¿Su equipo resuelve problemas o simplemente los identifica?

Algunos equipos son muy buenos para identificar problemas. Cuando los compañeros proponen nuevas ideas, los miembros del equipo hacen fácilmente preguntas difíciles y señalan los riesgos. Pero también deberían ofrecer comentarios constructivos. ¿Cómo puede animar a los miembros del equipo a pensar de forma más creativa en la resolución de problemas? Para empezar, tienen que verlo hacerlo. Sea un modelo a seguir. Diga: «Vamos a hablar de soluciones; no quiero oír hablar de obstáculos todavía. Y voy a empezar». Pida a los demás que contribuyan a la conversación. Sea desarmante. Asegúrese de que sepan que sus ideas no tienen por qué ser perfectas. Cuando se encuentre con escepticismo, haga preguntas de sondeo.¿Qué podríamos hacer de otra manera? ¿Cómo podrían mitigarse los riesgos? Cosas simples como crear una palabra clave para recordar a los empleados que deben estar orientados a las soluciones pueden marcar una gran diferencia. De esa manera, si la conversación se desvía del rumbo, los colegas pueden ayudar a volver a encarrilarla.

••• Algunos equipos son muy buenos para detectar posibles problemas. Cuando los compañeros presentan nuevas ideas o proponen nuevas iniciativas, los miembros del equipo hacen fácilmente preguntas difíciles y señalan los posibles riesgos. Pero los miembros del equipo también deberían dar comentarios constructivos. ¿Cómo puede usted, el entrenador, ayudar a cambiar la cultura de su equipo, de una que se centra en identificar los problemas a una que los soluciona? ¿Cómo puede establecer nuevas normas que generen un tono positivo? ¿Y cuál es la mejor manera de recompensar a los empleados por pensar críticamente y, al mismo tiempo, hacer sugerencias útiles? ## Lo que dicen los expertos Tener un equipo que identifique rápidamente los problemas y exprese los posibles obstáculos no es necesariamente malo. «Vale la pena dar a conocer una resistencia intelectualmente honesta» a una nueva idea, según Liane Davey, oradora profesional y autora del libro[_La buena lucha_](https://www.amazon.com/Good-Fight-Productive-Conflict-Organization/dp/198902520X). Pero cuando su equipo se centra demasiado en encontrar problemas en lugar de resolverlos, puede ir en detrimento de la productividad y la moral. «El talento se siente atraído por las posibilidades, las oportunidades y la agencia», afirma. «Perderá a grandes personas si su equipo siempre habla de por qué _no puede_, en lugar de sobre cómo _puede_.». Y, sin embargo, dice Heidi Grant, psicóloga social y autora del libro [_Refuerzos: cómo conseguir que la gente lo ayude_](https://www.amazon.com/Reinforcements-How-Get-People-Help/dp/1633692353), los mejores equipos equilibran las dos cosas. Como director, su trabajo consiste en «crear un entorno que permita tanto la creatividad como el pensamiento analítico» para encontrar soluciones que se basen en la realidad. He aquí cómo. ### Reconozca los problemas subyacentes. Para empezar, debe tener en cuenta que las tendencias de su equipo no son inusuales. Hay varias dinámicas muy arraigadas en juego, según Grant. Cuando nos enfrentamos a un nuevo desafío o idea, muchos de nosotros reaccionamos «metiéndonos en los detalles y centrándonos en los obstáculos», afirma. «Reflexionamos sobre el problema y sus múltiples facetas en lugar de pensar en formas de evitarlo». Esta predisposición «se agrava cuando trabajamos con otras personas; hay un elemento social» que a menudo agrava la inclinación del grupo a pensar en términos negativos. Este aspecto social es más o menos evidente según las personalidades que componen su equipo. La jerarquía también desempeña un papel. «Los directivos y las personas en el poder piensan en el «por qué», en la visión», afirma Grant. «Cuanta menos potencia tenga, más pensará en los detalles». (Tal vez se deba a que esas personas suelen ser las que tienen que enfrentarse al meollo de la cuestión en la fase de ejecución). Comprender estas dinámicas le ayudará a planificar el proceso de cambio de la cultura de su equipo. ### Reflexione sobre su objetivo. Debe tener claros los cambios que busca en su equipo. «Quiere que su equipo se centre más en las soluciones, lo que es un poco como decir que quiere que su equipo sea más innovador o más ágil», afirma Grant. Muchos directivos aspiran a esas cosas, «pero no es obvio cómo ir de aquí para allá». Tenga en cuenta la forma en que su equipo responde actualmente a las nuevas ideas y propuestas. ¿Cuáles o quiénes son las fuentes de la oposición? ¿Dónde se queda atrapado su equipo? ¿Qué detalles causan más agitación? Entonces, piense en lo que le gustaría que su equipo hiciera de otra manera. Esto le ayudará a definir los comportamientos específicos que busca. Reflexione también sobre por qué quiere cambiar la cultura de su equipo, afirma Davey. «Como líder, tiene que asegurarse de dedicar tiempo y energía a las cosas del horizonte y al panorama general», afirma. «No puede dedicar todo su tiempo al día de hoy. Tiene que reservar el tiempo y la mente para mañana». ### Hable con su equipo. A continuación, Grant le recomienda hablar con su equipo sobre sus observaciones y lo que le gustaría que hicieran de otra manera. Explique que quiere que el equipo haga un mejor trabajo al «buscar rutas alternativas», en lugar de centrarse en los detalles del problema. Pregunte a los miembros del equipo su opinión sobre lo que se interpone en ese camino y, a continuación, escuche atentamente su respuesta. Puede que escuche, por ejemplo, que los miembros del equipo creen que tienen mucha presión de tiempo, o quizás piensan que las nuevas ideas no son bienvenidas. Tal vez el equipo se obsesiona con los problemas porque la gente se siente abrumada, afirma Davey. Puede que les moleste que les pida que se centren en las soluciones cuando ya están sobrecargados. «Están pensando: 'No puedo hacer frente al status quo, ¿cómo me las voy a arreglar mañana? '» Si ese es el caso, tiene que pensar en cómo «resolver la cuestión del ancho de banda»; de lo contrario, «no va a conseguir la aceptación». Pregunte qué puede hacer para ayudar. ¿Qué tareas puede eliminar de sus platos? «Tiene que ser[reducir constantemente la carga de trabajo](/2016/11/make-sure-your-teams-workload-is-divided-fairly)», dice. «Elimine las antiguas formas de trabajo para tener espacio para otras nuevas». ### Establezca nuevas normas. Cambiar la cultura de su equipo requiere que las personas se unan a nuevas formas de pensar y hablar, según Grant. Para lograrlo, tiene que establecer nuevas normas «que elaboren deliberadamente otras formas de trabajar». Las normas son poderosas porque estamos muy influenciados por el comportamiento de otras personas, afirma. Cosas simples como «empezar cada reunión con un[reflexión positiva](/2014/01/a-simple-daily-intervention-decreases-employee-stress)» o crear «un [palabra desencadenante](/2016/04/the-right-way-to-cut-people-off-in-meetings) recordar a la gente que debe estar orientada a las soluciones» puede marcar una gran diferencia, afirma. De esa manera, si la conversación se desvía del rumbo, los colegas pueden ayudar a volver a encarrilarla. Con ese espíritu, Grant recomienda capacitar a los empleados para que hagan que los demás miembros del equipo rindan cuentas y[alce la voz](/2014/10/how-to-get-your-employees-to-speak-up) si alguien está «centrado demasiado en los problemas». Reconoce que va a ser difícil animar a los empleados a denunciar a sus colegas. «No es algo natural». Pero, en última instancia, vale la pena porque «ayudará a acelerar el cambio en la forma en que las personas trabajan juntas». ### Modelo a seguir. Para[inspire a su equipo a pensar de forma más creativa](/2014/08/what-to-do-if-your-team-is-in-a-rut) sobre la resolución de problemas, «los demás necesitan verlo hacerlo», dice Grant. «Tiene que dar a conocer sus ideas». Sea directo y directo. «Diga: 'Vamos a hablar de soluciones ahora; no quiero oír hablar de obstáculos todavía. Y voy a empezar. '» Sea desarmante. Asegúrese de que los miembros del equipo sepan que sus ideas no tienen por qué ser perfectas. «Cuando las personas tienen miedo de cometer un error o les preocupa que las evalúen negativamente, se muestran reacias al riesgo». El mensaje implícito debería ser: este es un lugar seguro para proponer nuevas ideas. Utilice «su lenguaje corporal, tono y palabras para invitar a otras personas a la conversación». ### Traiga nueva información. Davey recomienda «utilizar información externa para iniciar conversaciones creativas». Por ejemplo, en su próxima reunión de equipo, podría decir: «He leído un artículo interesante sobre una tendencia en nuestro sector. ¿Cómo cree que nos afectará esto? ¿Qué oportunidades crea esta tendencia? Si esta tendencia continúa, ¿a qué debemos prestar atención? ¿Qué decisiones difíciles tendremos que tomar?» Hacer preguntas alivia la presión de los miembros del equipo para que tengan respuestas específicas, afirma Davey. «No hay necesidad de ser prescriptivo». Hace que «las personas piensen en cómo responden a los cambios del mundo», afirma. Incluir voces externas también puede ser eficaz. Invite a un consultor o a alguien del departamento de contabilidad o legal a una sesión de intercambio de ideas en equipo, dice Davey. «Tienen datos y credibilidad que aportar» y podrían generar nuevas líneas de conversación. ### Afronte los desafíos de forma productiva. Cuando se resiste a una nueva idea, es importante escuchar, pero también asegurarse de que la búsqueda de los errores por parte de los miembros del equipo no monopolice la conversación, afirma Davey. Supongamos, por ejemplo, que su colega descarta una posible estrategia nueva porque «la empresa la probó una vez hace décadas y no funcionó». En primer lugar, debe «validar sus sentimientos y su perspectiva». Diga algo como: «'Le preocupa que lo hayamos probado antes y no haya tenido éxito. Ese es un buen argumento. '» Si no reconoce la objeción de su colega, «la otra persona podría sentirse magullada y no escuchada». En segundo lugar, tiene que encontrar una manera de abordar la resistencia de una manera productiva. Podría crear un llamado «estacionamiento» en el que poner las inquietudes (por ejemplo, escribirlas en una pizarra blanca a la que volverá más adelante en la reunión). O, mejor aún, iniciar un diálogo para explorar posibles soluciones. «Haga preguntas para continuar la conversación». Davey sugiere: «'Hipotéticamente, si pudiéramos volver a hacerlo, ¿qué aspecto tendría? ¿Cómo podrían mitigarse los riesgos? ¿Qué tendríamos que resolver? '» El objetivo, según ella, es combatir el «cinismo perezoso» garantizando que hay un «rigor basado en los hechos» detrás de cualquier preocupación. ### Recompense las conductas positivas. Cuando observe a los miembros del equipo que buscan resolver los problemas de forma productiva, tiene que «afirmar públicamente que están haciendo lo correcto», afirma Grant. «Los nuevos hábitos no se forman a menos que sean recompensados». Reconozca las grandes ideas y el pensamiento creativo. Sea genuino. «Diga en voz alta lo positivo que esté pensando» para «aumentar la sensación de que las normas están cambiando». Otros miembros del equipo se darán cuenta del apoyo y la aprobación del jefe. «La afirmación social es poderosa para cambiar el comportamiento del grupo». Davey está de acuerdo. «Hay cierto orgullo» que sienten los empleados cuando su gerente dice: «'Esto es lo que buscábamos». ## Principios para recordar ### Hacer - Reflexione sobre cómo puede crear un entorno que permita tanto la creatividad como el pensamiento crítico. - Practique lo que predica. Modele los comportamientos y la actitud de resolución de problemas que le gustaría ver en su equipo. - Cree una palabra clave para recordar a los miembros del equipo que deben centrarse en las soluciones. De esa forma, cuando las conversaciones se desvíen del rumbo, los colegas pueden ayudar a volver a encarrilarlas. ### No - Ignore o descarte la resistencia a un obstáculo. En su lugar, explore las posibles soluciones haciendo preguntas. - Vaya solo. Invite a un consultor o a un miembro de otro departamento a asistir a una reunión de equipo. Podrían provocar nuevas líneas de conversación. - Sea tacaño con los cumplidos. Reconocer públicamente el pensamiento creativo de los miembros del equipo ayuda a aumentar la sensación de que las normas están cambiando. ## **Asesoramiento en la práctica** ### Caso práctico #1: Estimule nuevas formas de pensar mediante el modelado de roles y el establecimiento de normas orientadas a las soluciones. Kean Graham, CEO de MonetizeMore, una mediana empresa canadiense de tecnología publicitaria, afirma que hace años, su equipo se centraba demasiado en identificar los problemas, más que en solucionarlos. «Los miembros del equipo mencionaban los problemas sin ninguna recomendación sobre cómo solucionarlos», recuerda. «Cuando intentaba que la gente pensara en soluciones, la gente no estaba dispuesta a participar o simplemente me daban una lista de las razones por las que una idea no funcionaría». Esta mentalidad hizo mella en la productividad. «Impidió que los problemas se resolvieran rápidamente», afirma. «De hecho, muchos se quedarían y causarían mucho más daño del necesario». Kean sabía que tenía que hacer un cambio. En primer lugar, reflexionó sobre el desafío. Pensó en las cosas que quería que el equipo hiciera de manera diferente y en los comportamientos específicos que quería ver por parte de los empleados. Modificó el documento de cultura de la empresa para que reflejara un renovado «enfoque en estar orientado a las soluciones». Luego habló con su equipo al respecto. «Le dije a la gente que íbamos a probar un nuevo enfoque y que, como equipo, necesitábamos una nueva mentalidad», afirma. «Le dije: 'De ahora en adelante, no podemos quejarnos de los problemas sin ofrecer una posible solución'». Kean sabía que tenía que modelar esta nueva orientación y estar preparado con ideas y soluciones nuevas. «Es importante que sea el mejor ejemplo de la cultura que queremos exhibir», afirma. «Soy una persona orientada por naturaleza a las soluciones y me he esforzado aún más por centrarme en una solución viable lo antes posible». También se esforzó por establecer nuevas normas e incluso creó un término especial para animar a sus empleados a pensar de manera diferente. Por ejemplo, dice que hablar de problemas sin una solución es un «callejón sin salida». Y anima a los miembros del equipo a que rindan cuentas unos a otros. «Durante las reuniones, si escuchamos a alguien mencionar solo un problema, le recordamos que no nos dé callejones sin salida», afirma. «En cambio, pedimos a esa persona que sugiera una solución para que se haga cargo del proceso y se asegure de que se resuelve». Kean se asegura de reconocer y apreciar públicamente la creatividad de los miembros del equipo. «Es importante ser positivo, especialmente cuando se trata de cambiar el comportamiento del grupo», afirma. «Mucho de eso es simplemente decir: 'Buena idea' o: 'Me gusta lo que quiere decir con eso'». Con el tiempo, con la práctica, la mayoría de los empleados han cambiado de forma de pensar. «Ahora es algo natural», dice. «Nuestra nueva cultura está orientada a las soluciones y los empleados tienden a tener un alto nivel de control. Ahora son proactivos en la resolución de problemas y se sienten más capacitados para encontrar soluciones por sí mismos». ** ** ### Caso práctico #2: Haga preguntas de sondeo y anime a los miembros del equipo a hacerse cargo de las soluciones. Declan Edwards, fundador y CEO de BU Coaching, una empresa consultora australiana que se centra en el bienestar emocional de los empleados, afirma que su equipo podría describirse alguna vez como un grupo de «personas que buscan incendios pero sin herramientas para apagarlos». «Se les daba muy bien identificar los problemas, pero nunca se les había animado a resolver nada por sí mismos», afirma. «Como resultado, no dejaban de causarnos todos los problemas a mí y a mi cofundador. Antes de darnos cuenta, dedicábamos más tiempo a combatir incendios que a crear la empresa». Declan se sentía agotado y resentido. «Recuerdo haber asistido a una reunión de equipo en la que se planteaban toda una serie de problemas y nadie asumía la responsabilidad de resolverlos». Se dio cuenta de que tenía que cambiar la cultura. Quería que su equipo pensara de forma más creativa y que asumiera más responsabilidad a la hora de resolver los problemas. «Cuando las personas participan en la creación de la solución, se dedican más al instante a que funcione». Para fomentar nuevas formas de pensar, Declan dejó claras sus expectativas. «Le dije al equipo: 'Por cada problema que plantee, también debe proponer una solución'», recuerda. Declan dice que desconfiaba de ejercer una presión indebida sobre su equipo. «Así que destaqué que no tenía que ser una solución perfecta, sino que tenía que ser algo que al menos pusiera las cosas en marcha». Al principio, los empleados necesitaban orientación. Pero con el tiempo, se adaptaron a una nueva forma de pensar y actuar. Hoy, cuando un empleado presenta un problema, Declan anima al equipo a mantener una breve conversación al respecto, pero se asegura de que la conversación nunca se convierta en una sesión de quejas. «Confirmar que el problema es real valida las perspectivas de las personas», afirma. A continuación, Declan hace una serie de preguntas de sondeo. ¿Qué hay que hacer? ¿Cuáles son nuestras opciones? ¿Qué oportunidades y riesgos existen? ¿Cuál es su recomendación? ¿Qué recursos necesita? ¿Cuáles son los próximos pasos que va a dar para implementar esta solución? Para generar nuevas ideas, Declan suele confiar en fuentes externas. Ofrecen nuevas perspectivas e información nueva, afirma. «Contamos con un equipo de consultores y asesores empresariales que nos apoyan y utilizamos recursos como podcasts, artículos y programas de formación más formales para asegurarnos de que todo nuestro equipo está en lo más alto de nuestro juego», afirma. Hoy, los empleados acuden a las reuniones con soluciones e ideas para compartir. «El cambio cultural lleva tiempo, así que no cabe duda de que aún quedan incendios por apagar; sin embargo, ahora no parece que todo eso recaiga sobre mis hombros», afirma. «Ahora parece que tenemos un frente unido que es creativo, colaborativo y que resuelve los problemas juntos».