¿Su empresa familiar tiene un plan de sucesión?

Cuando una empresa familiar asume que la próxima generación puede simplemente tomar el relevo donde lo dejaron su madre o su padre sin hacer una pausa a considerar la descripción del puesto de CEO, la gobernanza o la evolución del contexto empresarial, es posible que se esté preparando para el fracaso. Las familias se han separado, se ha perdido la reputación y las empresas se han derrumbado porque la generación que tenía el control no pensó en cómo preparar a la próxima generación para el éxito. Así como una empresa debe reinventarse a medida que los mercados cambian, una familia empresarial debe reinventar (o al menos revisar y actualizar cuidadosamente) su modelo de propiedad y liderazgo. Intente entender los actores y las dinámicas cambiantes para tener un mejor contexto para lo que su empresa, su familia y sus propietarios necesitan en el futuro.

••• Un día antes de cumplir 35 ^th cumpleaños, Hampton Berger*, miembro de la cuarta generación de una exitosa empresa de fabricación familiar, estaba frente a la oficina de su padre esperando ansiosamente para hablar sobre el plan de sucesión de su padre. Hampton se había pasado la vida «marcando las casillas» y esperaba que lo posicionaran para hacerse cargo del negocio familiar algún día: obtuvo un MBA y recibió varios ascensos en su puesto de I+D en un fabricante mundial de automóviles antes de unirse a la empresa familiar. Para gran alivio de Hampton, su padre anunció que Hampton heredaría el control de la propiedad y pasaría a ser CEO de la empresa, tal como lo habían hecho su padre y su abuelo, con efecto inmediato. Cuando Hampton se dio cuenta de que su sueño de infancia se había cumplido, pensó para sí mismo: «¿Qué podría salir mal?» Resultó que mucho. Como ocurre en muchas empresas familiares bien intencionadas, la sucesión en la empresa familiar de Hampton se basó en la idea de que los líderes de la próxima generación podían simplemente ponerse en la piel grande de sus predecesores y dirigir el negocio (y la familia) exactamente como lo habrían hecho mamá o papá. Pero eso no tiene en cuenta que es probable que cada nueva generación de líderes tenga habilidades e intereses diferentes, y que los contextos y las necesidades empresariales cambian inevitablemente con el tiempo. Cuando una empresa familiar asume que la próxima generación puede simplemente tomar el relevo sin hacer una pausa para considerar la descripción del puesto de CEO, la gobernanza o la evolución del contexto empresarial, puede que se esté preparando para el fracaso. Nos gusta llamarlo «La falacia de las secuelas». En Hollywood, se crearon muchas secuelas en la década de 1910[como medida de ahorro de costes](https://www.theguardian.com/film/2019/may/16/hollywood-sequels-cinema-avengers-endgame) que permitía a los directores reutilizar decorados, vestuario y utilería. Las secuelas se han convertido en un gran negocio en Hollywood porque crean conciencia previa: la sensación de confort y familiaridad del público con el concepto que a menudo lleva a grandes números de taquilla hoy en día. Las secuelas de la empresa familiar tienen rasgos similares a las secuelas cinematográficas. Pero en la empresa familiar, no se reutilizan los decorados y el vestuario, sino las estructuras de propiedad, las descripciones de las funciones y los procesos de toma de decisiones. Sobre el papel, dejar de lado una secuela de un negocio familiar tiene mucho sentido. Después de todo, lo que funcionó para la generación mayor debería funcionar para sus hijos, ¿verdad? La promulgación de secuelas también suele ofrecer el camino que menos se resiste: no es necesario que la generación sénior cambie sus propias responsabilidades antes de la sucesión (o después), ni que cambie la forma en que sus organizaciones toman las decisiones. Pero ese camino puede conllevar desafíos importantes. En nuestro ejemplo anterior, la familia Berger tradicionalmente transfería la propiedad mayoritaria y el puesto de CEO al hombre mayor de cada generación sucesiva, sin siquiera considerar a otros candidatos. Otros hermanos de esa generación pasaron a ser copropietarios, pero no se les dio la oportunidad de dirigir el negocio y se esperaba que permanecieran pasivos como propietarios. En la generación del padre de Hampton, ese acuerdo había funcionado bien y a su padre se le permitía dirigir el negocio como mejor le pareciera. Pero el liderazgo de Hampton no fue tan fluido. Tras la muerte de su padre, Hampton y sus hermanos pasaron a ser copropietarios de la empresa y Hampton permaneció en el puesto de CEO. Siguiendo el manual tradicional de su padre, Hampton tomó varias decisiones importantes sin consultar a sus hermanos. La decisión unilateral de Hampton de reemplazar a varios directores del consejo de administración desde hace mucho tiempo fue la proverbial gota que colmó el vaso. Aunque sus intenciones eran buenas (estaba incorporando nuevos miembros del consejo de administración con experiencia en un segmento del negocio en crecimiento), los hermanos de Hampton se enfurecieron por sus acciones, no solo porque mantenían una estrecha relación con los directores sustituidos, sino porque temían que se ignoraran sus opiniones como copropietarios. La relación de Hampton con sus hermanos se convirtió en luchas internas, importantes pérdidas comerciales y, finalmente, en demandas. Esta secuela de Succession fue un fracaso. **Cómo evitar estos desafíos de sucesión** Su empresa familiar podría evitar la falacia de la secuela por pura suerte. Las superestrellas de la próxima generación pueden tener las relaciones adecuadas con sus hermanos para suavizar los celos. O el contexto empresarial podría crear oportunidades para que otros miembros de la familia encuentren su nicho y coexistan dentro de la estructura existente, o que se dediquen a sus pasiones en otros lugares, evitando así los celos o la lucha por el poder. Pero según nuestra experiencia, esas historias de éxito son la excepción. Las familias se han separado, se ha perdido la reputación y las empresas han fracasado, todo porque la generación que tenía el control no dejó de pensar en la tradición de cómo preparar a la próxima generación para el éxito. Ni Hampton ni su padre reconocieron que, en las generaciones sucesivas, las empresas familiares normalmente necesitan involucrar a diferentes personas, con diferentes intereses, relaciones y aspiraciones, que operan en un entorno empresarial diferente, con un contexto y una cultura de propiedad diferentes, e incluso la familia a medida que se añaden los nuevos cónyuges. Cuando la empresa y la familia cambian, pero el enfoque de ser propietario y gestionarlos no lo ha hecho, casi siempre tiene un final triste. Así como una empresa debe reinventarse a medida que los mercados cambian, una familia empresarial debe reinventar (o al menos revisar y actualizar cuidadosamente) su modelo de propiedad y liderazgo. Según nuestra experiencia, las familias deben tomar cinco medidas antes de las decisiones de sucesión: - **Articule la dinámica cambiante.** A medida que las familias crecen, inevitablemente se vuelven más complejas. Lo que antes pasaba bajo un mismo techo en una generación puede extenderse rápidamente a varios hogares. Crecer con experiencias diferentes a menudo da como resultado un grupo de personas con un conjunto mucho más amplio de intereses, expectativas y comportamientos. Coordinar estos grupos más diversos presenta desafíos muy diferentes. Intente entender los cambios de los actores y la dinámica actualizando su árbol genealógico y analizando los cambios desde el último período de transición hasta la actualidad para tener un mejor contexto de lo que su empresa, su familia y sus propietarios necesitan en el futuro. Y una vez que comprenda esas diferencias, asígneles un nombre explícito y mantenga varias conversaciones con su familia y sus propietarios para analizar cómo podrían afectar esas diferencias al futuro. - **Busque consejos ajenos a la empresa.** Colabore con otras familias de negocios para entender cómo han gestionado su proceso de transición. Si bien su situación puede ser diferente a la suya, conocer su enfoque y las razones por las que eligieron su camino puede arrojar luz sobre sus propios desafíos y decisiones. Por ejemplo, ¿cómo decidieron transferir la propiedad a la siguiente generación y por qué? ¿De quién fue la experiencia que buscaron en el proceso? ¿Cómo crearon la alineación tanto en las generaciones actuales como en las futuras? Sea abierto durante estas conversaciones, ya que suelen introducir nuevas perspectivas que no ha considerado anteriormente. Y ver ejemplos a menudo puede ayudar a desarrollar el coraje que se necesita para romper la tradición. - **Tenga una mente abierta.** Respete la tradición y comprenda por qué se tomaban las decisiones en el pasado. Pero no se quede atrapado en las conversaciones que comienzan con «pero así es como siempre hemos hecho las cosas aquí». En cambio, hable con sus compañeros propietarios sobre lo que haría en ausencia de una tradición. ¿Puede mantenerse fiel a su pasado y, al mismo tiempo, adoptar nuevas ideas? ¿Podría trazar un camino mejor a seguir si elimina algunas ideas preconcebidas que ya no se aplican? El[La familia Antinori en Italia hizo precisamente esto](https://top100.winespectator.com/article/the-family-trust/) cuando, después de 25 generaciones de transmitir la propiedad y el liderazgo de su negocio vinícola a sus hijos, dividieron la propiedad en partes iguales entre tres hijas y dividieron la dirección del negocio según los puntos fuertes de cada hija. Lo pudieron hacer en parte porque eliminaron las ideas preconcebidas sobre el funcionamiento de la sucesión y empezaron con borrón y cuenta nueva. Al final, la tradición puede que lo guíe, pero no deje que sea la razón principal para continuar por su camino de sucesión. - **No se comprometa con las decisiones de sucesión demasiado pronto.** El orgullo que conlleva incorporar a la próxima generación al negocio y, como miembro de la familia de la próxima generación, honrar la tradición de su familia, puede llevar a algunas personas a tomar su decisión de sucesión demasiado pronto. Comprometerse prematuramente como miembro de la familia de la generación sénior o junior puede ejercer una presión indebida sobre los sucesores y alejar a los talentosos, tal vez incluso _más_ _talentoso_ — miembros de la familia. En su lugar, desarrolle un plan y un proceso que puedan evolucionar con el tiempo, uno que tenga en cuenta la nueva información a medida que esté disponible y que el curso corrija según sea necesario. En pocas palabras, haga de la planificación de la sucesión un tema que los propietarios discutan con regularidad y se sigan preguntando: «¿Contamos con las personas adecuadas en los lugares correctos que trabajan bien juntas para tomar las decisiones correctas con la información correcta para nuestros propietarios y nuestra familia?» - **Hable abiertamente sobre los planes para el futuro.** La planificación de la sucesión es un proceso, no un hecho, y afecta por igual a la familia, la empresa, los propietarios y las comunidades en las que opera cada uno de estos grupos. Interactúe con cada uno de ellos, especialmente con la próxima generación, durante el proceso de planificación de la sucesión. Hable con ellos sobre el pasado, lo que funcionó bien y lo que supuso un desafío. Comparta sus aspiraciones y puntos de vista sobre cómo sería un futuro ideal. Reconozca las tradiciones, las diferencias, las nuevas innovaciones y los aspectos personales de la sucesión. Por ejemplo, si bien un líder de la generación actual es capaz de tomar unilateralmente la mayoría de las decisiones sobre la empresa como propietario mayoritario, quizás a la próxima generación le iría mejor con un proceso de gobierno que delegue algunas decisiones en un consejo de administración independiente y exija que las decisiones importantes sean aprobadas por la mayoría de los copropietarios. Puede que la próxima generación apoye esta secuela o que tenga ideas diferentes. Hacer todo esto no solo creará una visión compartida del futuro e impulsará el compromiso de ambas generaciones, sino que también proporcionará a la próxima generación una hoja de ruta sobre cómo, eventualmente, hacer la transición a sus propios hijos. En el cine,[Marvel Studios ofrece un ejemplo excelente](/2019/07/marvels-blockbuster-machine) de cómo evitar la falacia de la secuela. Marvel Cinematic Universe ha publicado más de 22 títulos en poco más de una década,[recaudando más de 18 000 millones de dólares](https://www.economist.com/prospero/2019/04/24/avengers-endgame-is-just-the-beginning) durante ese tiempo, sin reiniciarse ni reemplazar su reparto. Pero cada película posterior ha evolucionado un poco, con personajes individuales que han ganado más o menos protagonismo, se han desarrollado nuevos talentos de superhéroes y el contexto del desafío al que se enfrentan ha cambiado para que los diferentes superhéroes tengan la oportunidad de desempeñar papeles importantes. Como familias y propietarios de negocios, es su trabajo (y su oportunidad) asumir el papel de director para crear un futuro en el que cada uno de sus personajes pueda sobrevivir y prosperar para las generaciones venideras. _*Se han cambiado todos los datos de identificación._