¿Su equipo está resolviendo problemas, o simplemente los identifica?

Algunos equipos son muy buenos para detectar posibles problemas. Cuando los colegas presentan nuevas ideas o proponen nuevas iniciativas, los miembros del equipo hacen preguntas difíciles y señalan posibles riesgos. Pero los miembros del equipo también deben proporcionar retroalimentación constructiva. ¿Cómo puede usted, el gerente, ayudar a cambiar la cultura de su equipo de una que se centra en identificar problemas a una que los soluciona? ¿Cómo se pueden establecer nuevas normas que generen un tono positivo? ¿Y cuál es la mejor manera de recompensar a los empleados por pensar críticamente al tiempo que hacen sugerencias útiles?

Lo que dicen los expertos

Tener un equipo que sea rápido para identificar problemas y expresar obstáculos potenciales no es necesariamente algo malo. «Resistencia intelectualmente honesta» a una nueva idea vale la pena transmitirse, según Liane Davey, ponente profesional y autor del libro La buena batalla. Pero cuando su equipo está demasiado centrado en encontrar problemas en lugar de resolverlos, puede ser perjudicial para la productividad y la moral. «El talento se siente atraído por la posibilidad, la oportunidad y la agencia», dice. «Perderás grandes personas si tu equipo siempre está hablando de por qué no se puede, en lugar de cómo lata.» Y sin embargo, dice Heidi Grant, psicólogo social y autor del libro Refuerzos: Cómo conseguir que la gente te ayude, los mejores equipos equilibran los dos. Como gerente, tu trabajo es «crear un entorno que permita tanto la creatividad como el pensamiento analítico» para llegar a soluciones que estén informadas por la realidad. Aquí está cómo.

Reconocer las cuestiones subyacentes.

Para empezar, debe apreciar que las tendencias de su equipo no son inusuales. Hay varias dinámicas profundamente arraigadas en trabajo, según Grant. Cuando nos enfrentamos a un nuevo desafío o idea, muchos de nosotros reaccionamos «entrando en los detalles y centrándonos en los obstáculos», dice. «Rumiamos sobre el problema y sus muchas facetas en lugar de pensar en maneras de resolverlo». Esta predisposición «se agrava cuando trabajamos con otras personas — hay un elemento social» que a menudo agrava la inclinación de un grupo a pensar en términos negativos. Este aspecto social es más o menos evidente dependiendo de las personalidades que componen tu equipo.

La jerarquía también juega un papel. «Los gerentes y las personas en el poder piensan en el 'por qué': la visión», dice Grant. «Cuanto menos poder tengas, más tenderás a pensar en los detalles.» (Tal vez se debe a que esas personas son a menudo las que necesitan lidiar con lo innecesario en la etapa de ejecución.) Comprender estas dinámicas te ayudará a trazar el proceso de cambiar la cultura de tu equipo.

Reflexiona sobre tu objetivo.

Tienes que ser claro acerca de los cambios que estás buscando de tu equipo. «Quieres que tu equipo esté más centrado en las soluciones', lo que es un poco como decir que quieres que tu equipo sea más innovador o más ágil», dice Grant. Muchos gerentes aspiran a esas cosas, «pero no es obvio cómo llegar de aquí a allá». Considere cómo su equipo responde actualmente a las nuevas ideas y propuestas. ¿Cuáles o quiénes son las fuentes de oposición? ¿Dónde se atasca tu equipo? ¿Qué detalles causan más agita? Entonces, piense en lo que le gustaría que su equipo hiciera de manera diferente. Esto le ayudará a definir los comportamientos específicos que busca.

Reflexione también sobre por qué desea cambiar la cultura de su equipo, dice Davey. «Como líder, debes asegurarte de dedicar tiempo y energía a las cosas en el horizonte y al panorama más amplio», dice. «No puedes pasar todo tu tiempo en el día de hoy. Tienes que mantener el tiempo y la mentalidad reservados para mañana».

Habla con tu equipo.

A continuación, Grant recomienda hablar con su equipo sobre sus observaciones y lo que desea que hagan de manera diferente. Explique que desea que el equipo haga un mejor trabajo de «buscar rutas alternativas», en lugar de centrarse en los detalles de un problema. Pida a los miembros del equipo su idea de lo que se interpone en el camino y luego escuchen atentamente cómo responden. Puede que oigan, por ejemplo, que los miembros del equipo creen que están bajo mucha presión de tiempo, o tal vez sienten que las nuevas ideas no son bienvenidas.

Tal vez el equipo se arregla con los problemas porque la gente se siente abrumada, dice Davey. Es posible que les moleste pedirles que se centren en soluciones cuando ya están demasiado extendidas. «Están pensando, 'No puedo lidiar con el statu quo, ¿cómo voy a arreglarme mañana? '» Si ese es el caso, debe pensar en cómo «resolver la pregunta del ancho de banda»; de lo contrario, «no vas a conseguir buy-in». Pregunte qué puede hacer para ayudar. ¿Qué tareas se pueden quitar de sus platos? «Tienes que ser poda constantemente la carga de trabajo», dice ella. «Jubilar viejas formas de trabajar para que tengas espacio para otras nuevas.»

Establezca nuevas normas.

Cambiar la cultura de su equipo requiere que la gente se incorpore con nuevas formas de pensar y hablar, según Grant. Para lograr esto, es necesario establecer nuevas normas «que deliberadamente levanten otras formas de trabajar». Las normas son poderosas porque estamos fuertemente influenciados por el comportamiento de otras personas, dice. Cosas simples como «comenzar cada reunión con un reflexión positiva» o crear «un palabra desencadenador para recordar a las personas que estén orientadas a las soluciones» puede marcar una gran diferencia, dice. De esa manera, si la conversación se desvía el curso, los colegas pueden ayudar a que vuelva a encarrilarla.

En ese espíritu, Grant recomienda empoderar a los empleados para que otros miembros del equipo rindan cuentas y hablar si alguien está «siendo demasiado enfocado en los problemas». Reconoce que animar a los empleados a llamar a sus colegas será difícil. «No viene naturalmente.» Pero en última instancia, vale la pena porque «ayudará a acelerar el cambio en la forma en que las personas trabajan juntas».

Modelo a seguir.

Con el fin de inspire a su equipo a pensar de manera más creativa sobre la solución de problemas, «otros necesitan verte hacerlo», dice Grant. «Tienes que poner tus ideas ahí fuera.» Sé directo y directo. «Di: 'Vamos a hablar de soluciones ahora; todavía no quiero oír hablar de obstáculos. Y voy a hacer que empecemos». Estar desarmando. Asegúrese de que los miembros del equipo sepan que sus ideas no necesitan ser perfectas. «Cuando la gente tiene miedo de cometer un error o está preocupada por ser evaluada negativamente, se oponen al riesgo». El mensaje implícito debería ser: Este es un lugar seguro para proponer nuevas ideas. Use «su lenguaje corporal, tono y palabras para invitar a otros a la conversación».

Traiga nueva información.

Davey recomienda «usar información externa para activar conversaciones creativas». Por ejemplo, en su próxima reunión de equipo, podría decir: «Leí un artículo interesante sobre una tendencia en nuestra industria. ¿Cómo crees que esto nos afectará? ¿Qué oportunidades crea esta tendencia? Si esta tendencia continúa, ¿a qué deberíamos prestar atención? ¿Qué decisiones difíciles podríamos necesitar tomar?» Hacer preguntas elimina la presión de los miembros del equipo para tener respuestas específicas, dice Davey. «No hay necesidad de ser prescriptivo.» Emociona a «la gente a pensar en cómo responden a cómo está cambiando el mundo», dice.

Incluir voces externas también puede ser eficaz. Invite a un consultor o a alguien del departamento de contabilidad o legal a asistir a una sesión de intercambio de ideas en equipo, dice Davey. «Tienen datos y credibilidad para contribuir» y podrían generar nuevos hilos de conversación.

AFRONTAR LOS DESAFÍOS DE MANERA PRODUCTIVA.

Cuando encuentres resistencia a una nueva idea, es importante escuchar, pero también asegurarte de que la búsqueda de fallas de los miembros del equipo no monopoliza la conversación, dice Davey. Digamos, por ejemplo, que su colega descuenta una posible estrategia nueva porque «la empresa la probó una vez hace décadas y no funcionó». Primero, debes «validar sus sentimientos y su perspectiva». Di algo como: «Te preocupa que lo probáramos antes, y no fue exitoso. Ese es un buen punto.» Si no reconoce la objeción de su colega, «la otra persona podría sentirse magullada y no ser escuchada».

En segundo lugar, debe encontrar una manera de abordar la resistencia de una manera productiva. Puede crear un llamado «estacionamiento» donde coloque preocupaciones (escribiéndolas en una pizarra blanca a la que volverás más adelante en la reunión, por ejemplo). O, mejor aún, iniciar un diálogo para explorar posibles soluciones. «Haz preguntas para continuar la conversación.» Davey sugiere: «Hipotéticamente, si pudiéramos hacerlo de nuevo, ¿cómo sería? ¿Cómo pueden mitigarse los riesgos? ¿Para qué tendríamos que resolver?» El objetivo, dice, es combatir el «cinismo perezoso» asegurando que haya «rigor basado en hechos» detrás de cualquier preocupación.

Recompensa comportamientos positivos.

Cuando observas a los miembros del equipo que buscan resolver problemas de manera productiva, debes «afirmar públicamente que están haciendo lo correcto», dice Grant. «Los nuevos hábitos no se forman a menos que sean recompensados.» Reconocer grandes ideas y pensamiento creativo. Sé genuino. «Di lo positivo que estás pensando en voz alta» para «aumentar la sensación de que las normas están cambiando». Otros miembros del equipo tomarán nota del apoyo y aprobación del jefe. «La afirmación social es poderosa para cambiar el comportamiento grupal.» Davey está de acuerdo. «Hay cierta cantidad de orgullo» que los empleados sienten cuando su gerente dice: «Esto es lo que estamos buscando».

Principios para recordar

Hacer

• Reflexione sobre cómo se puede crear un entorno que permita tanto la creatividad como el pensamiento crítico.
• Practica lo que predicas. Modelo a seguir los comportamientos de resolución de problemas y la actitud que le gustaría ver en su equipo.
• Cree una palabra de activación para recordar a los miembros del equipo que se centren en las soluciones. De esa manera, cuando las conversaciones se desvían del curso, los colegas pueden ayudar a que vuelva a encarrilarlo.

No lo hagas

• Ignorar o descontar la resistencia a un obstáculo. En su lugar, explore posibles soluciones haciendo preguntas.
• Ve solo. Invite a un consultor o a un miembro de un departamento diferente a asistir a una reunión de equipo. Podrían crear nuevos hilos de conversación.
• Sé tacaño con cumplidos. Reconocer públicamente el pensamiento creativo de los miembros del equipo ayuda a aumentar la sensación de que las normas están cambiando.

Asesoramiento en la práctica

Caso práctico #1: Estimular nuevas formas de pensar mediante el modelado de roles y el establecimiento de normas orientadas a soluciones.

Kean Graham, CEO de MonetizeMore, una compañía de tecnología publicitaria canadiense de tamaño mediano, dice que hace años, su equipo estaba demasiado centrado en identificar problemas, en lugar de remediarlos.

«Los miembros del equipo presentarían problemas sin ninguna recomendación sobre cómo solucionarlos», recuerda. «Cuando intenté que la gente piense en soluciones, la gente no estaba dispuesta a comprometerse, o simplemente me daban una lista de razones por las que una idea no funcionaría».

Esta mentalidad abolló la productividad. «Impidió que los problemas se resolvieran rápidamente», dice. «De hecho, muchos se quedarían, causando mucho más daño de lo necesario.»

Kean sabía que tenía que hacer un cambio. En primer lugar, reflexionó sobre el desafío. Pensó en cosas que quería que el equipo hiciera de manera diferente y comportamientos específicos que quería ver de los empleados. Ajustó el documento de cultura de la compañía para reflejar un renovado «enfoque orientado a las soluciones».

Luego habló con su equipo al respecto. «Le dije a la gente que íbamos a probar un nuevo enfoque y que, como equipo, necesitábamos una nueva mentalidad», dice. «Dije: 'A partir de ahora, no podemos quejarnos de problemas sin proporcionar una posible solución'».

Kean sabía que necesitaba modelar esta nueva orientación y estar preparado con nuevas ideas y soluciones. «Es importante que yo sea el mejor ejemplo de la cultura que queremos exponer», dice. «Naturalmente, soy una persona orientada a las soluciones, y he hecho aún más un punto para centrarme en una solución accionable lo más rápido posible».

También trabajó en el establecimiento de nuevas normas e incluso creó un término especial para animar a sus empleados a pensar de manera diferente. Por ejemplo, él llama discutir problemas sin una solución un «callejón sin salida». Y anima a los miembros del equipo a responsabilizarse mutuamente. «Durante las reuniones, si escuchamos a alguien sólo mencionar un problema, les recordamos que no nos den callejones sin salida», dice. «En cambio, pedimos a esa persona que sugiera una solución para que asuma la responsabilidad del proceso para asegurarse de que se resuelve».

Kean se asegura de reconocer públicamente y apreciar la creatividad de los miembros del equipo. «Es importante ser positivo, especialmente cuando intentas cambiar el comportamiento de grupo», dice. «Mucho de eso es sólo decir, 'Gran idea', o, 'Me gusta adónde vas con eso. '»

Finalmente, con la práctica, la mayoría de los empleados han cambiado su mentalidad. «Ahora es la segunda naturaleza», dice. «Nuestra nueva cultura está orientada a las soluciones, y los empleados tienden a tener un alto nivel de control. Ahora son proactivos en la resolución de problemas y se sienten más capacitados para encontrar soluciones por su cuenta». 

Caso práctico #2: Haga preguntas de sondeo y aliente a los miembros del equipo a hacerse cargo de las soluciones.

Declan Edwards, fundador y CEO de BU Coaching, una startup australiana de consultoría que se centra en el bienestar emocional de los empleados, dice que su equipo podría ser descrito una vez como un grupo de «personas que buscan incendios pero sin herramientas para apagarlos».

«Eran geniales identificando problemas, pero nunca se les había alentado a resolver nada por sí mismos», dice. «Como resultado, siguieron trayendo todos los problemas a mí y a mi cofundador. Antes de darnos cuenta, pasábamos más tiempo luchando contra incendios que construyendo la empresa».

Declan se sintió quemado y resentido. «Recuerdo haber asistido a una reunión de equipo donde se plantearon toda una gama de problemas, y nadie se responsabilizaba de resolverlos».

Se dio cuenta de que necesitaba cambiar la cultura. Quería que su equipo pensara de manera más creativa y tomara más control para resolver problemas. «Cuando las personas tienen una mano en la creación de la solución, se invierten instantáneamente más en hacer que funcione».

Para fomentar nuevas formas de pensar, Declan dejó clara su expectativa. «Le dije al equipo: 'Por cada problema que traiga a la mesa, también debe traer una solución propuesta'», recuerda.

Declan dice que era cauteloso de ejercer una presión indebida sobre su equipo. «Así que resalté que no tenía que ser una solución perfecta, pero tenía que ser algo que al menos hiciera rodar la pelota».

Al principio, los empleados necesitaban orientación. Pero con el tiempo, se adaptaron a una nueva forma de pensar y actuar. Hoy, cuando un empleado presenta un problema, Declan anima al equipo a tener una breve discusión al respecto, pero se asegura de que la conversación nunca se transforma en una sesión de quejas. «Confirmar que el problema es real valida las perspectivas de las personas», dice.

A continuación, Declan hace una serie de preguntas de sondeo. ¿Qué hay que hacer? ¿Cuáles son nuestras opciones? ¿Qué oportunidades y riesgos existen? ¿Cuál es tu recomendación? ¿Qué recursos necesitas? ¿Cuáles son los próximos pasos que está tomando para implementar esta solución?

Para generar nuevas ideas, Declan a menudo se basa en fuentes externas. Ofrecen nuevas perspectivas y nueva información, dice. «Contamos con un equipo de consultores y asesores de negocios que nos apoyan, y usamos regularmente recursos como podcasts, artículos y programas de capacitación más formales para garantizar que todo nuestro equipo esté en la cima de nuestro juego», dice.

Hoy en día, los empleados llegan a reuniones con soluciones e ideas para compartir. «El cambio cultural lleva tiempo, así que definitivamente todavía hay fuegos que apagar; sin embargo, ahora no se siente como si todo eso estuviera puesto sobre mis hombros», dice. «Ahora se siente como si tuviéramos un frente unido que es creativo, colaborativo y resuelve los problemas juntos».