntas para garantizar que el aumento de la diversidad tenga un impacto positivo tanto en la junta como en la organización en general. Concretamente, primero analizamos los datos sobre la relación entre la diversidad de directores y el rendimiento financiero de todo el FTSE 350. A continuación, realizamos una serie de entrevistas en profundidad con casi cien directores de juntas directivas de todo el mundo, en las que compartieron descripciones cualitativas de la dinámica de sus salas de juntas y completaron una encuesta estructurada de 40 preguntas diseñada para cuantificar los patrones de inclusividad y comportamiento de su junta. A través de estos análisis, descubrimos que la diversidad puede beneficiar sustancialmente a las juntas directivas, pero solo cuando se escuchan, valoran y se incorporan realmente las opiniones de los directores.

Los beneficios de ir más allá de la representación

Nuestra investigación identificó dos beneficios principales de la inclusión. En primer lugar, cuando los directores de grupos subrepresentados se integran de manera efectiva, las juntas directivas exhiben un proceso de toma de decisiones más colaborativo. En particular, descubrimos que los consejos en los que las directoras estaban menos integradas tendían a utilizar estilos de comunicación más competitivos y, a menudo, recurrían a la votación preventiva sobre los temas en lugar de debatir a fondo los diferentes puntos de vista. Esto a menudo ocultaba los desacuerdos subyacentes, aumentaba las posibilidades de que se pasaran por alto ciertas perspectivas y hacía que las juntas directivas confiaran demasiado en sus decisiones. Por el contrario, las juntas directivas con mujeres más comprometidas tendían a tomarse el tiempo para llegar a una comprensión común del problema cuando se producía un desacuerdo, lo que daba como resultado decisiones más unificadas en las que todos entendían lo que estaba en juego y no se hacía caso omiso de la voz de nadie. Segundo, este proceso de toma de decisiones más inclusivo y colaborativo impulsa mejores relaciones con los accionistas y el desempeño de la empresa. Concretamente, las empresas cuyos consejos de administración tenían directoras bien integradas obtuvieron rentabilidades bursátiles un 10% más altas y sus accionistas tenían un 8% menos de probabilidades de discrepar formalmente de las decisiones del consejo que aquellas que se diversificaron sin priorizar la inclusión real, incluso si el consejo solo tenía una mujer.

Los desafíos de ir más allá de la representación

Por supuesto, ir más allá de la representación hacia la inclusión real no es poca cosa. En nuestra investigación, identificamos varios desafíos comunes que impedían que las mujeres y las personas de color se integraran en sus consejos de administración.

La integración lleva tiempo

En primer lugar, se necesita tiempo para crear credibilidad en la sala de juntas. Una junta puede contratar directores de grupos subrepresentados, pero los miembros actuales no suelen confiar en esos nuevos miembros de inmediato, e incluso pueden verlos comodisruptivo e ineficiente . Además, descubrimos que los beneficios medibles en el desempeño de añadir mujeres al consejo de administración (aumentos en métricas como el precio de las acciones y los márgenes de EBITDA, por ejemplo) solo aparecieron de tres a cinco años después de que las mujeres se unieran.

Los roles anteriores transmiten el estado

En segundo lugar, los directores de grupos subrepresentados suelen tener currículums que hacen que se los vea con un estatus inferior al de sus homólogos masculinos blancos. Los directores con experiencia previa como CEO o CFO de una empresa pública tienden a considerarse con un estatus superior, y las personas que han ocupado este tipo de cargos tienen muchas más probabilidades de ser hombres blancos. Por el contrario, los directores de grupos subrepresentados son menos probable haber desempeñado estos cargos y, por lo tanto, a pesar de sus otras experiencias, a menudo se los considera de estatus inferior.

Desventajas: compuesto

Por último, descubrimos que muchos directores nuevos que venían de grupos subrepresentados también venían de niveles relativamente altosclase socioeconómica antecedentes, lo que les facilita generar confianza en los directores existentes. Iban a las mismas universidades, compartían pasatiempos similares, hacían los mismos deportes, por lo que se asimilaron con relativa facilidad, porque estaban entrando en una cultura que les era familiar. Sin embargo, los directores de clase baja encontraron mucho más difícil de conectar con sus nuevos compañeros. A menudo frotaban mal a la gente porque sus preguntas y sus estilos de comunicación hacían que otros directores se sintieran incómodos y, por lo general, no entendían las «reglas del juego». Por ejemplo, como explicó una directora latina: «Para mí, las reuniones de la junta eran como ver una película extranjera sin subtítulos: tenía una idea vaga de la trama y los personajes, pero no entendía realmente las implicaciones. Había muchas palabras en clave, bromas internas y referencias culturales que no significaban nada para mí, dado que había crecido en un barrio étnico pobre. Me llevó años participar de verdad». Nuestra investigación descubrió que, si bien las juntas directivas han nombrado a muchas más mujeres, esas mujeres son casi exclusivamente blancas y provienen de entornos de clase social alta. Estas directoras blancas de clase alta tienden a aportar perspectivas bastante similares a las de las directoras actuales, lo que significa que incluso los consejos que se han vuelto más inclusivos en materia de género a menudo todavía tienen mucho trabajo por hacer cuando se trata de contratar e integrar a personas con múltiples desventajas agravantes. Para tener acceso a perspectivas verdaderamente diversas, es fundamental reconocer la importancia de la clase social y otras identidades interseccionales más allá del género y la raza.

Qué se necesita para ir más allá de la representación

A pesar de los desafíos, algunos de los consejos de nuestro estudio lograron reclutar, retener e involucrar con éxito a un grupo diverso de directores. Estas juntas adoptaron muchas de las siguientes estrategias:

Seleccione un sillón que escuche bien

A lo largo de nuestras entrevistas, escuchamos sistemáticamente que el ingrediente más importante para una junta directiva diversa e inclusiva era un presidente que se considerara un buen oyente. A medida que un consejo se diversifica, se hace aún más importante que el presidente busque y comprenda activamente las perspectivas de los diferentes directores y ayude a todo el consejo a apreciar las contribuciones de todos sus compañeros. «Los mejores presidentes de junta que he observado», señaló un director, «hacen un esfuerzo adicional para escuchar atentamente las ideas reales de la gente y no se deje engañar si la gente no usa las palabras de moda o frases del tipo «según mi experiencia» que tienden a indicar credibilidad».

Recopile datos de diversidad e inclusión y aprenda de ellos

La verdadera inclusión es imposible sin una coordinación explícita en torno a objetivos mensurables. En nuestro estudio, descubrimos que las juntas más inclusivas eran las que rastreaban y comunicaban las métricas no solo en torno al número de directoras femeninas o minoritarias, sino también en torno a la clase socioeconómica y las identidades interseccionales. Y, por supuesto, más allá del simple seguimiento de la representación, las juntas más eficaces utilizaban encuestas y entrevistas frecuentes para medir los indicadores cualitativos de inclusión. Es especialmente importante recabar opiniones sobre los patrones de inclusión a lo largo del tiempo, ya que el impacto positivo de la diversidad en el rendimiento de la empresa puede tardar años en aparecer, pero las pruebas de avances a corto plazo en materia de diversidad e inclusión pueden ayudar a los directores a mantenerse motivados y seguros de que van por el buen camino dirección.

Interactúe con diversos candidatos y aprendices

Pasar de la representación a la inclusión real comienza con la participación y la conexión genuina con personas de diferentes orígenes, y esto no suele suceder sin un esfuerzo proactivo. Las juntas directivas exitosas de nuestro estudio pidieron explícitamente a los directores existentes que identificaran y asesoraran a uno o dos ejecutivos con potencial para juntas directivas de una etnia o clase social inferior a la suya. Como observó un director, «incluso si esos candidatos no son nombrados, diversifica eficazmente la red de directores existentes y les ayuda a entender las barreras a las que se enfrentan otros candidatos con antecedentes similares».

Empoderar a los subcomités

Los consejos de administración que más colaboraron y mostraron las relaciones con los accionistas más sólidas tras aumentar la diversidad, por lo general, tenían subcomités sólidos con poder de decisión explícito en ciertos ámbitos claramente definidos. Estos comités ofrecen a los nuevos directores la oportunidad de entender mejor la política, la cultura y los procesos de la junta, dándoles las herramientas que necesitan para tratar con eficacia con el consejo en general. Una directora nos dijo: «Encontré mi 'voz' en el comité de auditoría. Me sentía como un impostor en las grandes reuniones [de la junta principal], pero definitivamente podía defenderme en lo que respecta a los números. Así que descubrí cómo elaborar una lógica que tuviera eco en mis compañeros cuantitativos y, con el tiempo, utilicé ese enfoque para ganar mucha más influencia en el grupo en general».

Priorice la cultura

La cultura no puede ser una idea tardía. Con ese fin, las juntas directivas deberían encargar de forma proactiva a su comité de nominaciones la responsabilidad de crear un cultura de la junta directiva inclusiva, o cree un comité independiente para esta tarea. Los miembros de la junta también deberían pasar tiempo juntos fuera de las reuniones para generar confianza y forjar relaciones personales duraderas y conozca el valor que aportan las perspectivas de otros directores. Y recuerde: cuantas más dimensiones difiera un director de sus compañeros «típicos» de una junta directiva, más esfuerzo se necesitará para fomentar la confianza y la comprensión mutuos. Como nos explicó el secretario de empresa de una gran multinacional, cuando los directores se toman el tiempo para conocerse, les resulta más fácil desafiarse y hacerse preguntas importantes y, por lo tanto, es más probable que se escuche y se tenga en cuenta la voz de todos. El objetivo aquí no es que los diversos miembros de la junta se asimilen a la cultura existente. Más bien, la cultura debe cambiar para adoptar las nuevas perspectivas y formas de operar que los diversos miembros aportan.

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En última instancia, la representación es importante, pero no basta para lograr un progreso significativo por sí solo. Para aprovechar al máximo una junta directiva diversa, es fundamental no solo contratar a unas cuantas mujeres o personas de color, sino adoptar un enfoque interseccional de la diversidad, cuestionar las suposiciones sobre el estatus y la experiencia e invertir en la creación de una cultura de verdadera inclusión.

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Randall S. Peterson es el director fundador del Instituto de Liderazgo y profesor de comportamiento organizativo en la London Business School. Es coautor (con Gerry Brown) de Disaster in the Boardroom: Six Dysfunctions Everyone Should Understand (Palgrave Macmillan, 2022). Heidi K. Gardner es miembro distinguido de la Facultad de Derecho de Harvard y profesora de los programas de educación ejecutiva de la facultad. También es cofundadora de Gardner & Collaborators.