¿Su empresa familiar fomenta la disidencia?

Los desafíos a los que se enfrentan las empresas familiares son más complejos que en el pasado. Ninguna persona de la empresa tendrá las soluciones para esos desafíos. Una persona tampoco puede saber los desafíos y oportunidades futuros que se presentarán. Requiere una diversidad de perspectivas e ideas. Las investigaciones muestran que las empresas que tienen altos niveles de diversidad e inclusión tienen casi el doble de probabilidades de ser líderes en innovación en su mercado, superando a sus pares en un 35%. Para ofrecer perspectivas más diversas, los líderes sénior tienen que crear seguridad psicológica y permitir la disidencia constructiva, al tiempo que mantienen conexiones profundas con la misión. Al combinar una amplia experiencia con una cultura de disenso constructivo, una empresa familiar podrá resolver de forma proactiva cuestiones espinosas, aumentar la eficacia de su toma de decisiones y abrir la puerta a la innovación.

••• Algunos de los[las empresas más antiguas del mundo son de propiedad familiar](https://www.businessinsider.com/oldest-companies-on-earth-2014-8) — y muchos datan de varios siglos. Son el epítome de la resiliencia. Al igual que otras empresas, las empresas familiares viven en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), en el que el éxito pasado no garantiza el éxito futuro. Si bien las empresas familiares pueden tener la ventaja de una conexión profunda con su misión, un fuerte liderazgo por parte de uno o más miembros de la familia y un grupo cercano de asesores, estos puntos fuertes pueden ser puntos débiles en el mundo de la VUCA. En un entorno que cambia rápidamente, aislarse demasiado puede dificultar la capacidad de ver las señales de alerta temprana en el mercado o los cambios en los perfiles de los clientes, y se hace demasiado fácil creer que el éxito del pasado casi garantizará el éxito futuro. Se puede crear una cámara de eco con las mismas perspectivas e ideas, ya que son demasiado comunes en el negocio. Para fomentar la resiliencia para el futuro, una de las cosas más importantes que pueden hacer las empresas familiares es aumentar la diversidad de perspectivas de la empresa y la inclusión de diferentes voces.[Investigación](https://www.youtube.com/watch?v=dGfcc4Np_Sc) muestra que las empresas que tienen altos niveles de diversidad e inclusión tienen casi el doble de probabilidades de ser líderes en innovación en su mercado, superando a sus pares en un 35%. Para ofrecer perspectivas más diversas, los líderes sénior tienen que crear seguridad psicológica y permitir la disidencia constructiva, al tiempo que mantienen conexiones profundas con la misión. Así es como: ## **Cree seguridad psicológica.** La seguridad psicológica es un requisito previo para que las ideas y opiniones diversas prosperen en cualquier negocio. Pero en las empresas familiares, donde puede haber más temores de dañar las relaciones familiares o la reputación familiar, la necesidad de seguridad psicológica se hace aún más pronunciada. Para crear seguridad psicológica en una empresa familiar, es importante: **Admita los errores.** La seguridad psicológica comienza cuando los miembros mayores de la familia admiten errores comerciales. Las generaciones mayores de la empresa familiar se enorgullecen, con razón, del éxito y la riqueza que han creado para su familia. Pero además de ese orgullo, puede que haya menos voluntad de expresar falibilidad. Las admisiones de los principales líderes marcaron la pauta a seguir. Es importante comunicar que, de ahora en adelante, no todas las decisiones o acciones estarán exentas de errores y posicionarlas como una oportunidad de análisis y aprendizaje. Por ejemplo, un familiar mayor puede decir: - «Tengo años de experiencia, pero no estoy tan cerca de algunas de estas áreas como todos ustedes. Rechaza la solución que voy a proponer». - «¿En qué más deberíamos pensar, según su perspectiva?» - «Cometí un error. Así es como lo voy a arreglar». O: «Cometí un error. Hablemos de cómo seguir adelante». Cuando admita errores, no se detenga en explicar las distintas razones por las que ocurrió o quién tiene la culpa. Uno de los mejores líderes con los que he trabajado fue presidente de una división de una empresa familiar de productos químicos especializados. En una reunión de los presidentes de división, el CEO lo denunció por un error que había cometido. Él respondió: «Sí, cometí un error. Esto es lo que hago para rectificarlo y aprender de ello». No hay una explicación larga. Sin excusas. Sin señalar con el dedo. Al demostrar su falibilidad, reforzó la confianza de sus compañeros y del CEO. **Coloque barandas de comunicación.** Las barreras o directrices conductuales y financieras pueden ayudar a aclarar cómo y cuándo alzar la voz. Las empresas familiares tienen la ventaja de un compromiso profundo con una misión clara: su «por qué». Ante los rápidos cambios de la tecnología, las condiciones globales y las expectativas de los clientes, ese «por qué» puede proporcionar las barandillas necesarias para dar libertad al «cómo». En más de una década de investigación,[Donald Sull y Kathleen M. Eisenhardt](/2012/09/simple-rules-for-a-complex-world) descubrió que identificar las necesidades empresariales críticas y crear directrices sencillas permitían a las personas entender las prioridades de la empresa y generar ideas innovadoras. Directrices sencillas que ponen en práctica su misión, sus valores fundamentales y su negocio. Pueden incluir normas como «nuestro impacto ambiental debe ser neutro» o «atender primero al cliente». **Establecer límites claros para la disidencia.** La seguridad psicológica aumenta cuando se hacen distinciones claras sobre cuándo y cómo se discute el negocio y cualquier disenso subsiguiente. Mi empresa es una empresa familiar. No hablamos de negocios fuera del horario laboral a menos que sea urgente. La cena familiar no es momento para desarrollar nuevos productos. Tras una difícil conversación de negocios, informamos para asegurarnos de que ningún resentimiento se traslade al tiempo en familia. «Cuando cada cena o día festivo familiar se convierte en una reunión de la junta, la probabilidad de insatisfacción al reunirse es muy alta», como me dijo Ryan Ansin, expresidente de una red colaborativa de 300 oficinas familiares, en una entrevista reciente. «Mantenga las vacaciones en familia alejadas de las conversaciones sobre la rutina diaria, de las decisiones profesionales y céntrese en la gratitud, la presencia y la novedad juntos». Una vez que haya creado un entorno de seguridad psicológica, estará preparado para sentar las bases para que diversas perspectivas y voces se unan a la conversación. ## **Fomente la diversidad de perspectivas y voces.** Compartir perspectivas diversas dentro de una empresa familiar puede conllevar desafíos. Sin embargo, las cuatro acciones siguientes, si se implementan juntas, pueden aumentar la diversidad de perspectivas y mejorar la cohesión dentro de la empresa. Cada una de ellas ayuda a abordar el dilema de utilizar las ideas de la generación mayor y, al mismo tiempo, aprovechar las nuevas ideas de las generaciones más jóvenes y de la dirección, los asesores y el personal no familiares. **1. Haga de la disidencia y el intercambio de perspectivas diversas un valor fundamental.** Una vez trabajé en una empresa familiar en la que los fundadores tomaban decisiones con regularidad dentro de la familia y comunicaban la decisión a los miembros no familiares del equipo sin explicación. Cuando un miembro del equipo cuestionó una decisión, los fundadores la aprovecharon como una falta de fe en la dirección de la empresa, más que como una oportunidad de obtener diferentes puntos de vista. En cambio, los líderes familiares harían bien en explorar la disidencia constructiva explicando por qué se tomaron las decisiones, sintiendo curiosidad por las preocupaciones y manteniendo una conversación sobre el razonamiento y los datos detrás de las decisiones. Esto demuestra un interés genuino por escuchar voces diferentes. **2. Contrate a empleados más diversos que no sean familiares.** Los directores de contratación suelen contratar a personas que son similares a ellos. Es una tendencia humana básica estar más cómodo con los que más se parecen a nosotros. Pero contratar a personas que no son similares a nosotros acelera la creación de una cultura de perspectivas diversas. En sus esfuerzos de contratación, defina la diversidad en términos generales. Busque la diversidad de pensamiento y estilos de comunicación. Busque diferentes generaciones, orígenes y datos demográficos, por citar algunos ejemplos. Para contratar con éxito a empleados que no sean familiares para la empresa, piense en cómo podrán contribuir a la empresa de manera significativa. Asegúrese de crear seguridad psicológica para ellos, igual que para otros miembros de la familia. **3. Utilice un proceso de toma de decisiones coherente.** Ansin aconseja que antes de tomar decisiones finales de alto riesgo, las partes interesadas de la empresa familiar deberían «fomentar la toma de decisiones sistemática que incorpore al proceso estudios de casos y datos, sin sesgos, ya sean de los propios directores y beneficiarios, o de terceros». La familia podría organizar foros familiares para evaluar la situación y generar posibles alternativas, con foros adicionales para conocer las opiniones de personas que no son miembros de la familia. Una vez más, los datos son clave en estas conversaciones, y las generaciones mayores deben seguir el modelo de la toma de decisiones basada en los datos. Una aplicación más dictatorial de su perspectiva solo cerraría las conversaciones futuras. Y asegúrese de distribuir la responsabilidad de aportar nuevas perspectivas, incluida la identificación de asesores o expertos externos. Por ejemplo, los miembros de la próxima generación pueden tener una mejor visión de la tecnología o la cultura de la generación Z, mientras que los miembros sénior pueden tener una amplia experiencia en temas de gobierno. **4. Utilice técnicas comprobadas para la disidencia constructiva.** El[preguntas que hace un líder](https://sloanreview.mit.edu/article/the-power-of-asking-pivotal-questions/#reflink17) a veces se interponen en el camino de promover la disidencia constructiva y de tomar decisiones más inteligentes. Para evitar ese problema: - Haga preguntas que cambien de perspectiva, como «¿Qué me falta aquí?» o «¿Cómo abordarían esto los clientes más jóvenes?» - Asignar[abogado del diablo](https://www.chieflearningofficer.com/2013/02/06/constructing-a-culture-of-dissent__trashed/) para argumentar a propósito la otra parte. Cambie esta función entre los miembros de la familia. El prefacio dice: «Hago el abogado del diablo» para reducir la probabilidad de que las personas se sientan atacadas. - Responda con curiosidad en lugar de tratar de defender su posición. Por ejemplo, cuando escuche disenso, primero trate de entender su perspectiva lo más a fondo posible antes de responder con preguntas y declaraciones abiertas como: «Dígame más», «Ayúdeme a entender su forma de pensar» o «¿Cuál cree que es el impacto?» Si se trata de una conversación grupal, una vez que sienta que tiene una comprensión más profunda, invite a otras personas a la conversación. A medida que incorpore voces más diversas, descubrirá que tener una variedad de perspectivas tiene ventajas convincentes. Una de estas ventajas es la oportunidad de introducir la idea de «ambas cosas» en las discusiones de equipo. ## **Adopte una mentalidad de «ambas cosas y».** A menudo, cuando se presentan ideas y datos diferentes, un punto de vista o solución no es del todo correcto y el otro no es del todo incorrecto. Cada uno puede estar incompleto o tener sesgos. La clave es no ahondar, defender una posición haciendo caso omiso total de la otra. ¿Cómo podría una mezcla de ideas crear una mejor decisión final? Adoptar una mentalidad de «ambas cosas» puede resultar en decisiones que demuestren ser más acertadas con el tiempo. Por ejemplo, en un entorno en el que el sector del capital riesgo ha experimentado un aumento de más de 10 años, es posible que las personas de 20 y 30 años de su empresa nunca hayan experimentado la idea de perder la camisa; solo han visto aumentar su valor en el papel. Están trabajando con un conjunto de datos incompleto. Los jóvenes de más de 40 años que han vivido ciclos más volátiles tendrán perspectivas diferentes. Como señaló Ansin al compartir este ejemplo, «es fundamental encontrar superposiciones entre el pensamiento ambicioso de la generación más joven y el punto de vista más conservador de la generación mayor. Hay un equilibrio que debe lograrse». Los desafíos a los que se enfrentan las empresas familiares son más complejos que en el pasado. Ninguna persona de la empresa tendrá las soluciones para esos desafíos. Una persona tampoco puede saber los desafíos y oportunidades futuros que se presentarán. Al combinar una amplia experiencia con una cultura de disenso constructivo, una empresa familiar podrá resolver de forma proactiva cuestiones espinosas, aumentar la eficacia de su toma de decisiones y abrir la puerta a la innovación.