¿Su estrategia tiene agallas?

Para aclarar su estrategia y su comunicación en torno a la estrategia, los ejecutivos deberían crear un documento sencillo llamado columna vertebral estratégica. Deberían empezar por imaginarse, como si fuera un reportero independiente, su empresa dentro de unos cinco años de éxito en un futuro. ¿Qué aspecto tendría ese éxito? ¿Qué decisiones lo hicieron posible? Luego, en función de este futuro imaginario, pueden completar los seis elementos de su estrategia: fuentes de ingresos planificadas, hipótesis operativas clave, objetivos clave, implicaciones para los ingresos de esos objetivos y suposiciones, inversiones necesarias y necesidades de infraestructura adicionales. La columna vertebral de la estrategia nunca debe considerarse una obra acabada, sino más bien un documento vivo que se modifica a medida que cambien las condiciones.

••• A pesar de toda la tinta que se derrama sobre el concepto de estrategia, no deja de resultar una idea sorprendentemente resbaladiza. En la práctica, los líderes suelen tener dificultades para definir y comunicar las estrategias a su equipo. En su artículo de 2008,»[¿Puede decir cuál es su estrategia?](/2008/04/can-you-say-what-your-strategy-is)?» David Collis y Michael Rukstad no tienen pelos en la lengua: «La mayoría de los ejecutivos no pueden expresar el objetivo, el alcance y las ventajas de su empresa en una simple declaración. Si no pueden, tampoco puede hacerlo nadie más». A continuación, voy a describir un documento que puede considerar un puente entre su estrategia y las aparentemente infinitas comunicaciones que necesita realizar para que las distintas partes interesadas se sientan cómodas con su respaldo. Lo llamo «columna vertebral de la estrategia» porque describe cómo la estrategia se traduce en flujos de recursos específicos. Por mucho que su propia columna vertebral sirva para unir muchas partes diferentes del cuerpo y crear capacidad de movimiento, una columna vertebral estratégica muestra a las principales partes interesadas cómo encajan exactamente todas las piezas. ## Regreso del futuro Antes de que pueda empezar a desarrollar su estrategia, tiene que tener claros los objetivos, el alcance y las principales ventajas, durante, por ejemplo, un plazo de cinco a seis años. Un ejercicio que recomiendo es para quienes se dediquen a crear la estrategia para escribir una historia del futuro. Escríbalo como si un reportero admirador de una publicación líder de su sector estuviera contando la historia de su éxito. ¿Qué aspecto tendría ese mundo? ¿Qué experiencias tendrían los clientes por las que estarían dispuestos a pagar? ¿Con qué socios del ecosistema colaborará? ¿Qué tipo de entorno va a ser para sus empleados? Si usted [están en una organización impulsada por una misión](https://www.ritamcgrath.com/sparks/2021/05/focus-and-the-mission-driven-organization-it-doesnt-have-to-be-so-hard/), ¿qué tipo de impacto habrá tenido y para quién? Asegúrese de mencionar las decisiones clave y las elecciones de asignación de recursos que ha tomado a lo largo del camino hacia ese éxito futuro. A lo largo de este proceso, lo que descubrirá es que va a tomar decisiones, intencionalmente o no, sobre qué cosas llevaron a ese éxito y qué cosas podrían haberlo restado valor. Entonces, volviendo al día de hoy, puede empezar a rellenar su documento de estrategia. ## Crear la columna vertebral de la estrategia El documento estratégico se compone de los seis elementos siguientes: 1. 1. **Fuentes de ingresos** : Al final del día, si no sabe de dónde van a venir sus recursos críticos, le queda un largo camino por recorrer para crear una estrategia duradera. Una pregunta básica es ¿quién le va a proporcionar los fondos? ¿A través de qué vehículos? ¿Por qué motivos? [¿Con qué modelo de negocio?](https://www.ritamcgrath.com/sparks/2021/11/10-questions-to-ask-before-you-believe-in-a-business-model/) Esto estructurará todo el resto del documento, por lo que es muy importante que lo tenga muy claro. 2. **Suposiciones clave.** Por definición, una estrategia que lleve a su organización al futuro es prepararse para un mundo que aún no existe. En esta parte del lomo, expondrá las suposiciones más importantes que hace con respecto a sus fuentes de ingresos. Una gran tendencia a la que tendrá que resistirse es ponerse a la defensiva si se le desafía según sus suposiciones; no caiga en la trampa de intentar tener razón cuando lo que debe hacer es aprender. 3. **Objetivos clave según su horizonte temporal:** A continuación, especifique las métricas que su stakeholder puede utilizar para determinar si está progresando en la consecución de sus objetivos clave en algún momento futuro, por ejemplo, dentro de cinco años. De nuevo, utilizará estas estadísticas a partir de sus fuentes de ingresos. Puede que las métricas tengan que cambiar con el tiempo a medida que convierte sus suposiciones en conocimiento, pero es útil que se expongan por escrito. De lo contrario, puede que se encuentre en un mundo en el que las porterías cambian constantemente. 4. **Implicaciones en los ingresos según su horizonte temporal:** Tras identificar las fuentes de ingresos, las suposiciones y los objetivos clave, ahora quiere explicar lo que todo esto significa en términos de los ingresos que generará la estrategia cuando alcance el horizonte temporal deseado. Esta es una disciplina muy relacionada con[planificación basada en el descubrimiento](/1995/07/discovery-driven-planning#:~:text=Discovery%2Ddriven%20planning%20is%20a,more%20conventional%20line%20of%20business.&text=Instead%2C%20managers%20must%20make%20do,which%20new%20businesses%20are%20based.) en la que le sugerimos que defina el éxito incluso antes de empezar a trabajar en un plan en condiciones inciertas. 5. **Inversiones de apoyo necesarias:** El siguiente paso le pide que articule las inversiones específicas para crear una oferta completa para cada proveedor de ingresos. Si necesita invertir en tecnología, comprar un activo físico, contratar a un número determinado de empleados, lo que sea, aquí es donde debe estar. Lo que quiere que su stakeholder comprenda es la conexión entre los posibles ingresos futuros y las inversiones realizadas hoy. 6. **Necesidades de infraestructura adicionales:** Además de las inversiones para respaldar cada fuente de ingresos, a veces hay que asumir compromisos básicos para mantener las cosas actualizadas. Esto puede consistir en invertir para retirar los sistemas antiguos, llevar la infraestructura física a la era moderna, actualizar los equipos antiguos, etc. La distinción aquí es entre las cosas en las que necesita invertir para operar y las cosas que son específicas de una parte determinada de su estrategia. Para mostrar el aspecto de una columna vertebral real, voy a ver a una conocida firma que se enfrenta a una gran nueva oportunidad. Empezaré por describir la estrategia de la empresa y, a continuación, rellenaré lo que podría haber sido la columna vertebral de la estrategia de esa empresa. Debo señalar que no trabajo con la empresa a la que se hace referencia ni tengo información privilegiada. ## La plataforma de crecimiento positivo de la belleza de Unilever En septiembre de 2021, el gigante de bienes de consumo envasados Unilever creó una nueva empresa, llamada[Plataforma Positive Beauty Growth](https://www.marketingdive.com/news/unilevers-new-startup-program-kicks-off-with-eye-on-34t-social-commerce/607367/). Es parte de [una estrategia más amplia para la empresa](https://www.marketingdive.com/news/unilever-bans-use-of-normal-in-beauty-packaging-ads-in-bid-to-break-ster/596379/) que tiene como objetivo vincular las cuestiones gemelas de la desigualdad y la sostenibilidad ambiental. Las marcas sostenibles ya representan oportunidades de gran crecimiento para la empresa, ya que[informó en 2019 que sus marcas con un propósito](https://www.unilever.com/news/press-and-media/press-releases/2019/unilevers-purpose-led-brands-outperform/) han superado a los demás de su cartera en términos de crecimiento. La plataforma busca financiar empresas emergentes y en expansión para ofrecer una visión vanguardista de la forma cambiante en que la gente compra, sobre todo a través de mecanismos que implican las conexiones sociales.[Los hallazgos de una investigación de Grandview](https://www.grandviewresearch.com/industry-analysis/social-commerce-market) que esta forma de comprar tiene un valor aproximado de 474,8 mil millones de dólares en la actualidad, pero se prevé que crezca rápidamente hasta alcanzar unos 3,4 billones de dólares en 2028. Así que esto es[una inversión clásica en un conjunto de opciones](https://www.researchgate.net/publication/233514577_Assessing_Technology_Projects_Using_Real_Options_Reasoning) — inversiones con un enorme potencial alcista a las que puede acceder con una caída relativamente contenida. Uno querría saber, cuando se haga esto de verdad, cuáles son los objetivos del proyecto para contribuir a la división de cuidado personal. Aunque no estoy al tanto de esta información, podemos jugar un poco con lo que sí sabemos. Los ingresos de la división en 2019 ascendieron a unos 24 500 millones de dólares y han ido creciendo con éxito,[según Statista](https://www.statista.com/statistics/254605/unilevers-skin-care-and-hair-care-market-share-worldwide/). Está claro que uno de los objetivos de esta estrategia es llegar a los clientes donde estén, lo que cada vez no es en las tiendas minoristas convencionales para el tipo de productos que vende Unilever. De hecho,[Seb Joseph informa en _Digiday_](https://digiday.com/media/retailers-are-media-owners-in-their-own-right-why-e-commerce-is-driving-more-of-unilevers-media-spend/) que el 8% de las ventas totales de Unilever en 2020 provinieron de canales de comercio electrónico, frente al 6% del año anterior. Si calculamos que para cuando la estrategia esté madura, algún tipo de comercio electrónico representará el 10% de las ventas de la División, lo que implica inversiones para captar unos 2500 millones de dólares del gasto de los consumidores por parte de quienes se dedican a actividades sociales combinadas con el comercio. ## Una hipotética columna vertebral estratégica La exposición _La columna vertebral de la estrategia_ muestra su aspecto, todo rellenado. Sin información privilegiada, es difícil poner números y objetivos específicos en las casillas, pero daré algunos ejemplos ilustrativos.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) ¿Cómo debe utilizar el documento? Puede pensar en esto como un documento vivo que trae [los principios de la metodología ágil basada en la estrategia](https://www.bain.com/insights/books/doing-agile-right/) — puede crear uno, obtener más información, recibir comentarios y actualizarlo a medida que llegue nueva información. Lo que le permite ver, en un formato sencillo, es cómo encajan las diferentes partes de los ingresos y la inversión, o no. Ahora puede utilizarlo para trabajar hacia atrás y establecer las métricas y objetivos anuales que pasan a formar parte de su plan operativo. De esta forma, puede modificar el plan a medida que pone a prueba sus suposiciones y obtiene más información sobre lo que es viable o no. ¡Buena suerte!