¿Su equipo híbrido está perdiendo fuerza?

Los factores estresantes empresariales, como los despidos, los obstáculos económicos y la inestabilidad geopolítica, están agotando los equipos y provocando que uno de cada cuatro empleados del mundo se sienta agotado. Estos factores se ven agravados por las dificultades del trabajo híbrido, que ha dificultado la colaboración para los equipos, que están cada vez más aislados y fragmentados. Sin embargo, en esta era de recortes y restricciones, no solo esperamos que nuestros equipos hagan más con menos, sino que también necesitamos que innoven (y rápidamente) para impulsar el crecimiento. Los tiempos complicados de hoy en día requieren aún más de parte de los líderes, ya que los equipos necesitan diferentes enfoques según el motivo por el que su energía se debilite. En una próxima investigación, el autor descubrió tres caminos diferentes que los líderes exitosos y motivadores deben tomar para aprovechar la energía positiva en pro de una colaboración híbrida sólida y los resultados de rendimiento resultantes: canalizar, generar y multiplicar.

••• El equipo de gestión de productos de Chris está fallando. A pesar de haber conseguido cumplir sus plazos y producir las mejoras básicas de los productos, las ventas han bajado y es difícil recordar la última vez que tuvieron una idea innovadora. Quieren innovar, pero parece que no pueden reunir la energía para hacerlo. El equipo de Chris no está solo. Factores estresantes empresariales como[despidos](/2022/12/what-companies-still-get-wrong-about-layoffs), los obstáculos económicos y la inestabilidad geopolítica están agotando los equipos y provocando que uno de cada cuatro empleados en todo el mundo [sentirse agotado](https://www.mckinsey.com/mhi/our-insights/addressing-employee-burnout-are-you-solving-the-right-problem). Estos factores se ven agravados por las dificultades del trabajo híbrido, que ha dificultado la colaboración para los equipos que cada vez [en silos](https://www.nature.com/articles/s41562-021-01196-4) y[fragmentado](/2021/09/collaboration-overload-is-sinking-productivity). Sin embargo, en esta era de recortes y restricciones, no solo esperamos que nuestros equipos hagan más con menos, sino que también necesitamos que innoven (y rápidamente) para impulsar el crecimiento. El golpe a una colaboración eficaz es enormemente importante.[Una colaboración más inteligente se traduce en mayores ingresos](https://www.amazon.com/Smarter-Collaboration-Approach-Breaking-Transforming/dp/1647822742) y beneficios, soluciones más completas y una mayor satisfacción de los clientes y los empleados. Pero hasta que estos beneficios no comiencen a llegar, la colaboración suele considerarse costosa, arriesgada y lleva mucho tiempo. Sin embargo, con un impulso de energía, las personas están mucho más motivadas para ponerse manos a la obra y encontrar soluciones novedosas. [Líderes que promueven la energía positiva](/2022/04/the-best-leaders-have-a-contagious-positive-energy) se asocian a una mayor innovación y un rendimiento organizacional más sólidos, así como a que los empleados estén más comprometidos, sean más productivos y estén más satisfechos con su trabajo. Estos líderes no son necesariamente carismáticos o extrovertidos ni tienen ningún otro tipo de personalidad específico. Más bien,[las investigaciones muestran que los líderes](https://www.researchgate.net/publication/279066497_Relational_Energy_at_Work_Implications_for_Job_Engagement_and_Job_Performance) que son vistos como energizantes se comportan de ciertas maneras, como mostrar compasión y humildad y reconocer los esfuerzos de los demás con generosidad y gratitud. Sin embargo, más allá de ese punto de referencia, los tiempos complicados de hoy en día requieren aún más por parte de los líderes, ya que los equipos necesitan diferentes enfoques según el motivo por el que su energía disminuya. En nuestro próximo estudio, mis colegas y yo encuestamos a 3000 empleados y realizamos entrevistas exhaustivas con líderes y profesionales en activo. Descubrimos tres caminos diferentes que los líderes que triunfan y dan energía deben seguir para aprovechar la energía positiva en pro de una colaboración híbrida sólida y los resultados de rendimiento resultantes: canalizar, generar y multiplicar. ## Canalización de energía En algunos equipos, el problema no es que los miembros individuales del equipo carezcan de energía, sino que sus esfuerzos se dispersan en demasiados proyectos diferentes a la vez. Un líder de este tipo de equipo necesita canalizar la energía centrando la atención y los esfuerzos dispares de todos en la misma dirección para hacerse más poderoso colectivamente. Desde el inicio del trabajo híbrido de la era COVID, el tiempo dedicado a las reuniones virtuales se ha disparado (un estudio de Microsoft mostró un aumento de[Un 252% desde febrero de 2020](https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/)). Empleados [participan cada vez más en reuniones consecutivas](https://news.microsoft.com/wp-content/uploads/prod/sites/631/2022/03/WTI_AnnualReport_Extended_.pdf), lo que les deja tiempo ni siquiera para encargarse de las tareas críticas de seguimiento, y mucho menos para recargarse. En estas situaciones, el problema no es solo que la gente [la energía se ve mermada por los constantes costes de cambio](https://www.ics.uci.edu/~gmark/chi08-mark.pdf) sino también que la energía que les queda es[dividido en demasiadas prioridades](/2017/09/the-overcommitted-organization). Y en las empresas con despidos recientes, es posible que se recurra a los empleados restantes para realizar aún más tareas y proyectos. Otro aspecto insidioso para estos equipos es que los directivos pueden[malinterpretar](/2021/02/wfh-is-corroding-our-trust-in-each-other) la energía y la atención divididas de los miembros del equipo. Por ejemplo, el director de un equipo híbrido podría llegar a la conclusión precipitada de que una persona que trabaja desde casa es en realidad perezosa, agotada o poco útil cuando la verdadera causa principal de su bajo consumo de energía es el exceso de compromiso. Este es un caso del error de atribución fundamental, un sesgo cognitivo común en el que las personas restan importancia a los factores situacionales y exageran los relacionados con la personalidad. Esta suposición errónea lleva a una obsesión por[entradas de monitoreo](https://www.theguardian.com/world/2020/sep/27/shirking-from-home-staff-feel-the-heat-as-bosses-ramp-up-remote-surveillance) o la microgestión, que en nuestra investigación citamos como algunas de las formas más comunes en que los líderes agotan la energía. Este problema conjunto de los empleados sobrecargados y los líderes que no empatizan con su situación es tan frecuente en los equipos híbridos que los líderes tienen que investigar por qué la energía de su equipo parece tan baja. Preguntarles directamente es un enfoque (especialmente si forma parte de una conversación fluida de forma natural), pero en ciertos casos, como cuando se confía o[seguridad psicológica](/2023/02/what-is-psychological-safety) es poco: una encuesta de equipo anónima y abierta podría generar comentarios más sinceros. En cualquier caso, el líder de un equipo sobrecargado tiene que canalizar la energía del colectivo centrando las energías dispares en objetivos comunes. Deben: ### Haga hincapié en los objetivos generales, no en las oportunidades perdidas. Incluso si las personas tienen muchas responsabilidades, es más fácil afrontarlas cuando el objetivo está claro. Durante sus reuniones e interacciones en persona, replantee con regularidad las demandas contrapuestas en este contexto. Por ejemplo, haga hincapié en la forma en que las distintas iniciativas se unen para mejorar el servicio de atención al cliente en general o trace visualmente cómo los diferentes flujos de trabajo se fusionan en una sola hoja de ruta de desarrollo de productos. Por otro lado, no exagere el coste de oportunidad de esta visión: una vez que haya establecido y comunicado las prioridades, acepte que su equipo tiene que decir no a las nuevas oportunidades que puedan surgir. Como dijo un encuestado: «No gaste su energía en lo que no ocurrió». Los trabajadores ya están nerviosos: no lo empeore introduciendo factores estresantes innecesarios. ### Haga que el exceso de compromiso sea transparente, pero no valore el ajetreo. Los grandes líderes crean un foro para que sus subordinados directos compartan sus prioridades con sus compañeros, de modo que las personas puedan detectar superposiciones, demandas contrapuestas y formas de ayudarse mutuamente. Como es fácil perder la noción del trabajo de los demás cuando están fuera de la vista, mantener este debate con frecuencia es especialmente importante para los equipos híbridos. Pero asegúrese de centrarse en las formas de resolver problemas para canalizar la atención de los empleados, en lugar de celebrar a la gente que está repleta de trabajo. Los líderes que canalizan la capacidad intelectual hacia un objetivo común marcan la diferencia. Como recordará de su clase de introducción a la física, la primera ley de la termodinámica nos dice que la energía total de los sistemas permanece constante. Lo que importa es cómo se dirige esa energía. ## Generar energía Algunos equipos están realmente agotados en general. Grupos de[empleados que sobrevivieron a la última ronda de despidos](https://www.nytimes.com/2023/04/12/technology/meta-layoffs-employees-management.html) a menudo experimenta una sensación de agotamiento y confusión emocional, ya que ha perdido el contacto frecuente con personas que no solo eran compañeros de trabajo sino también amigos. El entorno híbrido o remoto agrava la sensación de aislamiento, ya que en las reuniones en línea normalmente tenemos menos conversaciones paralelas compartidas que fomentan la relación y la confianza interpersonal. Para combatir este problema, los líderes necesitan generar energía; básicamente, construir algo de la nada. Este enfoque es potencialmente el más entendido de los tres descritos en este artículo y ha sido un área de interés para los líderes de las organizaciones durante la pandemia. Dicho esto, nuestra investigación ha revelado tres medidas cruciales que los líderes deben tomar para generar energía: ### Cree un sentido de significado, no fuerce su propia visión. Las personas suelen quedar atrapadas en las minucias de sus campos o compromisos con los clientes, pero adoptar una visión más amplia de la forma en que ayudan a los clientes, los pacientes u otras partes interesadas ha[efectos medibles y duraderos en la motivación y el rendimiento](/2017/03/to-motivate-employees-show-them-how-theyre-helping-customers) . Los líderes que traten de aumentar la energía de un grupo deberían trabajar con los empleados para descubrir estas conexiones entre su trabajo y un propósito mayor. No haga de su propio propósito algo que imponga a los demás (o incluso les imponga cortésmente); este tipo de comportamiento egoísta o egoísta es uno de los mayores consumos de energía que identificaron nuestros encuestados, mientras que la creación conjunta es respetuosa y empoderadora. ### Eleve la dignidad y el valor de los demás, no solo su utilidad. Los líderes deben tratar a sus empleados como personas multifacéticas que son fundamentales para el éxito de la empresa. Reconocer sus atributos especiales puede darles un sentido más profundo de valor y determinación. Como señaló un encuestador, estos líderes «le preguntan cómo está con una sonrisa, escuchan lo que tiene que decir y hacen contacto visual». El comportamiento opuesto es utilizar a los empleados como un mero medio para lograr un fin, lo que puede ser una trampa mayor en un contexto remoto, en el que se tiende a exagerar el correo electrónico, la eficiencia y la cantidad de producción. ### Céntrese en el impulso, no solo en el objetivo final. Como lo muestra[La investigación de Teresa Amabile](/2011/05/the-power-of-small-wins), el progreso frecuente en el trabajo aumenta las emociones positivas, la motivación y la producción creativa, mientras que los reveses de cualquier tamaño pueden tener un efecto negativo enorme. Así que, si bien un grupo puede no tener la energía necesaria para dar un gran salto adelante, los pequeños logros pueden desempeñar un papel importante a la hora de generar impulso y compensar la pérdida de energía asociada a la derrota. Estas victorias no deberían producirse al azar, sino que deberían basarse en un objetivo estratégico que se haya dividido en hitos a corto plazo. ## Multiplicar la energía Quizás el más poderoso de los tres caminos para aumentar la energía es que los líderes que multiplican la energía buscan y aprovechan la variedad aparentemente no relacionada de puntos fuertes, talentos y experiencias de los miembros del equipo. Cuando dirigía equipos en McKinsey & Company, quedó claro que algunos equipos estaban aprovechando al máximo la diversidad profesional, cultural y educativa de cada miembro del equipo, mientras que otros parecían basarse en experiencias comunes, lo que conducía a soluciones mucho menos innovadoras o perspicaces. En los equipos híbridos, el riesgo es que las fuentes únicas de fuerza ni siquiera se descubran, y mucho menos se aprovechen al máximo. Trabajo remoto[se asocia a un trabajo más aislado](https://www.nature.com/articles/s41562-021-01196-4), lo que limita las oportunidades de las personas de entender no solo las bases de conocimiento y las perspectivas de los demás, sino también de descubrir sus propios puntos fuertes. Nuestras investigaciones muestran que los multiplicadores de energía: ### Revelan su propia idiosincrasia, a pesar de la vulnerabilidad. Al hablar de los diversos aspectos de su experiencia, personalidad y experiencias de vida, los líderes hacen que los demás piensen y compartan sus propios perfiles multidimensionales, lo que, por lo general, es un ejercicio divertido y emocionante para las personas. Un encuestado le dio este consejo a su gerente como el mayor impulsor de energía: «Hábleme de lo que está sucediendo en su vida y de quién es realmente». Si bien esta autorrevelación puede parecer arriesgada, en realidad es una forma comprobada y económica de construir[confianza que falta a menudo en los equipos híbridos](/2021/02/wfh-is-corroding-our-trust-in-each-other). ### Observe las diferentes caras de los demás, no solo la suya. Los líderes no deberían hablar de sí mismos _también_ mucho. ** ** También deben mostrar interés por las complejas competencias y puntos de vista de sus empleados. Si preguntar a la gente sobre sí misma no les da energía, no mucho más lo hará. Y según nuestros temas de investigación, este interés puede llevar a «levantar la moral», a «centrarse más» y a «querer hacer más», entre muchos otros beneficios. ### Céntrese en el aprendizaje y el crecimiento, y no tanto en el control. Los multiplicadores de energía no temen experimentar ni perder el control. Incentivan a los demás a utilizar sus puntos fuertes individuales para hacer contribuciones originales y valiosas a los objetivos estratégicos del equipo. Si alguien no cumple su objetivo, el líder que multiplica su energía no lo considera un fracaso, sino más bien una oportunidad para desarrollar sus habilidades y su sentido empresarial. De manera similar, los multiplicadores de energía no se microgestionan, sino que confían en que sus personas harán todo lo posible para mejorar y rendir. Pero tampoco los dejan en la oscuridad, especialmente si necesitan orientación para resolver un problema. Un ejemplo es de Abigail Posner, directora de obras creativas de Google. La moral de un equipo creativo se hundió inicialmente cuando sus clientes no seguían las recomendaciones estratégicas escritas por el equipo para sus campañas de publicidad. Los anunciantes se esforzaron por imaginarse cómo podrían ayudar los cambios. Sin embargo, el líder del equipo era conocido por celebrar las diferencias, lo que abrió la oportunidad para que una persona con formación cinematográfica se lanzara y creara un simulacro de anuncio de YouTube con los cambios recomendados. Luego, un experiodista se ofreció como voluntario para elaborar material de venta para el nuevo anuncio. La combinación de estos talentos permitió al equipo presentar sus recomendaciones de una manera que tuviera más eco para sus clientes, lo que se tradujo en un mayor valor para los clientes, un aumento de las ventas y un equipo revitalizado. ### **. . .** Una colaboración más inteligente requiere infusiones de energía. Los líderes de los equipos colaborativos tienen la oportunidad de promover mejores resultados, una innovación más rápida y una mayor participación de los empleados cuando generan, canalizan o multiplican la energía de los empleados. Lo que hemos visto en los recientes trastornos provocados por la Covid, la incertidumbre económica y la inestabilidad mundial es que la energía baja o negativa es una amenaza para el crecimiento empresarial. Y dado que esta incertidumbre sigue prevaleciendo, la energía positiva ya no es algo bueno, sino imprescindible para que los equipos puedan centrarse, innovar y, en última instancia, hacer crecer sus negocios.