Su fuerza laboral es más adaptable de lo que cree

Resumen.

En 2018, el proyecto sobre la gestión del futuro del trabajo de HBS se asoció con el BCG Henderson Institute para encuestar a 6.500 líderes empresariales y 11.000 trabajadores sobre las diversas fuerzas que están cambiando la naturaleza del trabajo. Las respuestas revelaron una brecha sorprendente: si bien los ejecutivos eran pesimistas sobre la capacidad de sus empleados para adquirir las capacidades necesarias para prosperar en una era de cambios rápidos, los empleados no lo eran. En realidad, los empleados estaban centrados en los beneficios que traería el cambio y estaban mucho más ansiosos por aprender nuevas habilidades de lo que sus líderes les dieron crédito.

Esta brecha pone de manifiesto una gran reserva de talento y energía que las empresas energéticas pueden aprovechar: sus propios trabajadores. ¿Cómo puede hacer eso una empresa? Creando una cultura de aprendizaje; involucrando a los empleados en la transición en lugar de guiarlos a través de ella; desarrollar una canalización interna de talento para toda la fuerza laboral; y colaborar con socios externos para desarrollar las habilidades adecuadas en los grupos de trabajo de los que contrata.

Idea en resumen

El problema

A medida que intentan crear una fuerza laboral en un clima de disrupción perpetua, a los líderes empresariales les preocupa que sus empleados no puedan, o simplemente no lo hagan, adaptarse a los grandes cambios que se avecinan. ¿Cómo pueden las empresas encontrar a personas con las competencias que necesitarán?

Lo que muestra la investigación

Harvard Business School y el BCG Henderson Institute encuestaron a miles de líderes empresariales y trabajadores de todo el mundo y descubrieron una importante brecha en las percepciones: los trabajadores están mucho más dispuestos y son más capaces de aceptar el cambio de lo que sus empleadores suponen.

La solución

Esta brecha representa una oportunidad. Las empresas deben empezar a pensar en sus empleados como una reserva de talento y energía que puede aprovecharse proporcionando capacitación inteligente en el trabajo y desarrollo profesional.

Muchos directivos tienen poca fe en la capacidad de sus empleados para sobrevivir a los giros y vueltas de una economía en rápida evolución. «La mayoría de las personas con empleos que desaparecen no se dan cuenta de lo que se avecina», nos dijo recientemente el jefe de estrategia de un importante banco alemán. «Los trabajadores de mi centro de llamadas no pueden ni están dispuestos a cambiar».

Este tipo de pensamiento es común, pero es erróneo, como aprendimos tras encuestar a miles de empleados de todo el mundo. En 2018, en un intento por comprender las diversas fuerzas que dan forma a la naturaleza del trabajo, el proyecto sobre la gestión del futuro del trabajo de la Escuela de Negocios de Harvard y el Instituto Henderson del Boston Consulting Group se unieron para realizar una encuesta en 11 países: Brasil, China, Francia, Alemania, India, Indonesia y Japón , España, Suecia, el Reino Unido y los Estados Unidos, recopilando respuestas de 1.000 trabajadores en cada uno. En él nos centramos únicamente en las personas más vulnerables a las dinámicas cambiantes: trabajadores de bajos ingresos y de cualificaciones medias. La mayoría de ellos ganaban menos que el ingreso familiar promedio de sus países, y todos tenían no más de dos años de educación postsecundaria. En cada uno de los ocho países (Brasil, China, Francia, Alemania, India, Japón, Reino Unido y Estados Unidos), encuestamos al menos a 800 líderes empresariales (cuyas empresas difieren de las de los trabajadores encuestados). En total, recopilamos respuestas de 11.000 trabajadores y 6.500 líderes empresariales.

Lo que aprendimos fue fascinante: los dos grupos percibieron el futuro de formas significativamente diferentes. Dada la complejidad de los cambios a los que se enfrentan las empresas en la actualidad y la rapidez con la que deben tomar decisiones, esta brecha de percepción tiene consecuencias graves y de gran alcance tanto para los directivos como para los empleados.

Como era de esperar, los líderes empresariales se sienten ansiosos mientras luchan por reunir y movilizar a la fuerza laboral del mañana. En un clima de disrupción perpetua, ¿cómo pueden encontrar y contratar empleados que tengan las habilidades que sus empresas necesitan? ¿Y qué deben hacer con las personas cuyas habilidades han quedado obsoletas? El CEO de una multinacional nos dijo que estaba tan atormentado por esa última pregunta que tuvo que buscar consejo de su sacerdote.

Sin embargo, los trabajadores no compartían esa sensación de ansiedad. En cambio, se centraron más en las oportunidades y beneficios que les deparará el futuro, y se mostraron mucho más ansiosos por aceptar el cambio y aprender nuevas habilidades de lo que sus empleadores les dieron crédito.

La naturaleza de la brecha

Cuando los ejecutivos de hoy consideran las fuerzas que están cambiando la forma en que se hace el trabajo, tienden a pensar sobre todo en lo disruptivo tecnologías. Pero ese es un enfoque demasiado limitado. Un conjunto de fuerzas notablemente amplio está transformando la naturaleza del trabajo y las empresas deben tenerlas todas en cuenta.

En nuestra investigación hemos identificado 17 fuerzas de disrupción, que agrupamos en seis categorías básicas. Nuestras encuestas exploraron las actitudes que los líderes empresariales y los trabajadores tenían hacia cada uno de ellos. En sus respuestas, pudimos discernir tres diferencias notables en la forma en que los dos grupos piensan sobre el futuro del trabajo.

Las fuerzas que configuran el futuro del trabajo

Aceleración del cambio tecnológico

• Nuevas tecnologías que sustituyen al trabajo humano, amenazando el empleo (como camiones sin conductor)
• Nuevas tecnologías que aumentan o complementan el trabajo humano (por ejemplo, robots en el sector sanitario)
• Cambios repentinos basados en la tecnología en las necesidades de los clientes que dan lugar a nuevos modelos de negocio, nuevas formas de trabajar o una innovación de productos más rápida
• Oportunidades basadas en la tecnología para monetizar servicios gratuitos (como los servicios web de Amazon) o activos infrautilizados (como datos de consumo personal)

Demanda creciente de competencias

• Aumento general de las habilidades, los conocimientos técnicos y la educación formal necesarios para realizar el trabajo
• Escasez creciente de trabajadores con las cualificaciones necesarias para un empleo que evoluciona rápidamente

Cambio de expectativas de los empleados

• Aumento de la popularidad de formas de trabajo flexibles y autodirigidas que permiten un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal
• Deseo de trabajo más generalizado con un propósito y oportunidades para influir en la forma en que se entrega (por ejemplo, una mayor autonomía del equipo)

Demografía laboral cambiante

• Necesidad de aumentar la participación laboral de las poblaciones infrarrepresentadas (como los trabajadores de edad avanzada, las mujeres, los inmigrantes y los trabajadores rurales)

Modelos de trabajo en transición

• Auge del trabajo remoto
• Crecimiento de formas de trabajo contingentes (como trabajadores de guardia, trabajadores temporales y contratistas)
• Plataformas autónomas y de trabajo compartido que proporcionan acceso al talento
• Entrega de trabajo a través de ecosistemas de socios complejos (que involucran múltiples industrias, geografías y organizaciones de diferentes tamaños), en lugar de hacerlo dentro de una sola organización

Entorno empresarial en evolución

• Nueva regulación destinada a controlar el uso de la tecnología (por ejemplo, «impuestos a los robots»)
• Cambios normativos que afectan a los niveles salariales, ya sea de forma directa (como el salario mínimo o los derechos de la Seguridad Social) o indirectamente (como una mayor ayuda a la renta pública o la renta básica universal)
• Cambios normativos que afectan al flujo transfronterizo de bienes, servicios y capitales
• Mayor volatilidad económica y política a medida que los miembros de la sociedad se sienten abandonados

La primera es que los trabajadores parecen reconocer más claramente que los líderes que sus organizaciones están enfrentando múltiples fuerzas de disrupción, cada una de las cuales afectará la forma en que las empresas trabajan de manera diferente. Cuando se les pidió que calificaran el impacto que cada una de las 17 fuerzas tendría en su vida laboral, utilizando una escala de 100 puntos, los empleados calificaron la fuerza con el impacto más fuerte 15 puntos por encima de la fuerza con el impacto más débil. En comparación, solo había una diferencia de nueve puntos entre las fuerzas calificadas como las más fuertes y las más débiles por los gerentes.

De hecho, los líderes parecían incapaces o no querían pensar de manera diferenciada sobre el potencial de disrupción de las fuerzas. Cuando se les preguntó acerca de cada fuerza, aproximadamente un tercio de ellos describieron que tenía un impacto significativo en su organización en la actualidad; casi la mitad proyectó que tendría un impacto significativo en el futuro; y alrededor de una quinta parte afirmó que no tendría ningún impacto. Ese es un nivel preocupante de uniformidad, y sugiere que la mayoría de los líderes aún no han descubierto qué fuerzas de cambio deberían dar prioridad.

Curiosamente, los trabajadores parecían ser más conscientes de las oportunidades y los desafíos de varias de las fuerzas. En particular, los trabajadores se centraron en la creciente importancia de la economía gig y clasificaron a las «plataformas de trabajo independiente y de trabajo compartido» como la tercera más importante de las 17 fuerzas. Sin embargo, los líderes empresariales clasificaron a esa fuerza como la menos significativa.

La segunda diferencia que surgió de nuestra encuesta fue la siguiente: Los trabajadores parecen ser más adaptables y optimistas sobre el futuro de lo que sus líderes reconocen.

La sabiduría convencional, por supuesto, es que los trabajadores temen que la tecnología haga que sus puestos de trabajo sean obsoletos. Pero nuestra encuesta reveló que eso era un error. La mayoría de los trabajadores consideró que avances como la automatización y la inteligencia artificial tendrían un impacto positivo en su futuro. De hecho, se sentían así alrededor de dos tercios de las fuerzas. Lo que más les preocupaba eran las fuerzas que podían permitir otros trabajadores—temporales, autónomos, subcontratados— para que les quiten sus puestos de trabajo.

Cuando se les preguntó por qué tenían una perspectiva positiva, los trabajadores citaron con mayor frecuencia dos razones: la perspectiva de mejores salarios y la perspectiva de empleos más interesantes y significativos. En su opinión, tanto la automatización como la tecnología anunciaban oportunidades en esos frentes, al contribuir al surgimiento de formas de trabajo más flexibles y autodirigidas, al crear formas alternativas de obtener ingresos y al permitir evitar tareas «sucias, peligrosas o aburridas».

En todos los países, los trabajadores se describieron a sí mismos como más dispuestos a prepararse para el lugar de trabajo del futuro de lo que los gerentes creían que estaban (en Japón, sin embargo, los porcentajes eran casi iguales). Sin embargo, cuando se les preguntó qué estaba frenando a los trabajadores, los gerentes eligieron respuestas que culpaban a los empleados en lugar de a ellos mismos. Su respuesta más común fue que los trabajadores temían cambios significativos. La idea de que los trabajadores podrían carecer del apoyo que necesitaban de los empleadores fue solo la quinta respuesta más popular.

Esto nos lleva a nuestro tercer hallazgo: Los trabajadores buscan más apoyo y orientación para prepararse para el empleo futuro del que proporciona la dirección.

En todos los países, excepto Francia y Japón, una gran mayoría de los trabajadores informaron que ellos —y no su gobierno ni su empleador— eran responsables de equiparse para satisfacer las necesidades de un lugar de trabajo en rápida evolución. Esto se aplica a todos los grupos de edad y tanto para hombres como para mujeres. Pero los trabajadores también consideraban que tenían serios obstáculos que superar: falta de conocimiento sobre sus opciones; falta de tiempo para prepararse para el futuro; altos costos de formación; el impacto que tendría en los salarios tomarse un tiempo libre para recibir formación; y, en particular, un apoyo insuficiente de sus empleadores. Todas son barreras que la administración puede y debe ayudar a los trabajadores a superar.

Qué pueden hacer los empleadores para ayudar

La brecha de perspectivas es un problema porque lleva a los directivos a subestimar las ambiciones de los empleados y a invertir poco en sus habilidades. Pero también demuestra que existe una gran reserva de talento y energía que las empresas pueden aprovechar para prepararse para el futuro: sus trabajadores.

El desafío es averiguar cuál es la mejor manera de hacerlo. Hemos identificado cinco formas importantes de empezar.

1. No se limite a configurar programas de formación, cree una cultura de aprendizaje.

Si las empresas de hoy se dedican a la formación, suelen hacerlo en momentos específicos (por ejemplo, al incorporar nuevas contrataciones), para preparar a los trabajadores para trabajos concretos (como vender y dar servicio a determinados productos) o cuando adoptan nuevas tecnologías. Esto funcionó bien en una época en la que el ritmo del cambio tecnológico era relativamente lento. Pero los avances se están produciendo con tanta rapidez y complejidad hoy en día que las empresas necesitan cambiar a un modelo de aprendizaje continuo, que mejore repetidamente las habilidades de los empleados y haga que la formación formal esté ampliamente disponible. Las empresas también necesitan ampliar su cartera de tácticas más allá de los cursos en línea y fuera de línea para incluir el aprendizaje en el trabajo a través de la dotación de personal del proyecto y la rotación de equipos. Este enfoque puede ayudar a las empresas a replantearse las barreras tradicionales de entrada (entre ellas, las credenciales educativas) y a aprovechar un grupo de talentos más amplio.

La mayoría de los trabajadores consideraban que la tecnología tendría un impacto positivo en su futuro.

Considere lo que sucede en Expeditors, un Fortuna 500 empresa que ofrece servicios globales de logística y expedición de carga en más de 100 países. Al investigar a los candidatos a puestos de trabajo, Expeditors ha confiado durante mucho tiempo en un enfoque de «contratación por actitud, formación para habilidades». Los títulos educativos se aprecian, pero no se consideran críticos para el éxito en la mayoría de los roles. En cambio, para todos los puestos, desde el nivel más bajo hasta el C-suite, la empresa se centra en el temperamento y el ajuste cultural. Una vez en el personal, los empleados se unen a un programa intensivo en el que todos los miembros de la organización, sin importar cuán junior o senior sean, realizan 52 horas de aprendizaje incremental al año. Esta práctica apoya la cultura de promoción desde dentro de la empresa. Los esfuerzos de los Expeditores parecen estar funcionando: la facturación es baja (lo que significa un ahorro sustancial en los costos de contratación, formación e incorporación); la retención es alta (un tercio de los 17.000 empleados de la empresa han trabajado en la empresa durante 10 años o más); la mayoría de los altos directivos de la empresa han ascendido de rango; y varios vicepresidentes y vicepresidentes sénior actuales, junto con los actuales y antiguos directores ejecutivos, consiguieron su trabajo a pesar de no tener un título universitario.

2. Involucrar a los empleados en la transición en lugar de guiarlos a través de ella.

A medida que las empresas se transforman, a menudo les resulta difícil atraer y retener el tipo de talento que necesitan. Para tener éxito, tienen que ofrecer a los empleados vías de mejora profesional y personal, y deben involucrarlos en el proceso de cambio, en lugar de simplemente informarles de que el cambio se avecina.

Eso es lo que hizo ING Netherlands en 2014, cuando decidió reinventarse. El objetivo del banco era ambicioso: convertirse en una institución ágil casi de la noche a la mañana. El actual CEO de la compañía, Vincent van den Boogert, recuerda que los líderes de la compañía comenzaron explicando la por qué y el qué de la transformación a todos los empleados. Las tecnologías móviles y digitales estaban alterando drásticamente el mercado, dijeron a todo el mundo, y si ING quería satisfacer las expectativas de los clientes, mejorar las operaciones y desplegar nuevas capacidades tecnológicas, tendría que ser más rápido, más ágil y flexible. Para ello, dijeron, la empresa planeaba realizar inversiones que redujeran costos y mejoraran el servicio. Pero también eliminaría un número significativo de puestos de trabajo, al menos una cuarta parte de la fuerza laboral total.

Luego vino el cómo. En lugar de dejar que el hacha recaiga sobre empleados selectos, un proceso que crea un trauma psicológico en toda la empresa, ING decidió que casi todos en la empresa, independientemente de su antigüedad o antigüedad, tendrían que renunciar. Después de eso, cualquiera que sienta que su actitud, capacidades y habilidades encajarían bien en el «nuevo» banco podría solicitar ser recontratado. Eso incluía al propio Van den Boogert. Los empleados que no volvieron a ser contratados recibirían el apoyo de un programa que les ayudaría a encontrar trabajo fuera de ING.

Las empresas necesitan ampliar su cartera de tácticas para incluir el aprendizaje en el trabajo.

Nada de esto facilitó la transformación de la empresa, por supuesto. Sin embargo, según Van den Boogert, el enfoque inclusivo adoptado por la dirección minimizó significativamente el dolor que los empleados sintieron durante la transición e inmediatamente puso al nuevo banco más pequeño en el camino del éxito. Los empleados que se reincorporaron a ING aceptaron activamente su nueva misión, sintieron menos remordimiento de sobrevivientes y se dedicaron con entusiasmo al trabajo de transformación. «Cuando hablas de la por qué, qué, y cómo al mismo tiempo», nos dijo Van den Boogert, «la gente va a desafiar al por qué para evitar que cómo. Pero en este caso, todo el mundo ya se había inspirado en el por qué y qué.”

3. Mire más allá del «mercado spot» en busca de talento.

La mayoría de las empresas exitosas han adoptado estrategias cada vez más agresivas para encontrar talento crítico y altamente cualificado. Ahora deben ampliar ese enfoque para incluir a una gama más amplia de empleados. AT&T reconoció esa necesidad en 2013, al tiempo que desarrolló su estrategia Workforce 2020, que se centró en cómo la empresa haría la transición de una red centrada en el hardware a una red centrada en el software.

La empresa había experimentado una gran transformación antes, en 1917, cuando lanzó planes para utilizar centralitas mecánicas en lugar de operadores humanos. ¡Pero llevó a cabo esa transformación en el transcurso de cinco décadas! La transformación de Workforce 2020 fue mucho más compleja y tenía que realizarse en un plazo mucho más rápido.

Para empezar, AT&T llevó a cabo una auditoría sistemática de su cuarto de millón de empleados para catalogar sus habilidades actuales y compararlas con las que se esperaba que necesitaran durante y después de su renovación. En última instancia, la empresa identificó a 100.000 empleados cuyos puestos de trabajo probablemente desaparecerían y varias áreas en las que se enfrentaría a una escasez de habilidades y competencias. Armada con esos conocimientos, la compañía lanzó una ambiciosa iniciativa multianual de 1.000 millones de dólares para desarrollar una cartera interna de talentos en lugar de simplemente jugar al «mercado al contado» para el talento. En resumen, para satisfacer sus necesidades cambiantes, AT&T decidió poner el reciclaje a disposición de su fuerza laboral existente. Desde entonces, sus empleados han realizado casi 3 millones de cursos en línea diseñados para ayudarles a adquirir habilidades para nuevos puestos de trabajo en campos como el desarrollo de aplicaciones y la computación en la nube.

Este esfuerzo ya ha producido algunos beneficios inesperados. En la actualidad, la empresa contrata a muchos menos contratistas para satisfacer sus necesidades de conocimientos técnicos, por ejemplo. «Nos estamos cambiando a los empleados», dijo uno de los principales ejecutivos de la compañía a CNBC el pasado mes de marzo, «porque estamos empezando a ver el talento que hay dentro».

4. Colabora para profundizar el grupo de talentos.

En un entorno de rápida evolución, competir por el talento no funciona. Simplemente conduce a una tragedia de los bienes comunes. Las empresas individuales intentan hacerse con la mayor parte de la mano de obra calificada disponible, y estos intentos egoístas terminan creando una escasez para todos.

Para evitar este problema, las empresas tendrán que cambiar radicalmente su perspectiva y trabajar juntas para garantizar que el grupo de talentos se actualice y actualice constantemente. Eso significará asociarse con otras empresas de la misma industria o región para identificar las aptitudes pertinentes, invertir en el desarrollo de planes de estudio y proporcionar formación en el puesto de trabajo. También requerirá forjar nuevas relaciones para desarrollar el talento, por ejemplo, comprometiéndose con emprendedores y desarrolladores de tecnología, asociándose con instituciones educativas y colaborando con los responsables políticos.

Las empresas de servicios públicos estadounidenses ya han empezado a hacer esto. En 2006 unieron fuerzas para establecer el Centro para el Desarrollo de la Fuerza Laboral Energética. La misión del centro, que no tiene oficina física y está compuesto principalmente por antiguos empleados de las empresas miembro, es determinar qué empleos y habilidades necesitará más la industria a medida que sus trabajadores de más edad se jubilen, y luego cuál es la mejor manera de crear un oleoducto que satisfaga esas necesidades. «Estamos acostumbrados a trabajar juntos en esta industria», nos dijo Ann Randazzo, directora ejecutiva del centro. «Cuando hay tormenta, todo el mundo se sube a sus camiones. Incluso si competimos en ciertas áreas, incluso para los trabajadores, todos tenemos que trabajar juntos para construir este oleoducto, o simplemente no habrá suficiente gente».

El centro determinó rápidamente que tres de los puestos de trabajo de nivel medio más críticos de la industria (técnicos de línea, operadores de campo y técnicos energéticos) se verían duramente afectados por la jubilación de los trabajadores en un futuro próximo. Juntos, estos tres trabajos representan casi el 40% de la fuerza laboral de una empresa de servicios públicos típica. Para asegurarse de que no quedaran vacantes, el CEWD implementó una estrategia doble. Creó kits de herramienta detallados, planes de estudio y materiales de capacitación para los tres puestos de trabajo, que puso a disposición de las empresas de servicios públicos de forma gratuita; y lanzó un movimiento de base para llegar a los trabajadores de la próxima generación y promover carreras en la industria.

Las empresas tendrán que trabajar juntas para garantizar que se actualice el grupo de talentos.

CEWD cree en conectarse con talentos prometedores desde el principio, muy pronto. Con ese fin, ha estado trabajando con cientos de escuelas primarias, secundarias y secundarias para crear materiales y programas que presenten a los estudiantes los beneficios de trabajar en la industria. Estos incluyen un sentido de propósito más amplio (prestar servicios críticos a los clientes); estabilidad (sin tercerización en el extranjero de puestos de trabajo, escaso desplazamiento tecnológico); el uso de la automatización y la tecnología para hacer que los trabajos sean menos gravosos físicamente y más atractivos intelectualmente; y, por último, pero no menos importante, salarios sorprendentemente altos. Al describirnos el programa, Randazzo dijo: «Estás creciente una fuerza de trabajo. Tuvimos que empezar desde cero para que los estudiantes de los grados inferiores entendieran lo que tenían que hacer y para que realmente pudieran crecer todo el camino desde la escuela secundaria hasta los colegios comunitarios y las universidades. Y no es una sola vez. Tenemos que nutrirlo continuamente».

5. Encuentre formas de gestionar la incertidumbre crónica.

En el mundo actual, los directivos saben que si no identifican y no responden rápidamente a los cambios, sus empresas se quedarán atrás. Entonces, ¿cómo pueden prepararse mejor las empresas?

El fabricante de muebles de oficina Steelcase ha presentado algunas ideas interesantes. Uno de ellos es su equipo de Arquitectura y Transformación de la Fuerza Laboral Estratégica (SWAT), que realiza un seguimiento de las tendencias emergentes y lleva a cabo experimentos en tiempo real sobre cómo responder a ellas. El equipo ha puesto en marcha una plataforma interna llamada Loop, por ejemplo, en la que los empleados pueden trabajar como voluntarios en proyectos ajenos a sus propias funciones. Esto beneficia tanto a la empresa como a sus empleados: a medida que surgen nuevas necesidades, la empresa puede localizar rápidamente a los trabajadores dentro de sus filas que tengan la motivación y las habilidades necesarias para satisfacerlas, y los trabajadores pueden adquirir experiencia y desarrollar nuevas capacidades de formas que sus puestos de trabajo actuales simplemente no les permiten.

Los empleados de Steelcase han adoptado Loop y su éxito ilustra una idea que surgió muy claramente en los resultados de nuestra encuesta. Como nos dijo Jill Dark, directora del equipo SWAT, «Si le das a la gente la oportunidad de aprender algo nuevo o de mostrar su oficio, te darán lo mejor de sí. La magia está en brindar la oportunidad».

Esa es una lección que todos los gerentes deberían tomar en cuenta.

— Escrito por Joseph Fuller, Manjari Raman, Alice de Chalendar Manjari Raman,