¿Su equipo de ventas está alineado con su marca?

Ya no basta con proporcionar a los clientes un producto o servicio adecuado. La competencia es alta, y la gente ahora considera todo su viaje con una empresa, desde el punto de consideración hasta el punto de compra, al decidir con quién quieren hacer negocios. Investigación reciente muestra que las interacciones con los empleados de primera línea tienen un fuerte impacto en la percepción de la marca, tanto es así que el 64% de los clientes han evitado las marcas después de tener una mala experiencia. Sin embargo, a pesar de que las expectativas de los clientes son más altas que nunca, la calidad general de la experiencia del cliente que las empresas están entregando se ha mantenido estancado. 

¿Por qué está pasando esto?

Para responder a esta pregunta, mi empresa, InnerView, recientemente se asoció con FocusVision para realizar investigaciones sobre los efectos de la dilución de marca- Sí. Llevamos a cabo una encuesta en línea de 10 minutos a 250 profesionales de medianas y grandes empresas que tenían ingresos de $250 millones o más. Todos los encuestados trabajaron en marketing, desarrollo de productos o experiencia del cliente. Les pedimos que compartieran con nosotros sus enfoques de investigación de clientes, nuevas iniciativas de lanzamiento al mercado y mensajes de marca a través de preguntas como: «¿Ha intentado su empresa definir una historia de marca que describa su propuesta de valor?» y «¿Qué tan seguro tiene usted de que las personas de su organización puedan contar su historia de marca de manera precisa y coherente?»

Queríamos entender qué tan bien utilizan las empresas los datos de los clientes, como el comportamiento y las preferencias de compra, los comentarios de los grupos focales y los estudios de mercado, para construir sus historias de marca y capacitar a sus equipos de primera línea.

A través de nuestro trabajo, descubrimos que hay una grave desalineación entre los equipos de marketing internos y los empleados de primera línea que comparten sus mensajes. Además, descubrimos por qué esta desconexión ocurre tan a menudo en tantas organizaciones.

Pocas empresas enseñan a nuevos reclutas de ventas lo que realmente  Necesito saber. Nuestra investigación encontró que, si bien las tácticas como la capacitación de productos y el correo electrónico son algunas de las más utilizadas para educar a los trabajadores (85% y 91%, respectivamente), a menudo no logran generar mensajes consistentes sobre el producto. Esto se debe en gran medida a que la mayoría de las empresas (69%) dependen de volcados de información inflados, como bibliotecas de documentos y carpetas compartidas que albergan información obsoleta, para preparar equipos de primera línea.

Tal enfoque de la capacitación crea un flujo de información que viaja en una sola dirección, sobrecargando a los trabajadores de primera línea con consejos irrelevantes que no logran guiar con éxito sus acciones y comportamientos una vez que están en el suelo, interactuando con los clientes en tiempo real. Como resultado, estos empleados tergiversan los detalles del producto y las posiciones de marca ante clientes potenciales, y al final, la empresa sufre.

Es hora de un cambio. Los equipos de primera línea deben pensar y actuar con agilidad. En lugar de decirle a sus equipos de ventas lo que deben decir, las empresas deben enseñarles qué experiencia están tratando de ofrecer a los clientes y enseñarles cómo pensar a través de la lente de esa experiencia. Las tácticas de capacitación que enseñan a los trabajadores a hacer esto ayudarán a generar empleados seguros que sean capaces y confiados en crear mejores resultados para los clientes. Basado en nuestros resultados de investigación y en nuestra experiencia consultando a decenas de miles de equipos de ventas y marketing a nivel mundial, aquí hay algunas tácticas que las empresas que buscan alinear su mensaje de marca deben considerar:

1. Haga preguntas para ayudarle a comprender completamente las lagunas de conocimiento.

El cincuenta y dos por ciento de los encuestados dijeron que se les pide que introduzcan nuevos productos trimestralmente. A este ritmo rápido, es probable que se produzcan brechas de alineación. Debido a que los equipos de primera línea se enfrentan a una gran cantidad de información durante los entrenamientos, a menudo luchan por sintetizar todos los detalles que se les están contando en una historia convincente. En consecuencia, sus organizaciones luchan por alinear los mensajes de marca no solo entre los equipos de ventas y marketing, sino también entre los diferentes equipos dentro de la división de servicio al cliente.

Desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones responder a este problema programando más capacitaciones- Sí. Pero sus empleados no necesitan más de la misma información. Necesitan líderes que les proporcionen herramientas y mensajes que ayuden a llenar las lagunas en sus conocimientos.

Una organización a la que consultamos sirve de ejemplo. Cuando comenzamos a trabajar con la empresa, todos sus equipos de ventas y servicio al cliente tenían que asistir a una sesión de capacitación de dos horas y media que cubrió detalles técnicos sobre el hardware tecnológico que usarían para vender productos, pero no definió ninguna propuesta de valor clara. Dos meses después del lanzamiento del producto, la compañía había alcanzado sólo el 11% de su objetivo. Fuimos a visitar a los equipos de ventas en persona para averiguar por qué. A cada paso, la gente nos dijo lo mismo: «No recibimos el mensaje que se supone que debemos estar comunicando sobre el producto».

Para profundizar, les preguntamos a estos mismos empleados qué sabían sobre el producto, su valor y la mejor manera de comunicar esas cosas a los clientes. Con esa información en mano, pudimos pasar más allá de los temas en los que tenían un control y crear tácticas de entrenamiento centradas en las áreas con las que más luchaban.

Creamos materiales de capacitación de tamaño de bits para llenar las lagunas de conocimiento, una hoja con infografías y viñetas que describían la información que faltaba o sobre la que se confundía. Esos conocimientos accesibles, examinados por representantes selectos de primera línea, eran fáciles de consumir para los representantes de ventas y se convirtieron en vehículos eficaces para un aprendizaje rápido. Además, los empleados pudieron revisar los materiales en su propio tiempo y luego sumergirse en ellos más profundamente durante las sesiones de capacitación programadas.

Este proceso de pruebas de línea de base, seguimiento con equipos de primera línea y diseño iterativo de capacitación es una manera eficaz y fácil para que la mayoría de las organizaciones colmar lagunas de conocimiento. En el caso anterior, condujo a resultados mucho más fuertes que las tácticas de entrenamiento tradicionales.

2. Personaliza la experiencia de entrenamiento en función de los comentarios del equipo.

Conocer de primera mano lo que está sucediendo en el piso hace posible que las empresas creen programas adaptados a las necesidades reales de sus equipos de ventas y clientes. Pero demasiado a menudo, tratan a los empleados como un grupo homogéneo simplemente porque trabajan bajo el mismo techo. Cuando esto sucede, los resultados de ventas sufren. Del mismo modo que los vendedores deben realizar investigaciones para diseñar mensajes dirigidos al cliente, las empresas deben recopilar comentarios de los empleados para mejorar y perfeccionar sus estrategias de capacitación, pero no a través de encuestas de satisfacción de los empleados.

Preguntar a los empleados cómo se sienten acerca de lo que han aprendido normalmente produce resultados inexactos- Sí. Los equipos de primera línea tienden a decir a la gerencia lo que quieren oír cuando hacen preguntas de opinión por temor a represalias. Para obtener información más precisa, sugerimos crear un foro estructurado para que los equipos de primera línea compartan sus experiencias. Hemos visto este trabajo una y otra vez con nuestros clientes.

Durante uno de nuestros proyectos de consultoría, por ejemplo, creamos un foro para que las personas de la empresa compartan sus comentarios. Trabajamos con el equipo de liderazgo para crear comités directivos para los diversos roles en sus divisiones de servicio al cliente y ventas. Teníamos llamadas regulares con cada grupo, durante las cuales cuestionaron nuestras suposiciones en torno a los mensajes de marca y nos proporcionaron orientación sobre qué materiales serían más útiles para ellos en el futuro. Nos enteramos de que las personas que lanzaban a los prospectos necesitaban información diferente a la gente que guiaba esos prospectos por el embudo. Después de recopilar estos comentarios, pudimos crear materiales adaptados a cada audiencia dentro del equipo de ventas, y ambos grupos de empleados superaron las expectativas de ventas.

Pero a veces los materiales en sí no son el problema. A veces el problema es cómo se entregan esos materiales. Otro cliente del que recogimos comentarios nos dijo que los cursos actuales de capacitación en webinar de la compañía eran ineficaces porque a los empleados de ventas les resultaba difícil concentrarse mientras estaban encadenados a sus escritorios. Lo que realmente querían era consumir nueva información de una manera que fuera relevante para sus horarios. Después de aprender esto, pudimos convertir la información del webinar en episodios de podcast que permitieron a los empleados entrenar en su propio tiempo y en formas por las que estaban entusiasmados.

El podcast también fue valioso porque dio al marketing una plataforma a través de la cual podía entregar un mensaje consistente a las ventas y pedir con franqueza comentarios de las ventas, permitiendo que los dos departamentos se alinearan mejor en la mensajería de productos y tácticas de primera línea.

Al pedir regularmente a los empleados que hagan aportaciones y mostrarles que se pondrá en acción, las empresas también pueden crear entornos de confianza y obtener lealtad de los trabajadores. Al final, la estructura, la consistencia y el seguimiento crean formas confiables de recopilar comentarios de los equipos de primera línea.

3. Concéntrese en fomentar la confianza.

La confianza en contar una historia de marca determina el éxito de las conversaciones en primera línea. Los representantes de ventas y los defensores del éxito de los clientes que se sienten preparados para mantener conversaciones en profundidad con los clientes superan constantemente a los que no lo hacen.

En nuestro estudio con FocusVision, descubrimos que los empleados de primera línea más seguros trabajaban para empresas con un mensaje de marca consistente en todo su equipo de marketing y ventas. Lo que es más importante, las empresas con los mensajes de marca más consistentes tenían entre un 33% y un 37% más probabilidades de utilizar experiencias marketing tácticas (a diferencia de ventas tácticas) para entrenar a los equipos de primera línea. Estas tácticas incluyeron el aprendizaje entre pares, grupos focales y eventos de lanzamiento para fomentar el compromiso y la emoción en torno a nuevas iniciativas. En otras palabras, las estrategias que usan los vendedores para cambiar el comportamiento del consumidor también impulsan un comportamiento consistente entre los empleados, incluida la forma en que comunican la historia de la marca.

Esto se debe en gran medida a que empoderar a los empleados para ser parte de esa historia y experimentar la marca que representan a su manera crea confianza y competencia de una manera que empujar la información no puede.

Sin embargo, cuando comparamos las tácticas de marketing más atractivas utilizadas durante las interacciones de ventas (como video, podcasts, realidad virtual y, en particular, interacciones uno-a-uno) con los métodos de capacitación utilizados para enseñar a los empleados de primera línea, vemos una enorme brecha. Esta es una importante supervisión por parte de muchos equipos de liderazgo.

Rogers Communications es un ejemplo de una empresa que tiene tanto éxito porque hacen lo contrario. Se centran en el marketing a su gente antes de comercializar a sus clientes. Liderazgo reúne los comentarios semanales de sus equipos de primera línea y utiliza sus sugerencias para desarrollar programas experienciales que los enseñan y celebran. Con frecuencia, la compañía celebra eventos de alto perfil para reconocer nuevas innovaciones en el servicio al cliente. Las ventas se tratan como una búsqueda comunal. Las tácticas se comparten regularmente entre sus compañeros, y las mejores se adoptan y usan en las primeras líneas. Al seguir las mejores ideas que vienen de dentro, Rogers hace que sus empleados sientan un sentido de propiedad y confianza que en última instancia mejora la experiencia del cliente.

Es seguro decir que la antigua forma de entrenar está muerta. La sobrecarga de información y los correos electrónicos con nuevas descripciones de productos ya no son suficientes para atraer a los empleados. Cuando las organizaciones tratan de decirle a los empleados exactamente lo que deben hacer o decir, crean un sistema rígido que a menudo deja a todas las partes involucradas sintiéndose frustradas. Pero cuando esas organizaciones establecen directrices sobre cómo la marca debe tratar a los clientes y dar a los empleados la capacidad de poner su propio sello auténtico en la interacción dentro de esas directrices, son más ágiles, más Centrado en los clientes y más eficientes.

Las organizaciones más fuertes y mejores tienen una alta alineación interna de marca y empleados que creen en la marca porque han sido hechos parte de ella. Las tácticas descritas anteriormente pueden ayudar a su organización a llegar allí.

Nota del editor: Una versión anterior de este artículo indicaba incorrectamente que Rogers Communications es un cliente de InnerView.

— Chris Wallace Via HBR.org