¿Su equipo tiene un problema de responsabilidad?

Resumen

La falta de rendición de cuentas rara vez es intencional. Más a menudo, es el resultado de un problema subyacente, como roles y responsabilidades poco claras, recursos limitados, estrategia deficiente o objetivos poco realistas. Esta es la razón por la que los líderes que no hacen una petición de rendición de cuentas a menudo terminan golpeando un muro y se sienten aún más frustrados. Una mejor estrategia es abordar el tema con una mentalidad de liderazgo. Los siguientes pasos pueden ayudarte a iniciar la conversación, identificar el problema real que se nos presenta y resolverlo: En primer lugar, ponte en contacto contigo mismo para asegurarte de que no eres parte del problema. En segundo lugar, encontrar un tiempo para discutir el tema con la otra persona y comenzar la conversación preguntándoles su perspectiva. A continuación, reconoce su perspectiva y comparte la tuya. Por último, elabore un plan de ejecución y acuerde una manera de medir el éxito.

«Tenemos que responsabilizar a la gente». ¿Cuántas veces has dicho esto en el último año? Cuando las cosas no van bien —tal vez tus números bajan, no has cumplido tus objetivos, o tu oleoducto está seco — es fácil recurrir a este mantra familiar. Pero cuando lo dices, lo que realmente escuchan los miembros de tu equipo es: «Me estás decepcionando», o «Estamos fallando». En lugar de encender un fuego inspirado debajo de la gente, puedes acabar desinflándolos.

Aunque sin duda habrá momentos en que su equipo podría poner en un esfuerzo más centrado, en mi experiencia, una «falta de rendición de cuentas» rara vez es intencional. Más a menudo, es el resultado de un problema subyacente, como roles y responsabilidades poco claras, recursos limitados, una estrategia deficiente o objetivos poco realistas. Esta es la razón por la que los líderes que no hacen una petición de rendición de cuentas a menudo terminan golpeando un muro y se sienten aún más frustrados.

Además, verbalizar que hay «una falta de rendición de cuentas» en su equipo puede resultar fácilmente amenazante o condescendiente para las personas en el extremo receptor. Esto no es productivo cuando usted está tratando de inspirar el cambio, y lo que es más importante, no le ayuda a llegar a la raíz del problema.

Cuando necesitas empujar a los que te rodean para obtener mejores resultados (eso es realmente lo que estás buscando, ¿verdad?) , un mejor enfoque es abordar el problema con una mentalidad de liderazgo. Siga los siguientes pasos para guiarse sobre cómo iniciar la conversación, identificar el problema real en cuestión y ejecutar un plan que le ayudará a resolverlo. 

Confícate tú mismo primero.

Cuando un problema de trabajo te está causando estrés, apuntar «hacia afuera» y culpar a los demás es un primer instinto normal. Pero si desea tener una conversación productiva con alguien que parece que «simplemente no la está recibiendo», primero considere si puede estar contribuyendo al problema (incluso involuntariamente). En vez de preguntar, «¿Por qué no están haciendo su parte?» pregunta «¿Hay algo que pueda hacer de manera diferente para ayudar?»

Si bien usted debe evitar sentirse obligado a completar el trabajo de otra persona, es beneficioso considerar si las lagunas en la comunicación, el proceso u otras áreas, están volviendo a ambos.

Antes de acercarse a la otra persona, considere:

• ¿He sido claro acerca de mis expectativas?
• ¿He preguntado qué puedo hacer para ayudar?
• ¿Me he tomado tiempo para intercambiar ideas y revisar los procesos?
• ¿He creado un plan de acción con el miembro de mi equipo?

La autoconciencia es un superpoder de liderazgo, y reflexionar de esta manera puede ayudarte a reconocer cualquier patrón inútil en el que puedas caer.

Otro consejo para aumentar su autoconciencia es prestar atención a lo que está sucediendo en su cuerpo. Cuando piensas en tener esta discusión con el miembro de tu equipo, ¿te sientes tensa? ¿Aprietas tu mandíbula, te inquietas, ritmo, rebotas tu pierna, cambias tu afecto facial, hablas más o te cierras? Por ejemplo, si te encuentras impagado a un deslumbramiento intenso, mira si puedes hacer una pausa y cambiar a una mirada más ligera o más suave. El conocimiento de sus reacciones físicas puede ayudarlo a identificar sentimientos de ira, frustración o incomodidad que puede estar enterrando. También le ayudará a estar más en sintonía con cómo su lenguaje corporal puede afectar negativamente a los demás. Trabaje para cambiar su mentalidad de un lugar de hostilidad a un lugar de curiosidad con respecto a cómo puede ayudar.

Crear un entorno seguro para la otra persona. 

Después de que se haya registrado con usted mismo, y se sienta listo para acercarse a la conversación desde un lugar de curiosidad, recuerde tener en cuenta su tono, ya sea que inicie una reunión en persona o a través de un correo electrónico. Un gran lugar para empezar es preguntándole a la persona si puede programar algún tiempo o hacer una cita con ellos para discutir un desafío empresarial. Hacer una cita muestra su compromiso de tomarse el tiempo para escuchar. Además, cuando enmarca el tema en torno a un desafío empresarial, elimina el riesgo de señalar con el dedo e indica que tiene suficiente respeto para colaborar.

Una vez que haya configurado el tiempo para hablar, comience la conversación haciendo preguntas. Por ejemplo, si el miembro de tu equipo está constantemente faltando plazos, podrías empezar diciendo: «Me he dado cuenta de que últimamente necesitas un poco más de tiempo para hacer el trabajo». Proporcione ejemplos específicos y, a continuación, pregunte: «¿Qué podemos hacer para ayudarle a volver a encarrilar?» Si un miembro del equipo no ha logrado alcanzar sus objetivos trimestrales, podría decir algo tan simple como: «¿Cómo cree que su trabajo ha ido este trimestre?» y medir su reacción inicial.

Evite saltar directamente a comentarios críticos o usar lenguaje crítico como, «¿Por qué...?», «Deberías tener...» o «Eso está mal». Ayuda a asumir la intención positiva en la otra persona. El objetivo aquí es escuchar y permanecer genuinamente abierto a su «toma» de las cosas.

Escuchar, prestar atención y entender las necesidades y motivaciones de la otra persona le ayudará a dejar de lado cualquier suposición que pueda estar haciendo sobre su carácter. Es posible que descubras que no son «perezosos», «incapaces» o «poco confiables», sino que no están claros en cuanto a los objetivos de la organización y, por lo tanto, no están priorizando adecuadamente los proyectos. Es posible que descubras que necesitan más comentarios para hacer su mejor trabajo, o que otros obstáculos los están frenando. Si bien ninguna de estas cosas justifica por completo la falta de iniciativa o el seguimiento, comprender los problemas subyacentes puede darle una idea clara sobre cómo avanzar.

Cuando solo eres consciente de lo que estás tratando de lograr, sin considerar la experiencia de los demás, puedes fácilmente caer en el hábito de avergonzar o culpar. Si el miembro de tu equipo siente que realmente están siendo escuchados, es más probable que se sientan emocionalmente seguros y trabajen contigo para resolver el problema. Tanto si estás en una posición de liderazgo como si buscas ser un mejor compañero, escuchar con intención positiva es una habilidad que te ayudará a alcanzar tu objetivo.

Asegura de que hay claridad y un acuerdo mutuo sobre cómo avanzar.

Ahora que ha identificado cualquier problema subyacente, es hora de aclarar que su intención al iniciar esta conversación es abordar el núcleo del problema y acordar el camino a seguir (teniendo en cuenta cualquier nueva información que acaba de recibir). Ya sea que su objetivo sea ayudar a un informe directo a cumplir los plazos o colaborar más eficazmente con un miembro del equipo en un proyecto, es vital asegurarse de que ambos entiendan cuál es el problema, cómo abordarlo, qué aspecto tiene el éxito, qué debe hacerse, quién y cuándo lograrlo.

Podrías comenzar por recapturar lo que has escuchado de ellos hasta ahora para estar seguro de que entiendes de dónde vienen. Una vez que confirmen que «lo consigues», reconoce que lo que han compartido tiene sentido. Es importante tener en cuenta que «tener sentido» no significa necesariamente que estés de acuerdo, solo significa que eres claro en su punto de vista.

Luego, directamente posee y expresa tu frustración personal con lo que ves que es el problema. Por ejemplo, podría decir: «Sé que no se están perdiendo intencionalmente los plazos, y ahora tengo una comprensión más clara de todo lo que hay en su plato. Pero cuando no se cumplen los plazos, el resultado es que tengo que asumir su trabajo inconcluso, lo que me hace atrasar en mis propios proyectos. A menudo me siento frustrado por esto».

Por último, pregunte si la otra persona estaría dispuesta a probar algunas nuevas estrategias para abordar el problema. Su enfoque a este último paso puede variar dependiendo de con quién esté teniendo la conversación. Si usted está hablando con un informe directo, por ejemplo, entonces podría decir: «Quiero prepararlo para el éxito aquí. Para asegurarnos de que estamos en la misma página, ¿puedes repetirme lo que entiendes que es el problema y podemos trabajar juntos en un plan para seguir adelante?» Si te enfrentas a un compañero, un mejor enfoque puede ser: «Basándonos en nuestra conversación, intentemos acordar un conjunto mutuo de objetivos y luego una lluvia de ideas sobre cómo podríamos desarrollar un enfoque para lograr esas metas. «

En todos los casos, tratar de demostrar empatía, y trabajar hacia un compromiso mutuo en torno a un objetivo. A partir de ahí, puede intercambiar ideas y acordar algunos pasos concretos a seguir.

Comprometerse a poner a las personas con las que trabaja para el éxito.

A medida que empiece a diseñar su plan, trabaje con su colega para establecer expectativas realistas. Esta es la única manera de asegurarse de que ambos están listos para ganar. Ya sea que esté trabajando con un compañero, un informe directo, o incluso con alguien por encima de usted, antes de acordar los próximos pasos, pregúntele (y usted mismo): ¿Se siente todo esto factible, dado todo lo demás en nuestros platos? Si la respuesta es no para cualquiera de ustedes, vuelvan al tablero de dibujo.

Por ejemplo, imagine que el miembro de su equipo parece no rendir cuentas porque no ha alcanzado sus objetivos de ventas trimestrales. Después de discutir el tema con ellos, usted podría descubrir que el verdadero problema es que ellos carecen de confianza en su conocimiento sobre el producto. Tal vez empujarlos para hacer más lanzamientos no es el siguiente paso correcto. En cambio, con una mentalidad de «éxito genera éxito», concéntrese en conseguir lo que necesitan para poder posicionar mejor el producto. Si el objetivo es cerrar 20 ofertas en el próximo trimestre, puedes optar por bajar el objetivo temporalmente y proporcionarles más entrenamiento para que estén mejor preparados para el siguiente trimestre y puedan volver a la cuota.

No importa cuál sea la situación, debe ser prudente: reducir, reformular, ofrecer apoyo o delegar el trabajo a otros cuando sea necesario. Su plan revisado podría tener un alcance más pequeño de lo que usted había anticipado originalmente, pero a menudo los pasos de bebé conducen a caminar y luego a correr.

Realice un seguimiento y mida regularmente el progreso.

Has oído hablar de la importancia de dejar un rastro de papel. Aunque hoy en día no usamos mucho papel, la lección es la misma. Asegúrese de obtener el plan acordado por escrito para que pueda ser revisado en el futuro si alguna vez hay alguna pregunta sobre lo que se decidió originalmente. No lo pongas y lo olvides. Determine qué herramientas de comunicación utilizará para comprobar el progreso.

Algunas herramientas útiles incluyen:

• Reposiciones de roles y responsabilidades (para usar como referencias)
• Cuadros de puntuación (para medir los resultados)
• Check-ins regulares de progreso (para dar comentarios)
• Paneles métricos (para realizar un seguimiento del rendimiento)
• Reuniones semanales (para mantenerse alineados)
• Procesar reescrituras (para medir lo que está funcionando y lo que no lo es)
• Listas de comprobación (para mantenerse organizado)
• Planes de proyectos (para delinear los objetivos futuros)

Los documentos anteriores le ayudarán a identificar lo que está funcionando y lo que no está en un período de tiempo, así como el curso correcto según sea necesario.

Suplicar por más responsabilidad no es la respuesta a su problema. Cualquiera puede expresar frustración en torno a un problema, pero aquellos que aprovechan la autoconciencia y la empatía no solo encuentran soluciones efectivas sino que también construyen equipos ganadores y colegas de por vida. Si quieres ser un líder o un compañero de nivel siguiente, uno con el que la gente realmente quiere trabajar, cambia tu mentalidad y practica estos cinco pasos. Terminarás obteniendo mejores resultados, cambios más impactantes y reduciendo tu propia frustración para arrancar.

— Melissa Raffoni Via HBR.org