¿Su empresa se tambalea de crisis en crisis?

Muchas organizaciones se encuentran en un estado de crisis continuo y confían en los «héroes» de la empresa para apagar los incendios. Si bien a mucha gente le encanta la sensación de salvar el día, no debería ser una forma de vida. Si se ha preguntado por qué su organización tiene un buen desempeño en una crisis, pero tiene dificultades por lo demás, puede que sea hora de hacer una pausa y preguntarse por qué. Sus héroes pueden estar revelando que tiene un problema más profundo. El autor ofrece cuatro formas de alejarse de una cultura de crisis perpetua. En primer lugar, comprenda que el heroísmo no es una señal de compromiso, sino que es hora de hacer cambios en su organización. En segundo lugar, asegúrese de que la forma en que asigna los recursos es realista. En tercer lugar, mejorar la coordinación interfuncional. Y, por último, premie a los equipos, no solo a las personas.

••• Hace poco asistí a una reunión del equipo ejecutivo durante la cual estaban lidiando con una crisis: el envío de un cliente importante se había estropeado. El equipo estaba en modo triaje para minimizar los daños, hacer las paces con el cliente y volver a encarrilar las cosas. Al final de la reunión, el equipo estaba movilizado y listo para la ejecución. La lista de sus directores habituales, a los que se hace referencia con cariño como el «equipo SEAL de la empresa», estaba recopilada y se desplegaría para solucionar las cosas en cuestión de horas. Ted, el CEO y mi cliente, bromeó: «Dios mío, somos increíbles en una crisis. Simplemente no entiendo por qué no podemos ejecutar así _antes_ hay un problema». Ojalá tuviera un dólar por cada vez que oigo a un líder hacer esa declaración. Demasiadas organizaciones se encuentran en un estado perpetuo de extinción de incendios. A pesar de decir que quieren «aprender de lo que salió mal», a menudo siguen adelante una vez que las cosas se calman, sin reconocer que sus crisis suelen ser creadas por ellos mismos. En el caso de Ted, los sistemas técnicos no integrados entre las ventas (donde se hacían los pedidos) y la cadena de suministro (donde se gestionaban los pedidos) eran un problema de larga data, con muchas soluciones de «chicle y cinta adhesiva» para procesar los pedidos. Pero en este caso, el pedido era tan grande que ninguna de las soluciones funcionó. Culturas como la de Ted han confiado durante mucho tiempo en el heroísmo para hacer las cosas, y no solo durante una crisis. Los plazos rutinarios, los proyectos y el trabajo diario suelen caracterizarse por la necesidad de que las personas necesiten agotarse, trabajar toda la noche y mantener las cosas a un ritmo febril para garantizar los resultados. La mayoría de la gente presume que la cultura de los héroes se perpetúa mediante un modo de crisis continua. Pero un análisis más profundo podría revelar lo contrario: que, de hecho, las crisis perpetuas las genera una cultura que valora el heroísmo. Si su organización se inclina en esta dirección, estas son algunas cosas a las que debe prestar atención. **Comprenda que el heroísmo es adictivo, no es una señal de compromiso.** Como el fenómeno psicológico de[síndrome del héroe](https://www.psychologytoday.com/us/blog/the-high-functioning-alcoholic/201702/the-savior-complex), donde alguien crea un problema para salvar el día, las culturas empresariales también crean entornos adictivos que recompensan, intrínseca y extrínsecamente, la valentía de quienes se precipitan a los proverbiales incendios para apagarlos. En esos entornos, las personas piensan que la única manera de que las reconozcan es mediante conductas heroicas. En una organización con la que consulté, los empleados recurrían a cosas como configurar los correos electrónicos para que se enviaran a las 2:34 de la mañana, creando la ilusión de que habían trabajado toda la noche, o llegar a la oficina más temprano para que alguien los encontrara con la cabeza agachada sobre el escritorio y pareciendo agotados. Las bromas previas a la reunión solían ir acompañadas de comparaciones de listas interminables de tareas pendientes, proyectos con pocos recursos y la fingida de actitudes positivas ante los desafíos, todo ello orquestado en teatro para ganarse el estatus de héroe. Como ocurre con cualquier proceso de recuperación, el primer paso es admitir que hay un problema. Los entornos heroicos prosperan en las crisis grandes y pequeñas, y provocan subidones de dopamina y resacas de adrenalina como forma de vida. Están listos para[agotamiento](/2019/12/burnout-is-about-your-workplace-not-your-people) y[problemas de salud mental](/2018/11/we-need-to-talk-more-about-mental-health-at-work). En esos entornos, es fundamental admitir que este tipo de heroísmo no es una señal de que tenga personas muy comprometidas, sino una señal de que tiene una organización muy inmadura_._ La necesidad de heroísmo revela el hecho de que no ha ampliado los procesos de su organización para soportar de manera eficaz la peor parte de lo inesperado, dejando que las personas asuman. Si es honesto consigo mismo al respecto, puede centrar su atención en sacar las raíces más profundas de una cultura de héroes que están enterradas en esos procesos ineficaces. **Descubra las falacias en sus asignaciones de recursos.** Uno de los culpables más comunes que perpetúan las culturas de los héroes son los sistemas deshonestos de asignación de recursos y prioridades. En el sentido clásico de «poner 10 libras de trabajo en una bolsa de cinco libras», simplemente pedimos más a la organización de lo que tiene la capacidad o los recursos para lograr. Y cuanto más héroes den un paso adelante para cubrir el vacío, más se refuerza la idea de que está bien agotar los recursos más allá de sus límites. Peor que el heroísmo, esto también perpetúa el engaño generalizado. La gente se ve obligada a hacer previsiones tremendamente optimistas, a comprometerse con plazos poco realistas y a reducir sus presupuestos, lo que prepara el terreno para que los héroes entren corriendo y rescaten cosas. Las empresas maduras incorporan controles y contrapesos en sus procesos de asignación de recursos para permitir una conciliación honesta entre los compromisos y los recursos disponibles. No le piden más a la organización de lo que, siendo realistas, cuenta con los recursos para producir. El seguimiento regular del progreso permite realizar ajustes basados en hechos, no en promesas improbables. Cuando hay deficiencias, los líderes hacen preguntas con curiosidad antes de presionar a los directivos de nivel inferior para que redoblen sus esfuerzos. Y esos gerentes son libres de reconocer las limitaciones de sus recursos cuando se les pida que hagan más. Una gobernanza madura de los recursos permite a la organización absorber los desafíos imprevistos de manera más eficaz que pedir a los héroes individuales que lo hagan. **Refuerce la planificación y la coordinación interfuncionales.** Muchos fallos de coordinación, como los de Ted, son los que llevan a las crisis que requieren héroes para resolverlas. Dado que la mayor parte del trabajo actual cruza varios límites organizacionales, las mayores oportunidades de cometer errores se producen en las costuras organizativas, donde varias funciones deben colaborar para ejecutarse. En una cultura de héroes con la que he consultado, las estrategias se establecían únicamente dentro de las funciones individuales, de abajo hacia arriba. Luego, se dejó que el CEO y su equipo elaboraran el plan estratégico de la empresa. El problema era que no se había realizado ninguna calibración _al otro lado_ los silos de la organización. Por ejemplo, si una región incluía en sus objetivos una oferta limitada para impulsar sus ingresos en el segundo trimestre, no necesitaría garantizar los compromisos de recursos del desarrollo de productos, el marketing o la cadena de suministro para garantizar que esas funciones pudieran respaldar ese objetivo. Así que, cuando faltaban semanas para el segundo trimestre, hubo que encender un fuego en esos departamentos para que pudieran cumplir con esos compromisos, ya que no estaban en sus planes. El heroísmo era la única manera de hacerlo realidad. Por el contrario, las empresas maduras calibran sus procesos de planificación vertical y horizontalmente. No se ratifica ningún plan estratégico hasta que todos los compromisos estén alineados, los recursos para cumplir esos compromisos estén asegurados y esos compromisos estén integrados en los planes de todos los departamentos involucrados. Además, los compromisos se coordinan cuidadosamente entre los límites de la organización para que quienes los ejecuten puedan sincronizar sus esfuerzos sin necesidad de hacer heroísmo. **Recompense a los equipos tanto como a las personas.** Durante sus reseñas de talentos y conversaciones, escuche atentamente cómo habla de sus héroes de siempre. ¿Cómo refuerza sin darse cuenta su necesidad de ser[indispensable](https://novelcoworking.com/blog/hero-syndrome-in-the-workplace/) — ¿una necesidad que usted ayudó a crear? ¿Se les «recompensa» con tareas interesantes? ¿Promociones? ¿Bonificaciones especiales? Sepa que hacer proliferar su condición de héroe puede ser más cruel que afirmarlo. Las personas cuya identidad se ha reforzado como héroes tienen un malsano sentido de la obligación, se sienten culpables por decir que no y, eventualmente, pueden agotarse y tener derechos. Con el tiempo, su halo se cambia por resentimiento, ya que sus compañeros envidian los focos de los que han disfrutado. Las organizaciones maduras incorporan recompensas por el desempeño del equipo en su sistema. Crean recompensas tanto intrínsecas como extrínsecas por ayudar a los demás y pedir ayuda, e incluso por no cumplir y, al mismo tiempo, acercan a la organización a la meta. Microsoft, por ejemplo, ha incorporado en su sistema de evaluación del desempeño dos categorías de desempeño adicionales, además de la contribución individual: «Contribución a los demás» mide la forma en que una persona ha colaborado para apoyar el trabajo de los demás y «Aprovechar a los demás» mide qué tan bien alguien pidió ayuda y se basó en las ideas de los demás. Este equilibrio ayuda a las personas a entender sus contribuciones individuales únicas y, al mismo tiempo, reconocen que confiaron en los demás y que otros confiaron en ellos para lograr sus objetivos. Si bien a todo el mundo le encanta la sensación de ser necesitado, de salvar el día en caso de apuro, no debería ser una forma de vida. Si hace tiempo que se está rascando la cabeza acerca de cómo su organización se desempeña tan fácilmente y de manera brillante en una crisis, puede que sea hora de hacer una pausa y preguntarse por qué. Puede que sus héroes no sean el emblema del compromiso y el sacrificio poco comunes que pensaba que eran. Puede que solo estén revelando que tiene un problema más profundo.