¿Su Inteligencia Emocional es auténtica o egoísta?

Es posible falsificar inteligencia emocional. Similar a las imitaciones de relojes de lujo o bolsos, hay emociones y acciones que se parecen a la cosa real, pero realmente no lo son.Con la mejor de las intenciones, he visto líderes inteligentes cargar en interacciones sensibles armados con lo que creían era una combinación de empatía profunda, escucha en sintonía, y auto - sino que, de hecho, era una forma de atender a sus propias necesidades emocionales. Es importante aprender a detectar estas falsificaciones, especialmente si usted es el falsificador.

Un montón de investigación ha documentado abusos manipuladores de la inteligencia emocional — la regulación intencionalmente sutil de las emociones de uno para diseñar respuestas de otros que podrían no ser de su mejor interés. Dado que la mayoría de las personas no son sociópatas, en mi experiencia, los usos más comunes de la inteligencia emocional son subconscientes. Para protegernos de caer inadvertidamente presa de ellos, necesitamos niveles más profundos de autoexamen. Aquí están tres de las falsificaciones más comunes que he visto lideres bien intencionados.

Una necesidad de ser el héroe disfrazado de empatía. La empatía es uno de los componentes clave de la inteligencia emocional. La capacidad de entender y compartir los sentimientos de los demás crea una conexión auténtica y profundiza la confianza. Pero el deseo genuino de un líder de demostrar cuidado puede trascender límites saludables de maneras no deseadas. Vi este juego cuando me informé con el Director de Operaciones de una compañía global de $20 mil millones. Le ayudé a prepararse para una conversación potencialmente volátil con su informe directo, quien estaba atrasado en el plan de implementación de una iniciativa importante. Los costos del proyecto se habían disparado, y el informe directo estaba emocionalmente deshilachado. Algunos de los problemas estaban legítimamente fuera de su control, pero otros eran el resultado de sus errores. El objetivo de la conversación era ponerse de acuerdo sobre cómo volvería a encarrilar el proyecto. Cuando le pregunté cómo iba la conversación, respondió con un alivio exuberante: «Mejor de lo que podía haber esperado». Continuó explicando: «Estaba seguro de empezar con la empatía de la manera en que me entrenaste, y cuando sentí que era hora, pasamos a la solución de problemas». Cuando pregunté acerca de las resoluciones que habían acordado, me dijo: «Hemos acordado posponer la fecha de finalización por un año, le he dado los $40 mil adicionales que necesita para los consultores, y a petición suya, he accedido a intervenir como co-líder de la iniciativa».

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Inteligencia Emocional

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Durante las siguientes dos horas, desempaquetamos la conversación para revelar cómo su necesidad de sentirse indispensable eclipsó completamente lo que ella realmente necesitaba: rendición de cuentas, coaching y orientación. Sentía que la conversación había ido bien porque se sentía necesitada por ella. Ella pensó que fue genial porque ya no estaba sola en el gancho. Al principio, defendió su intención de ser un líder cariñoso y compasivo. Pero finalmente pudo ver que cuando su expresión de cuidado se volvió a rescatarla de una situación difícil, dejó de ser compasivo y se volvió egoísta. Cuando un líder se entrega a un codependientes necesita sentirse central para el éxito de otra persona, le quita el poder de la otra persona, haciéndolos más débiles en lugar de más fuertes.

Al expresar empatía por aquellos a los que dirija, preste atención a cualquier necesidad que pueda tener de ser el héroe. La comprensión compasiva de los desafíos de los demás es emocionalmente inteligente. Rescatarlos de las consecuencias de esos desafíos puede ser más cruel que amable.

Una necesidad de estar bien disfrazado de escucha activa. Una habilidad social fundamental de la inteligencia emocional es ser un oyente efectivo. Estar en sintonía con las preocupaciones habladas y tácitas de los demás demuestra una apertura a sus puntos de vista, una voluntad de involucrar ideas diferentes a las nuestras, y honra el valor de los demás para expresar perspectivas divergentes. La mayoría de los líderes con los que he trabajado afirman querer retroceso, creen que escuchan ideas disidentes, y están dispuestos a cambiar sus mentes cuando se presentan creencias y hechos más fuertes. Pero muchos también admitirían, si fueran honestos, que dejar ir la razón es doloroso, y renunciar a sus puntos de vista a los de los demás se siente como una pérdida de control e influencia.

Pero sin darse cuenta de la tensión entre un deseo genuino de tomar las opiniones de los demás y la necesidad de tener razón, los líderes pueden fingir escuchar mientras realmente tratan de atraer a otros a su lado sin darse cuenta de que lo están haciendo. Observé que esto sucedía en una reunión de equipo de liderazgo mientras los jefes de marketing y ventas intentaban resolver un estancamiento común. Tratando de sonar conciliador y de mente abierta, cada uno intentaría «resumir» los puntos de vista del otro con declaraciones como: «Así que lo que te oigo decir es que la única manera de que aceptes esas cuotas es si...» y «Realmente estoy tratando de entender tu punto de vista sobre esto, dado que el mes pasado parecías estar más alineado con... .» y «Siento que estás realmente frustrado en este momento, y me encantaría encontrar una solución que pueda funcionar para ambos, si pudiéramos estar de acuerdo en que...» Ambos creían que estaban genuinamente interesados en encontrar un compromiso mutuamente aceptable. Pero nadie en la habitación lo vio de esa manera y ninguno de ellos lo creyó sobre el otro. Si tienes puntos de vista fuertes o una agenda crítica, conégalo. Eso no significa que no te importe lo que piensen los demás. Trabajar para suprimir sus puntos de vista fuertes para que aparezcan como si estuviera involucrando a otros nunca funciona, incluso si tiene buenas intenciones. La gente es más probable que crea que estás abierto a escuchar sus ideas si sienten que has sido directo sobre la tuya.

Una necesidad de aprobación disfrazada de autoconciencia. Afervientemente líderes conscientes de sí mismos detectar cómo los demás los experimentan, activamente solicitar comentarios críticos de otros, y reconocer con precisión sus puntos fuertes y deficiencias. Pero cuando se alimenta de un deseo inextinguido de aprobación, la autoconciencia puede transformarse en la autoparticipación. Un ejecutivo, que se enorgullecía de su astuta autoconciencia, regularmente le pidió a su equipo retroalimentación, creyendo que realmente lo quería (y en algún nivel, probablemente lo hizo). Pero lo que vieron fue una súplica neurótica para la afirmación. En una entrevista de diagnóstico, un informe directo me dijo: «Cada vez que me pregunta cómo estoy, todos sabemos que lo mejor que hay que hacer es decir «Genial», para que podamos seguir adelante con nuestro día». He visto a los líderes comenzar largos discursos con declaraciones como: «Sé que a veces me impaciente. Cuando lo haga, quiero que me llames», y luego pregunta obsesivamente: «¿Estoy siendo demasiado impaciente?» aun cuando se justifique la impaciencia. Cada líder está inseguro acerca de algo. Los líderes genuinamente conscientes de sí mismos enfrentan esa inseguridad de frente, y no imponen la carga de tranquilizarla a los demás.

Nuestra capacidad de expresar la inteligencia emocional a veces se ve afectada por necesidades emocionales no reconocidas, poco saludables. Si quieres emplear realmente habilidades de inteligencia emocional efectivas, presta atención a las cicatrices y vacíos sin resolver que acechan debajo de la superficie de tu paisaje emocional interno. Cuente con honestidad y cuidado, y será mejor capaz de mantener la credibilidad y las relaciones fuertes con los demás.

— Ron Carucci Via HBR.org